Nemrégiben Chapman & Co. Leadership Institute'S Személyzeti és Teljesítmény Kézikönyv HírlevélMike Budden és Gunnar Millot egy gondolatébresztő cikket írtak, amely ellentmondhat a csapatok sikerességéről alkotott elképzeléseidnek. A cikk címe: „Egy kiemelkedően teljesítő csapat nem feltétlenül kiemelkedően teljesítőkből álló csapat.”
Így működnek a dolgok a te szervezetedben? Csak összefogod a „legjobbakat”, azokat az embereket, akiket általában a cég legjobbjainak tartanak, bedobod őket egy szobába, és elvárod, hogy a céged világában felmerülő összes problémát megoldják? És ez mindig beválik számodra?
Íme valami, amit a cikkben írnak:
A képesség, az affinitás és az összhang nem összeadódik, hanem megsokszorozódik. Ez azt jelenti, hogy egy csapatot rendkívüli képességekkel is felvértezhetünk, és még mindig szinte semmi sem marad, mert bármi, amit egy nullához közeli számmal megszorozunk, az nullához közel marad.
Ez a vesztes szupersztárcsapat matematikája. És itt jön képbe az a rész, amit a vezetők hajlamosak figyelmen kívül hagyni: az affinitás és az összhang nem csak úgy magától jelentkezik. Az építi fel, vagy rombolja le csendben, hogy az emberek mennyire bíznak a vezetőben.
Ez a bizalom három dolgon nyugszik: Kompetens-e a vezető? Tényleg törődik-e a vezetővel? És kongruens-e, azaz tartja-e magát a mondanivalójához?
Ez a People and Performance Playbook podcastjának egy újabb része, amelyben a Chapman & Co. szakértői osztják meg tudásukat a vezetőfejlesztésről. Feliratkozhatsz a People and Performance Playbook hírlevélre, amikor… Kövesd a Chapman & Co.-t a LinkedIn-enEbben az epizódban a Chapman & Co. munkatársai kérdőre vonják a kiemelkedően teljesítő csapatokkal kapcsolatos elvárásaidat. Gunnar Millot és Mike BuddenA fenti linken vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül hallgathatod meg.
Másolat
Gunnar Millot: Mike, szeretném azzal kezdeni a mai napot, hogy megkérlek, mesélj egy olyan csapatról, amelynek papíron mindene megvolt: a megfelelő emberek, a megfelelő pozíció a piacon vagy a megfelelő pozíció a szervezetben, mégis vesztettek. Még mindig nem voltak az a csapat, amelyik ki tudna menni és mindenkit felülmúlna.
Mike Budden: Hihetetlen szerencsém volt az évek során számos csapattal együttműködni, különösen azzal, hogy hogyan lehetne összehangoltabb és kohéziósabb csapatokat létrehozni. Ez egy olyan téma, ami újra és újra felmerül. Az egyik csapat, amire igazán emlékezni tudok, egy csapat igazán okos mérnök volt. A mérnökök jellemzően okos emberek, akik kivételesen jól teljesítettek. Azért vették fel őket, mert okosak voltak. Azért léptették elő őket, mert okosak voltak. Összehoztuk a csapatot a szobában. Igyekeztünk kitalálni egy jövőképet számukra, hogy merre tartanak a jövőben, és hogyan fognak együttműködni a csapatban ennek elérése érdekében. Folyamatosan akadályokba ütköztek, és azon tűnődtek, hogy miért. A vezetőm egy nap felhívott, és azt mondta: Mike, kérlek, gyere be, és segíts megérteni, mi folyik itt. Elkezdtem együttműködni a csapattal, és láttam, hogy ezek okos emberek.
