Ergon Kft.A . egy olyan vállalat, amely sok hasonlóságot mutat a Barry-Wehmillerrel. Mindkettő olyan vállalatcsalád, amely a gyártási és infrastrukturális iparágakat támogató megoldások széles skáláját kínálja. Mindkettőjüknek régóta vezetői voltak, akik azóta elhunytak, és mély kulturális értékeket vittek szervezeteikbe.
Chapman & Co. Leadership Institute abban a kiváltságban volt része, hogy az Ergonnal együttműködve segíthettek megfogalmazni azt a kultúrát, amely több mint 70 éve táplálja a vállalat sikerét. Együttesen rögzítették az Ergon szervezetének középpontjában álló hiedelmeket, értékeket és vezetési elveket, és lefordították azokat az úgynevezett Sárga Kerékpár Filozófiává – egy közös kulturális Sarkcsillaggá, amelynek célja, hogy iránymutatást adjon az Ergon vezetésében, döntéshozatalában, az ügyfelek kiszolgálásában és a növekedésben a jövő generációi számára.
Ebben a podcastban a kulturális értékek artikulálásának folyamatáról fogunk beszélni, és arról, hogy miért volt fontos ez az Ergon számára. Mindez Andrew Barenz (Chapman & Co.) és Lance Puckett, az Ergon Inc. energetikai és speciális megoldásokért felelős ügyvezető alelnöke, valamint az Ergon - Refining Inc., az Ergon - West Virginia Inc. és a Resinall Corp. elnöke közötti beszélgetésen keresztül valósul meg.
Az epizódot a fenti linken, vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül hallgathatod meg.
Másolat
Lance Puckett: Az Ergon egy családi tulajdonban lévő vállalat, amely körülbelül 1954 óta működik. Egy nagyon sokszínű és integrált vállalat. Most a Lampton család harmadik generációja dolgozik ebben a szakmában. Nagyon büszkék vagyunk erre, és egy csodálatos családnak dolgozunk, ahogy azt szerintem a podcastból is megtudhatják. Nagyszerű időszak volt, körülbelül 30 évnyi tapasztalattal egy igazán fenomenális vállalatnál.
Andrew Barenz: Lance, nagyszerű karriert tudhatsz magad mögött az Ergonnál, mesélj egy kicsit arról, hogyan kezdődött. Hogyan nézett ki a vezetői utad?
Lándzsa: Szinte rögtön az egyetem után kezdtem. Vegyészmérnöki diplomám volt, és folyamatmérnökként kezdtem a Mississippi állambeli Vicksburgben található finomítónkban. Ez a szerepkör magában foglalja a finomító optimalizálásával kapcsolatos összes dolgot, legyen szó projektekről vagy a napi működésről. Nagyon-nagyon hálás vagyok minden frontvonalbeli operátornak és karbantartónak, akikkel együtt dolgozhattam.
Nagyon hálásak voltak azért, amit tesznek azért, hogy a dolgok a nap 24 órájában, az év 365 napján működjenek. Aztán onnan, az üzemi környezetből, az értékesítési részlegünkhöz kerültem. Körülbelül tíz évet töltöttem ott. Elkezdtem termékeket értékesíteni az ügyfeleinknek, majd a globális értékesítési csapatunkat vezettem.
Röviddel ezután ügyvezető alelnöki pozícióba helyeztek át. Az energia- és speciális megoldások üzletágunkat vezetem. Ez két finomítót foglal magában, egyet Vicksburgban, Mississippi államban, egyet Newellben, Nyugat-Virginiában, valamint két speciális vegyipari létesítményt Severnben, Észak-Karolinában és Hattiesburgban, Mississippi államban. Tehát ez magában foglalja mind az említett üzletágak működési oldalát, mind a marketing oldalt, és a termékeket ezekből a létesítményekből szállítja a világ minden tájára.
András: Hogyan gondolkodik a tervek egyensúlyozásáról? Hogyan oldja meg a feszültséget a különböző prioritások és fókuszok között?
Lándzsa: Úgy gondolom, hogy az egyensúly a múltbeli tapasztalataim alapján természetes módon jön létre. Nem dolgoztam az első vonalban. Nem voltam értékesítő, aki közvetlenül az ügyfelekkel dolgozott volna, az ügyfélszolgálatra, az ellátási láncra és minden másra támaszkodva. Ez valóban növeli az emberek megbecsülését annak, ahol a munka elvétetett.
Vezetői szerepkörben stratégiát kell kidolgozni és jövőképet kell lefektetni. Ha ezeket a dolgokat meg tudod tenni, és beszélni azokkal az emberekkel, akik a vállalkozásod szívében állnak, az szerintem természetes egyensúlyt teremt. Ez valóban segít abban, hogy a szervezet valóban hogyan működik. Most, a vállalati irodában lévén, azt hiszem, a vezetés egyik igazi kihívása az a távolságtartás, amely az üzletünk frontvonalában dolgozó emberektől jött létre.
