Íme egy kérdés, amire lehet, hogy nem tudsz válaszolni: Mi a vezetői alapértelmezésed?
Más szóval, milyen vezetési stílust vagy preferenciát követsz természetes módon? Nehéz lehet megválaszolni ezt a kérdést, mert olyan szintű önismeretet igényel, amellyel gyakran nehéz szembenézni, különösen vezető pozícióban, és hatalmas elvárásokkal szembesülsz. De hihetetlenül fontos, amikor a gondozási időszakodban lévő csapattagok vezetéséről van szó.
Ezen a podcaston Barry Kirk és Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Elmagyarázzák, mit értünk „vezetői mulasztás” alatt, hogyan azonosíthatják a vezetők a sajátjukat, és egy „valós” példával illusztrálják a helyzetet.
Ez a Truly Human Leadership Podcast People and Performance Playbookjának egy újabb podcast része, ahol a Chapman & Co. szakértői megosztják tudásukat a vezetőfejlesztésről. Hallgathatod kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül, vagy a fenti fejlécben található linken keresztül.
Másolat
Barry Kirk: Shannon, ma komolyan el fogunk beszélgetni, mert mindketten tudjuk – és amire pár perc múlva visszatérünk –, hogy a vezetett csapatomtól kapott visszajelzésekből – ami a legrosszabb módja ennek kiderítésének – jöttem rá, hogy vezetőként arra voltam a legbüszkébb, amiből a csapatom valójában kevesebbet akart.
Ezt első kézből tudod, és meg is fogjuk beszélni, hogy miért. De azt hiszem, jó kiindulópont, ha azt mondjuk, hogy mindkettőnknek van személyes tapasztalata a témával, amivel ma foglalkozni szeretnénk, vagyis azzal a gondolattal, hogy amikor vezetői pozícióba mész – akár tudatában vagy ennek, akár nem, és valószínűleg nem –, egy alapértelmezett stílussal vagy megközelítéssel indulsz, ahogyan vezetni fogsz. Azt hiszem, ezt vezetői ösztönnek nevezed.
Shannon Lindwedel: Ösztön, alapértelmezett dolog – olyan dolgok, amelyek valószínűleg láthatatlanok számodra.
Barry: Lényegében olyan előítéletekről van szó, amelyeket vezetőként magaddal viszel. És itt jön az a dolog, amiről nem sokat beszélnek, és nem is vizsgálják sokat: ha vezetőként dolgozol, szinte biztosan volt már korábban is sikered egyéni közreműködőként. Így kötünk ki legtöbben. Annyira jó vagy abban, amit csinálsz – azt hiszem, vezetned kellene az embereket.
Shannon: Nagyszerűen cselekszel. Szóval, legyünk vezetők.
Barry: Van egyfajta stílusod, ami működni látszott. Valójában beépítetted ezt az elfogultságot – ami idehozott, az biztosan a jövőben is sikereket fog hozni számomra. Ez nem feltétlenül igaz.
Shannon: Az alapértelmezett beállításod valószínűleg nem mindig helytelen, de valószínűleg nem is mindig helyes. Ez egy másik módja annak, hogy gondolkodjunk rajta.
Barry: Vagy lehet, hogy nem ez a megfelelő azoknak az embereknek, akiket vezetsz. Lehet, hogy ez volt az a dolog, ami segített eligazodni a vállalati Amerikában, bárhol is dolgozol, egy egyetemen vagy bármilyen rendszerben, amiben vagy. Amikor elérkezel arra a pontra, hogy emberekkel foglalkozol, a kérdés az, hogy ezek a dolgok benned – a személyiséged, a munkastílusod, a problémafelvetés módja, a megoldásokhoz való hozzáállásod – vajon azok az alapértelmezett dolgok, amelyekre azoknak az embereknek szükségük van, akiket valójában vezetsz?
Tudják, van egy lenyűgöző tanulmány, amit Tasha Eurich szervezetpszichológus és coach végzett, és az ő tanulmánya az üzleti világ önismeretéről szólt. Ez egy többéves tanulmány volt. Körülbelül 5.000 dolgozó szakember vett részt benne, számos különböző vállalatnál, a szervezet különböző szintjein. A tanulmány megpróbálta meghatározni az önismeret fogalmát és meghatározni annak mértékét.
Íme a igazán érdekes dolog: Amikor a tanulmány elején megkérdezték az embereket: „Öntudatos vezető vagy? Ismered magad, és hogyan mutatkozol meg?”, hányan válaszoltak igennel erre a kérdésre? Csak tippelj.
Shannon: Valószínűleg a legtöbbjük.
Barry: Igen, úgy 95%. Elképesztő számú vezető mondta azt, hogy: „Persze, hogy tudom, hogyan mutatkozom meg. Tudom, hogyan látnak engem mások.” Szeretné megtippelni, hogy mi volt a tényleges szám a tanulmányban használt értékelési mérőszám alapján?
Shannon: Mondjuk, tízből négy.
Barry: Valójában jobb volt ennél. Látod, egy kicsit cinikus vagy a vezetőkkel kapcsolatban.
Shannon: Némi szkepticizmust viszek a terembe – talán a pályafutásom során látott vezetőktől.
Barry: Egy kicsit jobb volt, de nem mondanám, hogy sokkal jobb. A pszichológusok által vezetett tanulmányban használt mérőszámok alapján csak körülbelül 10-15%-uk volt valójában öntudatos. Ahogy ő fogalmaz – és ez egy lenyűgöző idézet –: „Egy jó napon körülbelül 80%-unk hazudik magának arról, hogy hazudik-e önmagának.” Ez egy lenyűgöző, a valóságot visszahozó statisztika. A vezetői pozíciókban a legnagyobb valószínűséggel azt feltételezzük, hogy öntudatosak vagyunk – hogy megértjük a velünk szemben ülő személyt, hogy tudjuk, hogyan érzékel minket, és hogy azt nyújtjuk-e neki, amire szüksége van. A kihívásokkal teli valóság azonban az, hogy valószínűleg nem tudjuk, hogyan lépünk fel, és lehet, hogy nem azt adjuk meg neki, amire szüksége van.
Shannon: Barry, kíváncsi vagyok, hogy mik ezek a dolgok, amikre valójában figyelnünk kellene. Azoknak a vezetőknek, akik azt hiszik, hogy ennyi önismerettel rendelkeznek, pedig valójában nincsenek, mit kellene keresniük magukban?
Barry: Azt hiszem, arra próbálunk rájönni, hogy milyen vezetési stílust alkalmaz? Milyen megközelítést alkalmaz általában? Korábban használtuk az „elfogultság” szót, és szerintem jó. Amikor egy kihívást oldunk meg – egy innovációs igényt vagy egy interperszonális konfliktust a csapatban –, mit használunk alapértelmezés szerint? A használt lencsét és a megoldáshoz vezető utat. Egy példa erre a gondolkodásmódunk. Lehetünk egy nagyon konceptuális ember, aki nagyban gondolkodik, vagy lehetünk sokkal strukturáltabbak, és ténylegesen tervet állítunk össze. Érthető ez?
Shannon: Úgy hangzik, mintha két embert ismernék elég jól.
Barry: Lehet, hogy erről mindjárt újra beszélünk. De ez egy jó példa. Biztos vagyok benne, hogy eszedbe jut más összehasonlítások is kétféle megközelítés között, amelyet egy vezető alkalmazhat.
Shannon: Igen, két, talán egymásnak ellentmondó példát láttam: Vannak olyan vezetők, akik mikromenedzselik a dolgokat – mindent, amit csinálsz, folyamatosan ellenőriznek, mindent szorosan irányítanak –, szemben a lazább gondolkodású vezetőkkel, akik nagyon távol állnak a dolgoktól, és sok, talán túl sok szabadságot adnak. Egyes embereket nagyon inspiráló vezetőként is elképzelhetünk – ez egy másik ösztön –, szemben másokkal, akik egyszerűen csak a csapatuk tagjainak karrierjének fejlesztésére koncentrálnak.
Barry: El tudok képzelni egy olyan vezetőt is, aki – és ismét hangsúlyozom, ha ma ezt hallgatják, remélem, látják, hogy ők hogyan illeszkednek ezekbe az ellentétpárokba –, főként operatív vezető. A célja a terv kidolgozása és annak biztosítása, hogy minden zökkenőmentesen menjen.
Vagy inkább az interperszonális oldalra koncentrálsz? Nem annyira arra koncentrálsz, hogyan mennek a dolgok, hanem arra, hogyan mennek az emberek. Tudod, mi történik? Jól érzik magukat? Motiváltak? Az érdekes az, hogy képes vagy-e mindezekre képes lenni? Igen. A kérdés az: Mi az alapértelmezett érték? Mi a legnagyobb elfogultságod? Amikor egy problémához vagy egy lehetőséghez közeledsz, mit alapértelmezel?