Ez egy kihívás. Sajnos ebben a szerepben rengeteg felelősség van. Sok mindent kell elvégezned minden nap. Nagyon tudatosnak kell lenned, hogy továbbra is a pulzusán tartsd az ujjad mindazoknak, akik nap mint nap elvégzik a kemény munkát. Szerintem ez a szerep egy kritikus része. Nagyon tudatosnak kell lenned.
András: Kérdés hozzád: Személyes téren, miután nagyon sikeres karriert tudtál felmutatni, mi lenne a legfontosabb vezetési lecke, amit megosztanál a hallgatóinkkal, amit a karriered során tanultál?
Lándzsa: Azt hiszem, a legfontosabb tanulság az, hogy könnyű belemerülni a pénzügyi mutatókba. Te vezeted ezt a szervezetet, és nyereségesnek kell lenned. Szerintem a vezetés tanulsága az, hogy elismerjük és emlékezzünk arra, hogy az emberek teszik lehetővé a dolgokat nap mint nap. Ez valóban megbecsülést adott a profitért, és nyereségesnek kell lennünk.
De az egyensúly a jövedelmezőség, az emberek és a kultúra között, és annak elismerése, hogy mennyire fontosak mindabban, amit csinálsz. Ha a frontvonalra tudsz koncentrálni, és az emberek, akik ezt elérik, minden nap keményen dolgoznak, a siker sokkal könnyebbé válik. Ennek egyik kritikus része, hogy mindenki megértse a saját jelentőségét az általános üzleti tevékenységünkben.
Amikor megérted a jelentőségét – és ők is megértik –, akkor értékeled annak fontosságát, hogy valóban befektessünk beléjük, és olyan munkakörnyezetet teremtsünk, amely egyszerre jutalmazó és kihívásokkal teli. Azt hiszem, ez a sikerünk egyik kulcsa. Ez az alapítónktól ered. Pontosan így tekintett a sikerre.
András: Ez egy nagyszerű átmenet a történetünkbe. Mielőtt belemerülnénk, érdekesnek tartom, ahogy leírod az emberközpontúság fontosságát a szervezetben dolgozók számára, hogy látva, meghallgatva, értékesnek érezzék magukat, lássák a relevanciájukat, de a felsővezetők számára is, akik talán inkább a stratégiáért, a vízióért és az általad leírt pénzügyi képért voltak felelősek. Segít abban, hogy a földön maradj az embereid megértésében, a beléjük való befektetésben, és ebben a perspektívában maradj.
Lándzsa: Amikor emberekről beszélünk, valójában a szervezet kultúrájáról beszélünk. Amikor értékeljük az emberek fontosságát, befektetünk beléjük. A kultúra hatalmas befektetés, hogy fenntartsuk a környezetüket, amelyben élnek, és amely kifizetődő. Amikor ezt tesszük, diszkrecionális energiát nyerünk az embereinktől. A kultúránkat a teljesítmény mozgatórugójának tekintjük.
Nagyon érdekes folyamat volt felismerni, hogy a kultúra a teljesítmény mozgatórugója. Nem a teljesítmény. Amikor a teljesítmény nagyszerű, és sok pénzt keresel, nos, akkor a kultúra is nagyszerű. Nálunk fordítva van. Hisszük, hogy a kultúra az, ami megteremti a teljesítményt. Amikor elfogadjuk ezt a filozófiát, a kultúra nagyon fontossá válik. Az emberekbe való befektetés nagyon fontossá válik. Ha ezt a vállalat egyik fő fókuszaként tudjuk tartani, azt hiszem, az természetes környezetet teremt a győzelemhez.
András: Ez volt minden bizonnyal az egyik dolog, ami a legjobban feltűnt nekem, Lance, a veled és a csapattal való közös munka során, hogy a kultúra mennyire kritikus és központi szerepet játszik a szervezet sikerében. Azt hiszem, sok szervezet úgy gondol a kultúrára, mint egy felesleges, kellemes, mellékes dologra.
A mindennapi üzleti tevékenységre összpontosítunk, és a kultúra egyfajta dolog, ami az üzlet peremén történik. De az Ergonnál – azt hiszem, ezt mondtad –, van egy olyan hangsúly, hogy a kultúra hajtja a teljesítményt. A kultúra nagyon lényeges és kritikus fontosságú az üzlet és a szervezet sikere szempontjából.