Beszéltünk egy tévedésről: a stílusom, bármilyen elfogult is legyen, juttatott ide, tehát annak nagyszerűnek kell lennie – ez az, amit továbbra is használni akarok. Azt mondanánk, hogy ez mindenképpen tévedés. Vagy az is lehet – nem azt mondom, hogy mindig így van. A tévedés az, hogy feltételezzük, hogy igaz, anélkül, hogy ellenőriznénk, hogy az az elfogultság, ami ide juttatott, az az alapértelmezett érték, ami ide juttatott, az, amire most szükség van. Mi a másik tévedés? Mert itt valójában két dolog játszik szerepet.
Shannon: A másik, amit sokat látunk, és valószínűleg személyes tapasztalatunk is van vele, az az, hogy vezetőként feltételezzük, hogy a csapatomnak úgy kell dolgoznia, ahogy én. Az egyik, hogy ami ide juttatott, valószínűleg az a dolog, amit továbbra is csinálni akarok. De azt is feltételezem, hogy valószínűleg ez a helyes vezetési mód. Ezért a csapatom így látja. Azt kell gondolniuk, hogy az ösztöneim a helyes út, és hogy nekik is ugyanígy kellene tenniük.
Barry: Szerintem az ok – és ez valószínűleg gyakori előfordulás – az, hogy a kultúrában és a társadalomban is él ez a felfogás, miszerint a siker sikert szül. Azonosítod, mi működik, és azt gondolod: „Használjuk tovább.” Valószínűleg azt is feltételezed, hogy úgy akarod kezelni a csapatodat, ahogyan szeretnéd, hogy bánjanak veled. Ez alapvetően az aranyszabály, amit gyerekként tanítanak nekünk: Bánj másokkal úgy, ahogyan szeretnéd, hogy bánjanak veled. Azt hiszem, itt szeretnénk ezt módosítani, és beszélni a platinaszabályról: bánj másokkal úgy, ahogy…
Shannon: … ők …
Barry: ... szeretnének kényeztetést. Pontosan. Szóval, azt mondtuk, hogy őszinték leszünk, és egy valós példáról fogunk beszélni – rólad és rólam –, és felfedjük, hogyan kapcsolódunk egymáshoz a munkahelyen. Milyen a kapcsolatunk a munka világában?
Shannon: Hashtag igazi beszélgetés: Barry valójában a vezetőm a Chapman & Co.-nál, és már valamivel több mint egy éve az. Ügyfélcsapatokban is dolgoztunk együtt, szóval volt már néhány különböző munkakapcsolatunk. De ebben a beszélgetésben a vezető és csapattag közötti kapcsolatra koncentrálunk.
Barry: A gondjaimra bízva vagy.
Shannon: Helyes.
Barry: És már körülbelül egy éve így is van. Azt hiszem, nyugodtan kijelenthetem, hogy vannak elég nyilvánvaló hibáim a vezetési stílusomban, abból kiindulva, hogy mi vezetett valójában a vezetői pályára. Anélkül, hogy hosszú történetbe bocsátkoznék: ha visszatekintek a karrieremre, leginkább azokra a vezetőkre támaszkodtam, akik sok szabadságot és autonómiát adtak nekem. Gyakran a lehető legmesszebbre vittem ezt. Azt tapasztaltam, hogy gyakran megúszhattam olyan dolgokat, amiket mások nem, mert kiváló teljesítményt nyújtottam. Megszeghettem a szabályokat. Kiléphettem a rendszerből. Egyszer egy új vezetőm megkérdezte, mit kellene tudnia rólam, és emlékszem, azt mondta: „A lehető legkevesebb felügyelet mellett működöm a legjobban.” Úgy nézett rám, mintha megőrültem volna, amikor ezt mondtam. De addigra rájöttem, mi működik nálam. Amikor vezetői pályára léptem, tudom, hogy magammal hoztam ezt az elfogultságot – hogy mindenkinek a gondjaim körébe tartozóknak maximális szabadságot kell biztosítani a döntéshozatalban, és abban, hogy milyen szabályokat akarnak vagy nem akarnak betartani a dolgok intézésében.