Lándzsa: Vezetőként és alkalmazottként a pénzügyi vonatkozásai, valamint a nyereségesség révén történő győzelem természetes dolgok. Ezek azok a dolgok, amelyek megtörténnek anélkül, hogy túlságosan belemennénk. Amikor hiszünk abban, hogy a kultúra mozgatórugója ezeknek a dolgoknak, akkor nagyon tudatosan foglalkozunk a kulturális aspektussal, mert úgy gondoljuk, hogy ez egy kulcsfontosságú versenyelőny, és az Ergon így közelíti meg ezt.
András: Igen, abszolút. Azt hiszem, az egyik sor, ami megfogott ebben a sárga kerékpár filozófiai dokumentumban – belemélyedünk ebbe, és elmagyarázzuk a hallgatóknak, miért nevezték sárga kerékpár filozófiának –, az volt, hogy „A kultúránk nem a sikerünk eredménye. A sikerünk a kultúránk eredménye.” Úgy gondolom, hogy az, hogy ebben a dokumentumban nagyon világosan fogalmazunk, és nagyon hangsúlyozzuk ezt a filozófiát vagy hiedelemrendszert, mindenképpen a kultúrátok fontos részét képezi.
Lándzsa: 100%. Keményen dolgozunk azon, hogy ez így is maradjon.
András: Beszéljünk egy kicsit bővebben a kultúrájukról és a történetről, ami idáig vezetett. Említették az Ergon alapítóját. Vissza tudnának minket térni Mr. Lamptonhoz abban a történetben?
Lándzsa: Igen. Az alapítónk, Leslie Lampton a Mississippi állambeli Jacksonban található Firestone szervizállomáson dolgozott. Volt egy építőipari cég, amely egy autópályát épített, amely összekötötte Jacksont az egyik északi várossal. Munkába ment, és minden nap látta, hogy ezek a vállalkozók elhozzák a felszerelésüket, beállnak egy sorba, és ő szervizeli a berendezéseket.
Arra jutott – és ez valóban a szervezet filozófiája –, hogy ha látod, hogy valakinek szüksége van rá, és ki tudod elégíteni ezt az igényt, akkor valódi értéket teremtesz. Tartós értéket. Ha ezt erős kapcsolatokkal, valódi bizalmon alapuló viszonylal párosítod, akkor értelmes szolgáltatást nyújthatsz.
Az Ergon valójában szolgáltató cégként indult. A Firestone-nál végzett munkája során felvette a kapcsolatot a vállalkozóval, és ezt mondta: „Hiszem, hogy sok időt megtakaríthatok Önnek, és hatékonyságot növelhetek a vállalkozásában. Látom, hogy minden reggel az összes járműve bejön a benzinkútra, és néha 30 percet vagy akár egy órát is vár, hogy üzemanyagot kapjon, és esetleg szervizelést is végezzenek a járműveken.” Azt mondta: „Ezt éjszaka is meg tudom tenni Önnek. Amikor másnap reggel munkába indul, az összes felszerelése ott lesz és üzemkész.”
Remek értékesítési ötleteivel és jó kapcsolat kiépítésével megszerezte az üzletet. Otthagyta a Firestone-t. Felvett néhány embert, vett egy üzemanyag-szállító teherautót, és pontosan ezt tette. Éjszakai műszakban elment szervizelni az összes berendezést. Elképesztő módon tette, ami felülmúlta a várakozásokat. Az üzlet innentől kezdve növekedni kezdett.
Az új ügyfelével kialakított kapcsolatok vezettek további nagyszerű kapcsolatokhoz. Csak nőttek és nőttek és nőttek. Néhány alkalmazotttól kezdve egy üzemanyag-szállító teherautóig, mára egy hajózási vállalattá nőttük ki magunkat, ahol vontatóhajókkal és uszályokkal rendelkező ügyfeleket szolgálunk ki, egy fuvarozó cégtől, amely terminálokat üzemeltet, majd egészen a finomítók indításáig.
Elindítottunk egy vicksburgi finomítót, ami végső soron egy igazán érdekes történet, mert egy olyan ponton volt, amikor a finomító annyira megnőtt, hogy üzemanyagot, olajat és különféle dolgokat vásárolt a vevői ellátására, és komolyan aggódott, hogy nem lesz képes kiszolgálni ezeket a vállalatokat, ha nem lesz saját termelése. Már a finomító indítása is a kapcsolatok és a kiépített vevők kiszolgálásáról szólt. Szóval szerintem ez egy csodálatos történet, egy fiatalember, aki családot alapít, és azt mondja: „Igen, beszállok a finomítói üzletágba.” Az egyetlen célja a vevői támogatása volt.
Ez volt a kezdete a szervezetnek, amely erős kapcsolatokra és a következő filozófiára épült: „Ha sikeressé tudom tenni az ügyfeleimet, akkor a sikerem elkerülhetetlen.” Mindig is egy nagyon ügyfélközpontú és emberközpontú szervezet volt. Lampton úr fenomenális vállalkozó volt, de nagyon karizmatikus és őszintén törődött az emberekkel.
Nagyon könnyű volt ezt látni. Sok időt töltött a folyosókon, különböző létesítményekbe utazott, a frontvonalban dolgozókkal beszélgetett. Ezek a beszélgetések a családjukról és a velük történtekről kezdődtek. Odáig fajult a beszélgetés, hogy minden egyes alkalmazottjával keresztnevén szólította őket.
Egy gondoskodó beszélgetéssel kezdődött arról, hogy kik ők és mi történik az életükben, és ez oda vezetett, hogy nagyon megköszönjük az összes nagyon releváns munkát, amit az ügyfél igényeinek kielégítése érdekében végzel. Ez a vállalat kezdete, de egy nagyon-nagyon gazdag kultúra kezdete is, ahol az emberek számítottak, és tudták, hogy a munkájuk rendkívül releváns.
Arra összpontosítottunk, hogy segítsük ügyfeleinket a siker elérésében. Ezt az alapot érdemes alapul venni. Ez teremtette meg azt a kultúrát, amelyre mindannyian nagyon büszkék vagyunk, és amelyért keményen dolgozunk nemcsak a fenntartásán, hanem a folyamatos növekedésen is. Különböző vállalatokká, majd finomítókká, végül pedig egy jelentős aszfaltgyártó vállalattá nőttük ki magunkat, amely az igények kielégítésének, az ügyfelek kiszolgálásának és a családok támogatásának küldetésére épült.
Ez a célunk. Ez a küldetésünk. Az összes alkalmazott, ügyfél és a közösségek, valamint mindenki igényeinek kielégítése érdekében, akivel kapcsolatba került, a bevétel jelentős részét visszaforgatják a vállalatba. Ez a bevétel egy példátlan összege az iparágunkban. Ez volt a filozófiája. Úgy érezte, ha ilyen módon növekszik, akkor több lehetőséget teremt. Több lehetőséget teremt az emberek és az alkalmazottak számára, és több ügyfél lesz sikeres.
1954 óta ez a filozófiánk. Valahányszor ennyit fektetünk vissza a szervezetbe, mára több mint 5,000 alkalmazottat foglalkoztató, 260 telephellyel rendelkező vállalattá válunk, amely a világ 100 különböző országában működik. Növekszünk. Hat és fél évente megduplázzuk a méretünket. Ez egy gyorsan növekvő, energikus szervezet.
Ennek a küldetésnek a megvalósítása rendkívül fontos része. Úgy vélem, hogy ezt rendkívül jól sikerült elérnünk, nagyrészt a családunk, a cégünket vezető család újrabefektetésének köszönhetően, ami egy igazán különleges történet, és ahogy valószínűleg hallhatják, sok alkalmazottunk nagyon büszke erre.
András: Szerintem ez egy gyönyörű történet. Összességében köszönöm, hogy ilyen szépen leírtad az Ergon kultúráját. Szerintem ez a pár perc a Sárga Kerékpár filozófiája, és ez nagyon jól megfogalmazott az Ergon kultúrájával kapcsolatban. Szerintem nagyon érdekes a helyzet, ahogy leírtad, a Lampton család újrabefektetése az üzletbe.
Szerintem ez nagyon jól tükrözi a kultúra és az üzleti oldal összehangolását, és azt, hogy a Lampton család hogyan fektet vissza a vállalkozásba. Ez nem csak egy pénzügyi számítás. Ez nagyon is kulturális számítás. Ez az emberekbe való újrabefektetés és a szervezet növekedésének része, jobb jövőt építve a közösségek és a vállalkozásban dolgozók számára, és ez hajtja a méret megduplázódását hat és fél évente. Nagyon jól beszéltél erről, a kulturális és az üzleti oldal összehangolásáról. Ezek nem különálló dolgok. Ezek valójában egy és ugyanaz.
Lándzsa: Ez nagyon fontos, különösen ekkora növekedéssel. Nem is olyan régen még 2,600 alkalmazottat foglalkoztató vállalat voltunk. Nyolc éven belül 2,600 alkalmazottunk volt. Most körülbelül 5,000-nél tartunk – ami felvásárlások révén sokkal több. Amikor új embereket hozunk a szervezetbe, mindannyian tudjuk, hogy mielőtt az Ergonhoz kerültünk, egy olyan vállalatnál dolgoztunk, amely a saját kultúráját és küldetését élte. Tehát ezeket az embereket behozni az Ergonba elég nagy kihívás. Még mindig nagyon keményen dolgozunk azon, hogy ugyanazt az alkalmazotti élményt teremtsük meg, függetlenül a helyszíntől.