Lehetséges, hogy csak rossz helyen voltam, ha ez nem működött. Tudom, hogy a Netflix is ezt a megközelítést alkalmazta sokáig Reed Hastings alatt a cég vezetésében. Ezt a "radikális szabadság" kultúráját nevezték. Nem volt semmilyen szabályzatuk a szabadsággal kapcsolatban, jóval azelőtt, hogy más cégek ezt megtették volna. Senki sem követelte meg, hogy jóváhagyasd a kiadásaidat. Minimális folyamat volt, minimális szabályok - minden a szabadságról és a felelősségről szólt. Ez a stílus alapvetően nagyszerűen működött nálam, és előrevitt a karrieremben. Valószínűleg te is ezt tapasztaltad, amikor először csatlakoztál a csapathoz. Alapvetően azt mondtam: "Ó, nagyszerű, ezt akarod csinálni? Csak menj, csináld. Szólj, ha szükséged van forrásokra, és meglátjuk, hogyan alakul." Itt megállok - ez egyezik a te tapasztalataiddal?
Shannon: Igen, mondjuk úgy, hogy ez volt az én tapasztalatom. És én voltam az a személy is, aki azt mondta: „Több erőforrásra, több tisztánlátásra, több iránymutatásra vágyom – több útra, amerre tartanom kell”, ahelyett, hogy „Csak csináld, amit helyesnek érzel.” Ami szerintem bizonyos szempontból nagyon jó, és segíthet az embereknek tanulni. Azt hiszem, sokat tanultam abból, hogy ebben a tanácsadói szerepkörben nagyobb bizonytalanságban éltem, mint korábban. Én azonban az a fajta ember vagyok, akinek szüksége van a napirendre, az írásos célokra, a célhoz vezető útra. Új tagként a csapatban ez egy kicsit érdekes élmény volt.
Barry: Új tagként a csapatban, miután felismerted, hogy neked is megvannak a saját elfogultságaim, nekem is megvannak az enyémek, és az enyémek nem szolgálják a szükségleteidet – igazából nem emlékszem erre –, odajöttél hozzám, és azt mondtad: „Barry, ez nem működik, másképp kell vezetned”?
Shannon: Igen, megtettem. Az egyik célkitűzésekről szóló beszélgetésem során meg tudtuk beszélni a munkához való különböző hozzáállásunkat, beleértve a kommunikációs stílusainkat is – mi működik jobban, e-mail, Teams, SMS, te hogy vagy. De olyan dolgokról is szó esett, mint a gondolkodásmódunk. Szerintem ez egy nagyon produktív módja volt a beszélgetésnek, mert nagyon világosan meg tudtuk fogalmazni, hogy mire van szükségem csapattagként.
Barry: Mit szólnál egy betű szerinti osztályzathoz? Légy őszinte. Hogyan teljesítettem azt a beszélgetés után?
Shannon: Előtte talán B-mínuszban, néha C-ben. De a beszélgetés után a dolgok határozottan javultak. Most az A-tartományban vagyunk.
Barry: De volt egy évünk, hogy dolgozzunk rajta.
Shannon: Pontosan.
Barry: Íme a lényeg: Szerintem amit kerestél, az a szabadság mellett a nagyobb tisztaság volt. Nem hiszem, hogy azt mondtad, hogy nem akarsz szabadságot.
Shannon: Pontosan.
Barry: Azt hiszem, azt mondtad, hogy szükséged van valamilyen struktúrára és kontextusra. Amit én nem feltétlenül láttam az erősségemnek, de rájöttem, hogy erre neked, és talán másoknak is szüksége van ebben a kontextusban. Hogyan jöttünk rá erre? Részben a Chapman & Co.-nál végzett munkánkból. Saját eszközeinket használjuk a szervezetünkön belül, és egy sor meghallgatási ülést tartottunk különböző csapatokkal, hogy visszajelzést adjunk a vezetésnek. Veled is beszélgettünk erről, de nem te voltál az egyetlen, akinek több tisztánlátásra volt szüksége a vezetési stílusommal kapcsolatban. Ezt konkrétabban a meghallgatási ülések során tudtam meg, ahol az emberek nyíltan megvitathatták, mi működik, és min kell javítani a vezető jelenléte nélkül. Ez a visszajelzés eljutott hozzám.
Őszinte leszek, kicsit vakartam a fejem, mert először azt olvastam, hogy „Kevesebb szabadságot akarnak”. Ami – ha ma hallgatjátok, és az alapértelmezett állapototokat megkérdőjelezik – az első dolog, amit nem tudtok feldolgozni, az az, hogy miért ne akarná valaki pont azt, amit én annyira értékesnek találtam a saját karrierem sikerében? Mégis, itt mindannyian azt mondtátok: „Nos, a szabadság nagyszerű, de amire igazán szükségünk van, az több struktúra, több útmutatás, több iránymutatás – talán csak hozzatok meg néhány döntést helyettünk. Ne bízzatok mindent ránk.” Talán beszélnünk kellene erről egy percet, mert nem mindenki értett egyet a csapatban, de többen azt mondtátok: „Én ezt akarom.” Mi volt ebben kihívást jelentő számotokra? Mi volt a kihívás a munka elvégzésével vagy a jó teljesítménysel kapcsolatban abban, hogy a vezetőnek nem volt megfelelő stílusa ahhoz, amire szükségetek volt?
Shannon: Az érdekes az egészben, hogy az előtted lévő vezetőm nagyon hasonlóan gondolkodott, mint én – vagyis mondhatnám, nagyon hasonlóan gondolkodtam, mint ő. Egy nagyon hasonló gondolkodásmódú vezetőből lettem olyan, akinek nem volt ilyen stílusa. Sokkal őszintébb beszélgetéseket kellett folytatnunk, több visszajelzést kellett kapnunk. Megemlítettem a céljainkról szóló beszélgetésünket – az kicsit kihívást jelentett, hogy ne essünk automatikusan négyszemközti megbeszélésekbe, ahol az asztal túloldalán ülő személy pontosan ugyanúgy gondolkodik, mint én a problémákról vagy a projektekről, amelyeken dolgoztam. Nekem is kicsit rugalmasabbnak kellett lennem a gondolkodásomon, hogy megpróbáljam megérteni, honnan jövök, mi az alapértelmezett beállításom, mi az ösztönöm – és hogy ezek csak egy kicsit mások.
Barry: Ez egy igazán érdekes szempont. Attól függően, hogy hol tartasz a karriered ívén, lehet, hogy kicsit vakarod a fejed, és azon gondolkodsz: „Mit kellene tennem – alkalmazkodnom minden egyes emberhez és az igényeikhez az én vezetési stílusom szerint?” A válaszunk erre az, hogy…
Shannon: Igen.
Barry: Azt mondjuk.
Shannon: Azt viszont meg kell tenned.
Barry: Ha a Boomer generációhoz vagy az X generációhoz tartozol, valószínűleg tapasztaltabb voltál egy olyan vállalati Amerikában, ahol ez fordítva működött – ha egy vezetővel rendelkező csapatban voltál, a feladatod az volt, hogy kitaláld, ki a vezetőd, majd alkalmazkodj a stílusához. Bármit is csinált a vezetőd, te is ezt tetted. Ebben a felvilágosultabb korszakban – ebben az Igazán Emberi térben, amelyben most dolgozunk – azt tapasztaljuk, hogy vezetőként sokkal hatékonyabb felelősséget vállalni azért, hogy megértsd, mire van szüksége minden egyes csapattagnak, és ehhez alkalmazkodni mindegyikük esetében, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy minden egyes személy esetében másképp kell alkalmazkodni.
Valószínűleg a csapatodban többen is vannak, akiknek az egyik stílusra van szükségük tőled, és többen is, akiknek egy másikra – de neked megvan a képességed, hogy meghozd ezeket a döntéseket. Nem ragadunk le az elfogultságunknál vagy az alapértelmezett beállításunknál, de tudnod kell, hogy mi az, hogy megértsd, kompatibilis-e veled vagy sem. Térjünk át erre: Hogyan jutok el idáig?
Ha ezt elhiszed – és remélem, hogy igen, ha vezető vagy –, hogyan is érhetem el azt az önismereti szintet, amire szükségem van a saját stílusommal és a gondjaimra bízott személy stílusával kapcsolatban?