András: Ez nyilvánvalóan egy nagyszerű történet, és tudom, hogy nem volt minden könnyű az út során. Vannak kihívások. Beszélt az M&A oldalról – felvásárlások, bevonása és a kultúra integrálása. Természetesen úgy gondolom, hogy a szervezet méretezését és a kultúra következetes megőrzését is figyelembe kell venni, miközben a jelenlegi 1-2 alkalmazottról 5,000-re növelték a létszámot. Tudom, hogy a sárga bicikli projekt része volt annak a kultúrára való összpontosításnak, és annak a törekvésnek, hogy ezt a kultúraérzetet következetesen tartsák a szervezet egészében. Meg tudná osztani egy kicsit a hallgatóinkkal, hogy mi történt az Ergonon belül, és milyen belső beszélgetések vezettek ehhez a sárga bicikli projekthez?
Lándzsa: Azt hiszem, tudtuk, hogy a növekedési ütemmel és a növekvő alkalmazotti létszámmal szemben előttünk álló kihívás ugyanazon alkalmazotti élmény megteremtése. Tartottunk egy vezetői értekezletet, ahol összehoztuk és kibővítettük a vezetői csapatot. Talán 25 emberrel dolgoztunk együtt azon, hogy megtaláljuk a módját annak, hogyan tudnánk jobban együttműködni, és hogyan használhatnánk az Ergon integrált vállalatait a lehetőségek bővítésére.
Feladtunk egy kérdőívet a csoportnak. A kérdőív egyik kérdése így hangzott: „Mit tartunk a legnagyobb veszélynek a vállalatunkra nézve?” A 22 emberből azt hiszem, 20 válasz pontosan ugyanaz volt. Azt mondták, hogy a szervezetünkre leselkedő legnagyobb veszély az, hogy elveszítjük a mai kultúránkat.
Vezetőként a válaszok szinte 100%-a a kultúra védelméről szólt. Ez a legnagyobb fenyegetés. Mit teszünk ez ellen? Értékelni kell azt a kultúrát, amiről Mr. Lamptonnal beszéltem, aki a folyosókon sétált, a családról és az ügyfelek igényeinek kielégítéséről beszélt. Ha az ügyfeleink sikeresek, mi is sikeresek vagyunk.
Ez a kultúra oly sokféleképpen és négyszemközti beszélgetések útján terjedt el. Mindenki ismerte a kultúrát. Ismerték a kultúrát, mivel Mr. Lampton, a család és a többi vezető mind egyetértettek az üzenetben a népünkhöz. Könnyű volt megélni.
Ahogy a cég világszerte növekedett, és a kezdetektől távolabb is jelen volt, ezek a beszélgetések nyilvánvalóan ritkábbak voltak. A cég növekedett, és kevesebb idő jutott ezekre a beszélgetésekre. Szóval innen indult a sárga bicikli projekt.
Képesnek kell lennünk a kultúránk képzésére. Be kell építenünk minden rendszerbe, legyen szó akár a felvételről, akár a teljesítménymenedzsmentről, vagy arról, hogyan adunk és fogadunk visszajelzést.
Minden, a kultúrához elengedhetetlen dolog korábban ozmózis útján alakult ki. És azt mondtuk: „Nagyon tudatosnak kell lennünk. Be kell építenünk ezt a kultúrát a rendszereinkbe.” Szóval, a sárga bicikli projekt valójában úgy indult, hogy ez a fenomenális kultúránk van. Dokumentáljuk ezt. Alkossunk egy eszközt, ami valóban alapul szolgál a növekedéshez, a kultúránkhoz és annak a szervezet minden pontjára való eljuttatásához.
Így alakult ki. Szerintem eddig nagyon jól szolgált minket. Innen már csak az ég a határ. Van egy alapunk. Jól értjük. Szervezetként és családként is összhangban vagyunk a kultúránk meghatározásával. Most azon a folyamaton megyünk keresztül, hogy ezt beépítsük a rendszereinkbe és a szervezeten belüli mindennapi interakciókba.
András: Miért nevezték sárga bicikli projektnek? Vagy a végső dokumentumban sárga bicikli filozófiának? Honnan jött a sárga bicikli kifejezés?
Lándzsa: És miközben a címen gondolkodtunk, hogy minek nevezzük el, egy történet folyton felmerült. Megvásároltuk a finomítót Newellben, Nyugat-Virginiában. Alapítónk, Mr. Lampton, elment a finomítóba, és találkozni szeretett volna emberekkel. Bemutatkozni akart, és bekapcsolódni a kultúrával kapcsolatos beszélgetésekbe. Megérkezett a létesítménybe, és a létesítmény vezetői kijöttek, és azt mondták: „Mr. Lampton, örülök, hogy itt van.” Azt mondta: „Jó látni önöket. Most pedig menjünk ki, és találkozzunk a frontvonallal.”