Shannon: Az egyik eszköz, amit használhatsz ennek az önismeretnek a megszerzéséhez, az Emergenetika. Magasabb szinten ez egy eszköz a gondolkodási és viselkedési preferenciáid megértéséhez – a „preferencia” szót használjuk a „stílus” helyett, mert azt méri, hogy az agyad merre halad természetes módon. Négy gondolkodási preferenciát mér. A konceptuális gondolkodók a nagy ötletekkel rendelkező emberek – sok képzelőerővel, vizionáriusokkal rendelkeznek. A szociális gondolkodók mindig azon gondolkodnak, hogy „ki” szerepel az egyenletben – hogyan fog valami hatással lenni az emberekre; empatikusak. Az analitikus gondolkodók az adatvezérelt emberek – világos, logikus problémamegoldók, a számok emberei. A strukturális gondolkodók pedig gyakorlatiasabbak – szeretik az irányelveket, szeretik a projektterveket, szeretik tudni, hogyan fognak a dolgok elkészülni.
Három viselkedési stílust is mér. Az expresszivitás nagyjából azt jelenti, hogy hány szót használsz a gondolataid közvetítésére – nagyon kifejező vagy elég halk. Az asszertivitás – nem pedig „asszertív”, ahogy az emberek általában gondolnak rá – inkább a munkatempódról szól: gyors vagy a döntéshozatalban és a dolgok előrevitelében, vagy több időt szánsz a dolgok átgondolására. A rugalmasság pedig azt méri, hogy a felső kategóriában mennyire üdvözlöd a változást, vagy az alsó kategóriában mennyire vagy határozottabb és nehezebben meggyőzhető, amikor nagy változások történnek.
Amikor Barryre és rám gondolunk, van bennünk néhány hasonlóság – mindketten elég magas szinten vagyunk a szociális gondolkodásban, így mindig másokra gondolunk a helyzetben, elég kapcsolatteremtőek és intuitívak vagyunk az emberekkel kapcsolatban, empatikusak. Azt mondanám, hogy elég jó helyzetben vagyunk ehhez a stílushoz. Van egy dolog, amiben különbözünk: én nagyon előnyben részesítem a struktúrát – inkább gyakorlatiasan gondolkodom, nagyon szeretem az irányelveket, és néha óvatos vagyok az új ötletekkel. Néha nagyon jók és szórakoztatóak – ha láttad már az irodánkban az őrült táblákat, tudod, mennyi nagy ötlet van errefelé –, de én vagyok az, aki megállítja a gondolatait, és azt kérdezi: „Hogyan fog ez valójában megtörténni?” Míg te, Barry, sokkal inkább konceptuális gondolkodó vagy, mint én – ez valójában a legerősebb preferenciád. Te vagy az, aki ezeket a nagy ötleteket leírja, kicsit rendezetlenül, valószínűleg a táblára. Nagyon fantáziadús, intuitív vagy az ötletekkel kapcsolatban – egy vizionárius, egy másik szó, amit használhatnánk. Néha úgy érzem, hogy ez a kettő egy kis feszültségben van, de szerintem ezért is alkotunk jó csapatot az ügyfeleinkkel, akiken együtt dolgozunk – te hozod a nagy ötleteket, mindketten együttműködünk a társadalmi preferencia miatt, én pedig a projekttervvel és azzal jövök, hogyan fogjuk valójában megvalósítani.
Egy olyan eszköz, mint az Emergenetics, jó módja annak, hogy sokkal tudatosabbá válj azzal kapcsolatban, hogyan gondolkodsz és viselkedsz természetes módon – és jó eszköz arra is, hogy a gondjaidra bízott emberekkel együtt használd, hogy megtudd, hogyan gondolkodnak és viselkednek természetes módon.
Barry: Bármelyik értékelő eszköz lehet – rengeteg nagyszerű létezik. A DISC egy másik, amit az emberek ismernek. De bármi is legyen az az eszköz, elkezd tisztán látni a dolgokat, és visszatér az önismeret kérdéséhez. Az önismeretet egyedül nehéz elérni – nehéz a tükörbe nézni és azt látni, amit mindenki más lát. De egy ilyen felmérés elvégzése elkezdheti lebontani a dolgokat, és lehetővé teszi, hogy összehasonlítsd egy csapattagéval. Shannon, amikor felhozod a gondolkodási preferenciáink, a fogalmi és a strukturális preferenciáink közötti különbséget – amikor az Emergenetikai profiljainkat nézem, a strukturális iránti százalékos preferenciád 80%. Az összes ember 80%-ánál, akik kitöltik, te felette vagy. Én az 5. percentilisnél vagyok.
Shannon: Valójában az Emergeneticsnél nem sokkal alacsonyabb van.