Öt perccel az érkezése után készen állt, hogy szembenézzen a frontvonallal. Az ilyen vezetők, amikor valaki ilyen ember érkezett a finomítóba, általában fogtak egy golfkocsit, és odamentek a különböző csoportokhoz, integettek az alkalmazottaknak, és bemutattak nekik néhány embert.
Elkezdték bevinni Mr. Lamptont a golfkocsiba. Azt kérdezte: „Nem. Hogyan közlekednek az alkalmazottak a létesítményben?” Azt mondták: „Nos, ők bicikliznek, de mi a golfkocsival fogunk menni.” Azt mondta: „Nem. Nem, nem fogunk. Ott fogunk találkozni velük, ahol vannak, és biciklizni fogunk, mert pont olyanok vagyunk, mint ők. Mindannyian a munka láncolatának részei vagyunk, és egyikünk sem fontosabb a másiknál. Ezt meg fogjuk mutatni nekik. Biciklizni fogunk, és találkozni fogunk az embereinkkel.”
Szerintem ez egy hiteles történet az alapítónkról és arról, hogy pontosan ki is volt ő. Mindannyian a csapat részei vagyunk. Minden munkánk fontos. Nincsenek kis vagy nagy munkák. Mindegyik nagyon fontos munka. Ő így közelítette meg a dolgokat. Ahogy el tudjátok képzelni, nagyon sokat jelentett azoknak az első vonalban dolgozóknak, hogy Mr. Lampton felpattant arra a sárga biciklire.
András: Szerintem ez minden bizonnyal a jellemére, vagyis a vezetéssel kapcsolatos filozófiájára utal.
Lándzsa: Kultúránk sárga bicikli filozófiájának részeként történő dokumentálásának egy másik nagyszerű része az alapvető értékeinkben rejlik. Az egyik kedvencem a felhatalmazott szolgálat. Mr. Lampton hitt abban, hogy mindenkinek van valami, amit hozzá tud tenni. Mindenki értéket teremtett, és imádta felhatalmazni az embereket, hatalmat, felelősséget és valódi tulajdonlást adni nekik, ahol nagyon keményen dolgoztak, mert felelősséget kaptak azért, hogy a lehető legjobb döntést hozzák meg. Extra erőfeszítéseket tettek ebbe.
Ezután részletesebben is kifejtette, hogy mindez világosan benne van az alapvető értékünk meghatározásában. Azt mondta: „Vannak cégek, amelyek háromból hármat akarnak eltalálni. Én tízből nyolcat.” Ezzel azt akarta elérni, hogy cselekvésre ösztönözzünk minket.
Néhány esetben az eredmények nem olyanok lesznek, mint amire számítottunk, vagy amit szerettünk volna. Valahányszor azt mondja: „Nem, én 10-ből 8-at akarok”, akkor szabadságot ad a kudarcra. Valahányszor tudod, hogy ha nem sikerül, nem lesz boszorkányüldözés, és senki sem fog nagy bajba kerülni.
Elismerte ezt. Azt mondta: „Néha a dolgok nem úgy alakulnak, ahogy történnek. Ezeket tanulási tapasztalatként használjuk. Azokat a dolgokat, amelyek nem mentek jól, emelvényre helyezzük, hogy ne csak az a személy tanuljon belőle, aki meghozta a döntést, hanem a szervezet is tanulhasson belőle, és folyamatosan fejlődhessen.”
Kulturális szempontból ez nehéz. Nehéz minden helyszínen végigmenni. Nem minden esetben van ez így. Valami rosszul sül el, és valaki nagy bajban van. Mr. Lampton úgy gondolta, hogy bajban vannak, de vajon valaha újra felelősséget fognak-e vállalni? Átveszik-e valaha a felelősséget?
Ez a filozófia a kockázatvállaláson és a döntéshozatalon keresztüli növekedés előmozdításáról szólt. Ha valakit súlyosan megbüntetsz, mert felelősséget vállalt, és a dolog nem ment jól, akkor nagyon elfojtod az alkalmazott fejlődését. Szerintem ez a kultúránk egyik igazán klassz dolga, amit nem könnyű fekete-fehér magyarázat nélkül tanítani.
Mivel ez egy nehéz kérdés, felelősségvállalási érzést kelt. Először is, felhatalmazod az embereket? Másodszor, ha valami rosszul sül el, tanulsz belőle?
András: Hogyan reagálsz?
Lándzsa: Igen. Szóval, szerintem ez egy igazán különleges része az emberközpontú kultúrának. Szerintem ez egyike azoknak a meghatározó alapértékeknek, amelyek igazán megmutatják, hogy kik vagyunk, és hogyan közelítünk az emberekhez és általában az üzleti élethez.