Barry: Nem sokkal lejjebb megy. Míg a fogalmi gondolkodás terén te kicsit több mint 25%-on állsz, én majdnem a csúcson vagyok – 95%. Ez az egyszerű eszköz, ami itt van előttünk, miközben ezt a beszélgetést folytatjuk, azonnal megmutatja, hol lesznek hiányosságok abban, hogyan viszonyulunk egymáshoz, de abban is, hogyan egészítjük ki egymást. És ahogy mondtad, az egyik másik mérőeszköz a társas gondolkodás – gondolsz-e más emberekre és arra, hogy hogyan befolyásolhatja őket a folyamat –, és ez az a pont, ahol megosztjuk egymással a gondolatainkat. Abban a pillanatban, hogy elvégezted a felmérést és megkaptad az eredményeket, szinte azonnal hatékony eszközzé válik annak megértéséhez, hogy mire lehet szüksége egy csapattagnak. Segít abban is, hogy a másik oldalon tudd, mire van szükséged, ha egy vezetőt próbálsz befolyásolni, vagy igent kapni. Ami a legvalószínűbb, hogy áttöri a napi zajt, és eljut ahhoz, ami tisztánlátást ad nekik, az az, amiről beszélni szeretnék.
Nos, vezetők – itt a kihívás. Egy vezető és egy csapattag, Shannon és köztem való interakciót írunk le. De a valóságban nagyon sok emberről van szó a gondjaidon. Visszatérünk a kérdéshez: Tudnom kell-e ezt minden csapattagról, és ennek alapján kell-e alkalmazkodnom? Ismétlem, igen – képesnek kell lenned erre. Miért? Mert így hozod ki a legjobb teljesítményt az adott csapattagból. Emellett egyénként is elismeri a csapattagot. Nem csak egy homogén csapat tagjai név és arc nélkül.
Ennek van egy értékes csapatverziója is. Miután minden csapattagodról megvan ez az adat, a DISC, az Emergenetics vagy más felmérés eredményeit felhasználva csapatprofilt készíthetsz – általában így működünk csapatként, itt vannak a hiányosságaink és így tovább. Amit mi javaslunk, az az, hogy valami adatközpontúbbat, tudományosan alátámasztottat használjunk, hogy megszabaduljunk az alapértelmezettől. Nem kell egy olyan alapértelmezett érték szerint élned, amiről nem is tudsz. Tudatában lehetsz ennek, továbbra is alkalmazhatod ott, ahol hatékony, és megértheted azt is, hogy sok más embernek más dolgokra van szüksége tőled, mint vezetőtől.
Shannon: A hibáid tudatosítása azt is jelenti, hogy tudatában vagy annak, hogy hatással vagy – nemcsak a csapatodra, hanem az egész kultúrára. Barry, hogyan segíthet neked pozitív hatást gyakorolni az ösztöneid és a hibáid tudatosítása nemcsak a csapatodra, hanem a vezetői kultúrádra is, ha tisztában vagy az ösztöneiddel és a hibáiddal?
Barry: Először is a fordított kérdésre szeretnék válaszolni – mi a hatása annak, ha nem ismered az alapértelmezett értékeidet? Ezt már korábban érintettük, de van egy koncepció, amiről már sokszor beszéltünk: a leszivárgó vezetés. Egy olyan szervezetben, ahol a vezető látszólag nem különösebben érdeklődik mások igényei iránt, amikor a csapat megpróbálja elsajátítani ezt a stílust, az önbeteljesítő jóslattá válik – az egész csapat átveszi ezt a stílust, akár természetes számukra, akár nem, mert megpróbálják a vezető kedvében járni, vagy kitalálni, hogy milyennek szeretné látni őket. Végül egy olyan csapatot kapunk, amelyik úgy működik, ami nem természetes vagy kényelmes számukra, és megpróbál rád és a külsődre szabni magát.
A leszivárgás valószínűleg rendben van, ha az alapértelmezett értékeid viszonylag pozitívak. De ha az alapértelmezett értékeid között vannak olyan dolgok is, amelyek nem annyira nagyszerűek, a csapatod ezt is észre fogja venni. A pozitív oldala az, hogy egy olyan környezetben, ahol valóban megérted mindenki igényeit, és rugalmasan alkalmazkodsz a stílusukhoz, hogy kiváló teljesítményt nyújthassanak és hozzátehessék a saját dolgukat, másképp kezded el befolyásolni a kultúrát. A leszivárgás nem az, hogy „az én stílusom áthatotta a vállalatot” – ami valószínűleg az, amit néha a vezérigazgató-zsúfolt kultúrákban látunk, ahol mindenki megpróbál olyan lenni, mint a vezérigazgató. Valójában egy olyan kultúrát teremtesz, amely azt mondja: „Mindenkit itt egyénként látunk, egyéni stílussal és egyéni hozzájárulással”, és az emberek úgy jelennek meg, hogy tudják, így hozzájárulhatnak. Ez egy sokkal pozitívabb kultúra – hatással vagy az egész vállalkozásra, és remélhetőleg más vezetőkre is. Láttunk már olyan szervezeteket, ahol az egyik vezető elkezdte azt mondani: „Szeretnék öntudatos lenni, látom ennek az előnyeit, azt akarom, hogy a csapatom úgy érezze, látom és ismerem őket” – és elkezdtek a valódi emberi kapcsolódás ezen a szintjén működni, hogy mindenki jobban teljesíthessen. Más vezetők kezdték látni az eredményeket, és maguk is átvették ezt a megközelítést.
Ahogy a konklúzióhoz érünk, azt hiszem, a másik komoly kérdés a következő: Mennyire nehéz ezt fenntartani? Tegyük fel, hogy vezetőként elvégeztem a szükséges munkát, hogy önismeretre tegyek szert – nemcsak a saját elfogultságaimmal és hibáimmal vagyok tisztában, hanem – mivel végeztem némi felmérést a csapatommal – a gondolkodási és viselkedési preferenciáikkal is. Vajon tökéletes leszek ebben? Talán a legvalószínűbb kérdés az, hogy – Shannon, tudván, hogy a szervezetünkön és a csapatunkon belül is átestünk ezen a folyamaton, vajon 100%-ig tökéletes vagyok-e az önismeret fejlesztésében, különösen abban a részben, ahol túl könnyen belemerülök a fogalmi világba, és nem a strukturális oldalba?
Shannon: Azt mondanám, igen. Még mindig vannak napok, amikor visszatérünk az alapértelmezett dolgokhoz, még akkor is, ha tudatában vagyunk ennek, olyan eszközöknek köszönhetően, mint az Emergenetics. De azt is gondolom, hogy ez lehetővé teszi a visszajelzések lebonyolítását, például: „Hé, Barry. Ma túl konceptuális vagy. Vissza kell hoznunk valamilyen struktúrába.” Vagy akár további adatokat is szerezhetünk, például az analitikus gondolkodásmódunk valami másba hajlítását, ami esetleg hiányosság. De ez az eszköz sokkal könnyebbé teszi ezt a beszélgetést, és közös nyelvet biztosít a vezető és a csapattag között.
Barry: Igen, szerintem ez nagyon fontos. Engedélyt ad a kérdés felvetésére vagy a kérés benyújtására. Mert csapatként együtt mentetek keresztül ezen. Csapatként értékeltétek egymást. Megosztottátok a profilotokat, és most már van nyelvezetetek, de jogotok van felhozni is, mert most már van információtok egymásról.
Ez nem titkos információ, ugye? Olyan információ, amit mindenkivel meg akarsz osztani és tudni. És aztán kihívhatják, amikor szükségük van rá. Vagy csak azt mondhatják: „Azt hiszem, ma többet kell gondolnunk a csapatra, mint a tervre. Lépjünk be a szociális agyunkba, és beszéljünk erről.”
Van rá nyelvezeted. Míg korábban nemcsak hogy hiányzott az önismeret, de még ha meg is volt, nem volt módod másokkal beszélni róla. Szerintem az előítéleteinktől való megszabadulás módja az, hogy olyan vezetőkké válunk, akik jól ismerik önmagukat, mielőtt elkezdenénk arra koncentrálni, hogyan vezetünk másokat.
A „Vezető, ismerd meg önmagad” elv itt alapvető szükséglet. És azt is értsd meg, hogy ha ebben jó vagy, és rugalmas vagy minden egyes, a gondjaidra bízott személyért, megérted és megismered őket, akkor nemcsak a csapatra hatsz pozitívan, hanem ez az egyik módja annak, hogy valódi hatást gyakorolj a vállalkozásod teljes kultúrájára is.