András: Ez egy nagyon klassz módja annak, hogy a kudarcot és a tanulást keretezitek. Az emberi pszichológia biztosan nem az, hogy piedesztálra emeljétek a kudarcaitokat, hogy mindenki rájuk nézve tanulhasson belőlük, de nagyon klassz, hogy ezt a kultúra központi részévé tettétek, hogy lehetővé tegyétek és ösztönözzétek ezt a fajta viselkedést, miközben mi, emberek, valószínűleg nem akarjuk ezt. Ez jó a szervezet egészének, és jó az embereknek is.
Lándzsa: Amikor alázatról, sebezhetőségről és bizalomról beszélünk, ezek azok a dolgok, amelyek valóban a diszkréció erejét, és amelyek a teljesítményt hajtják.
András: Azt kell mondanom, Lance, a tízből nyolc, nem pedig a háromból három, az egyik kedvenc mondatunk, amit a veled való munka során hallottunk. Még a Chapman & Co.-nál is elkezdtem ezt használni belsőleg.
Lándzsa: Amikor a titkos összetevőnkről beszélünk, mindig az az, ami nagyon fontos számomra. Az emberek megértik a saját jelentőségüket, amikor ezt teszik, és azt, hogy mennyire fontosak a szervezet és a jövőbeli szervezet számára.
András: Beszélhetnénk egy kicsit arról, hogy mi is volt ez a dokumentum, és mi volt az egyes részeinek, illetve részleteinek fontossága. Tudom, hogy a dokumentum az Ergon alapításának történetét ölelte fel. Megosztott velünk három alapvető meggyőződést, amelyek valóban Mr. Lamptontól származnak, és amelyek a szervezetben is megmaradtak, ahogy a vezetők csatlakoztak hozzájuk, és megerősítették a vállalati értékeket, vezérelveket és néhány meg nem alkudható pontot. El tudná mondani, miért volt fontos ezeket a különböző részeket és elemeket belefoglalni ebbe a dokumentumba?
Lándzsa: Mindegyik lehetőséget adott arra, hogy jobban meghatározzuk, ki is a vállalat, miben hiszünk, és hogyan bánunk az emberekkel. Ez egy dokumentum. Ezt beépítjük a betanulási folyamatainkba és minden másba.
Világosan, feketén-fehéren kijelentjük, hogy ez a vállalat hisz abban, hogy eszköze lehet a pozitív társadalmi hatásnak. Feketén-fehéren. A kultúra egyensúlyáról és arról beszél, hogyan tesszük a dolgainkat a jövedelmezőség érdekében. Egyik sem megy a másik kárára. Nem fogjuk feláldozni egyiket sem a másikat a jövedelmezőség elérése érdekében.
Ezek vagyunk mi. Emberekről szól. Arról szól, hogy egy nagyszerű vállalkozást működtessünk, amely támogatja az ügyfeleket. Tehát ezek a különböző dolgok lehetőséget adtak arra, hogy egy kicsit más történetet meséljünk el, mint amit egy alapvető érték leírásakor mondanánk. Az alapvető értékek nagyszerűek, és fenomenális üzenetet hordoznak. De önmagukban úgy éreztük, hogy van egy rés, és van egy nagyobb történet, amit el lehet mesélni.
András: Azt hiszem, ez lehetővé tette, hogy feketén-fehéren és egyértelműen megfogalmazd, hogy ez a kultúránk. Ebben hiszünk. Így mutatkozunk meg szervezetként.
Lándzsa: A kultúránk kulcsszava, amiről sokat beszéltünk, az elszámoltathatóság. Ahogy körbejárjuk a sárga bicikli filozófiáját, nem lehet róla beszélni és olvasni anélkül, hogy aszerint élnénk. Ez képmutató. Sok elszámoltathatóságmal jár az, ha egy csoport elé állunk, és arról beszélünk, hogyan működünk, és milyen elvárásaink vannak velük szemben.
Ha mi, vezetők, családtagok és az igazgatótanács összhangba kerülünk a kultúra elvárásaival, azt hiszem, az egy fenomenális lépés lesz előre abban, hogy ezt a nagyszerű kultúrát, amelyet a folyosókon négyszemközti beszélgetések során terjesztettek, világszerte elterjesszük.
András: Az egyik nagyszerű dolog abban, ahogy a kibővített vezetői csapat összeáll, feldolgozza ezeket a beszélgetéseket, és dokumentálja a kultúrátokat, leírja a történetet, az volt, hogy láttuk, hogyan állt össze a csapat, és milyen beszélgetések zajlottak. Milyen élmény volt ez Önnek egyénileg, de az Ergon tágabb vezetői csapata számára is?
Lándzsa: Minden összehangolási folyamatnak megvannak a maga kihívásai. Sok beszélgetés során, különösen vezetői szinten, mindegy volt, hogy öt, tizenöt vagy huszonöt éve vannak itt, nem mondanám, hogy hatalmas különbség lett volna aközött, hogyan látjuk a kultúrát, és hogyan hiszünk benne. De valahányszor feketére-fehérre írjuk, minden szóhoz és minden mondathoz ragaszkodunk. Kultúránk nagyon specifikus vonásai köré szerveződni igazán szemléletes volt. Nagyon természetes, hogy a vállalkozás melyik részén dolgozunk, egy kicsit másképp látjuk a kultúrát.
Egy frontvonalban dolgozó másképp látta a helyzetet, mint egy a vállalati irodában dolgozó. Ezek természetesek a köztük lévő interakciók és a munkakörnyezet alapján. Az, hogy mindenkivel közös nevezőre jutottak, és megértették a sárga bicikli filozófiájának ezeket a sajátos aspektusait, egy igazán nagyszerű élmény volt. Őszintén szólva szemfelnyitó élmény volt, hogy másoknak is más tapasztalataik voltak Mr. Lamptonnal, de a kultúra ugyanaz volt.
Különböző módokon beszéltünk róla. Nagyon hasznos leírni a dolgokat, és tudni, hogy ez lesz az az alap, amelyre a jövőben építjük a kultúránkat. Ez nagyon fontos az emberek számára, szóval sok jó dolog történt ezzel kapcsolatban. Mindannyian egyetértettünk, és nagyszerűen éreztük magunkat emiatt. Nem akarom, hogy bárki azt gondolja, hogy nehéz feladat volt, de nagyon érdekes volt.
András: Említetted a jövőt, Lance, és tudom, hogy beszéltél arról, hogyan gondolod ennek integrálását a különböző emberi erőforrás rendszerekbe, és hogyan működteted és irányítod a vállalkozást. Hogyan néz ki a jövő, ha ezt a dokumentumot a gyakorlatba ültetjük, és nagyon tudatosan bánunk vele?
Lándzsa: Sok mindent szeretnénk elérni, és ezt hullámokban szeretnénk megvalósítani. Ha erős kultúrát akarunk kialakítani, és mindannyian ugyanazon a kottán akarunk lenni, az a vezetéssel kezdődik. Arra összpontosítunk, hogy olyan vezetőképző képzéseket fejlesszünk ki, amelyekbe a sárga bicikli filozófiája beépül.
Mélyebben belemegyünk az alapvető értékekbe. Mik a teendők és mit nem szabad tenni az alapvető értékek alapján? Mit értünk vezérelvek alatt? A kulturális dokumentumunkban vannak olyan tételek, amelyek nem alku tárgyát képezik. Ezeket a vezetői szinten össze kell hangolni és jól meg kell érteni, és amikor a vezetők ezt a szándékainknak megfelelően támogatni tudják, minden más nagyon jól fog menni.
Beszéltem a vállalati iroda és a létesítményeink, valamint az értékesítési szervezeteink közötti távolságról. Mondhatnék valamit. Készíthetnék egy videót, és eljuttathatnám a tömegekhez, de ígérem, hogy ennek nagyon kevés maradandó ereje van. Az emberek megértik, de a feletteseikkel, az első vonalbeli vezetőikkel és ezek vezetőivel való interakcióiknak kell fenntartaniuk, hogy mindenki valóban ezt a kultúrát élje meg.
Az a legfontosabb, hogy összehangoljuk a vezetőséggel, és kiképezzük őket a kultúrával kapcsolatos párbeszédek moderálására, hogy ne legyen távolság a vállalati irodában és a finomítókban vagy aszfaltterminálokon hallható üzenet között. Ez lesz a vezetőség felelőssége a jövőben.
András: Szerintem nagyon találó, Lance, hogy ahogy az Ergon kultúráját és annak emberközpontúságát, emberközpontúságát írod le, az a dokumentumban is megjelenik. Ez ennek központi eleme volt. De miközben arról beszélsz, hogyan lehet ezt a jövőben is továbbvinni, azt is embereken keresztül írod le.
Szerintem ez egy gyönyörű összefoglaló a vezetői történetedről, az Ergon kultúrájáról, és arról, hogyan gondolkodsz a szervezet jövőjéről, és hogyan viszed ezt a dokumentumot a szervezet elé.
Lándzsa: Ez a vezetés. Ha a jövőről beszélnénk, akkor nagyrészt a vezetők képzéséről van szó, de egyben a környezet megteremtéséről is. Amikor valaki először belép a szervezetbe, sokat beszélünk a sárga bicikli filozófiájáról. Ezt az eszközt használjuk arra, hogy jól induljanak el, és megértsék az elvárásokat. Szerintem ez egy nagyon fontos része ennek, mert a szervezetbe lépéskor szerzett tapasztalataik, az első benyomásuk nagyon fontos. Ha ezt jól csinálják, jó bevezetési gyakorlatokkal, azt hiszem, ez egy másik kulcsfontosságú eleme a helyes indulásnak.