Én ezt egy olyan sportcsapathoz hasonlítanám, amelyik a legokosabb vagy a legjobb játékosokat szerzi meg. Felveszik a legjobb játékosokat, aztán pályára küldik őket, és valahogy átlagos játékosok. A csapatok valójában legyőzik őket. Megnéztem ezt a csapatot. Ahogy mindegyikkel beszélgettem, mindegyiküknek nagyon világos elképzelése volt arról, hogy mit érhet el és mit akar elérni. Mindannyian tudták, hogy hová akarnak eljutni. Mégis, nem voltak egységesek, és nem tudtak megegyezni az útvonalban, ami odaviszi őket. Éppen ezen a héten beszéltem egy csapattal erről. Tudjuk például, hogy el akarunk jutni Cincinattiba. Sok útvonalon lehet eljutni Cincinattiba, és senki sem mondja meg, melyik a helyes vagy a helytelen útvonal. Mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Ezzel küzdött valójában ez a csapat.
Ahogy egyre jobban belemerültem, egyre nehezebben találták meg egymást. Ha nem találták meg egymást, és nem tudtak igazán kapcsolatot és összetartozást teremteni, akkor nagyon nehéz volt számukra az együttműködés. Nehéz volt összhangban lenniük egymással. Merem állítani, talán az ambíciók hiánya és az egójuk akadályozta őket. Ennek eredményeként egy csapat szólójátékossal kötöttünk ki, akiknek nagyon nehéz volt együtt megtalálni az utat előre. Ez a lényeg. Ha már a csapatokról beszélünk, hogyan tudjuk ezt a hihetetlen munkát elvégezni, amit el kellene végezni, de együtt?
Gunnar: Mike, szerintem valami nagyon fontosra tapintottál. Nem arról van szó, hogy legyen egy ember, aki mindent meg tud csinálni. Ez nem fog csapatot alkotni. Nem lesz egy, egy vagy két legjobban teljesítő csapat, ami tartósan fennmaradhat. Valószínűleg mindannyian láttunk már olyan csapattagokat, akik túlszárnyalják társaikat, de olyan gyorsan kiégnek, mert túl sokat kérnek tőlük. Azért kérik tőlük, hogy mindent megtegyenek, mert tudod, hogy rendelkeznek ezzel a képességgel és készséggel.
Ehelyett lehetőség van arra, hogy a megfelelő embereket a megfelelő pozíciókba helyezzük, és hagyjuk, hogy mindannyian a legmagasabb szinten működjenek. Ott van még az a valóság is, hogy felvetetted a futball iránti vonzalmamat, legyen szó játékról vagy edzősködésről. Visszagondolok azokra az időkre, amikor U13-as korosztályt edzettem, vagy hasonlókat. Nem én választom ki a csapatomat. Nem vagyok egy profi sportszervezet, amelyik kimegy és toboroz, kiválasztja és kiválasztja a legjobb tehetségeket. A csapatom az, aki abban az évben regisztrál az adott szezonra. Ebben a helyzetben ahhoz, hogy egy kiemelkedően teljesítő csapatot tudj létrehozni, ki kell találnod, hogy hol tudod a legjobban pozicionálni az embereket oly módon, hogy az lehetővé tegye a csoport sikerét.
Azt hiszem, ugyanezt látjuk nap mint nap a csapatoknál az ügyfeleinkkel. Néha örökölünk egy csapatot. Néha az emberek áthelyeződnek, és nem tudjuk összeállítani azt a csapatot, amelyet szerettünk volna, ha egy dobszóval akartunk volna felvenni. Hogyan tudod vezetőként azt pozicionálni, hogy ezt együtt fogjuk csinálni a tőlünk telhető legjobban ezekben az egyedi szerepekben? Ez olyasmi, ami ma kihívást jelent, és határozottan olyasmi, amit szerintem nem hiányolnak sem a vállalati Amerikában, sem a világban mostanában?
Mike: Igen. Tudod, azt nyilatkoztad, hogy a megfelelő embereket kell a csapatba tenni, és számomra ez felveti a kérdést: Mi a helyes definíciója? A megfelelő pozícióba kell juttatnunk őket, de akkor van egy másik összetevő is. Végső soron hogyan működnek együtt? Szívesen hallanék felőled, mivel fiatal sportcsapatokat is edzettél. Mi jellemezte azokat a csapatokat – az éveket, amiket kaptál, és nem volt választásod a kiválasztásukban –, ami a véleményed szerint jobban teljesített, mint a többiek? Mik voltak ennek az összetevői?
Gunnar: Azt hiszem, volt két dolog. Először is, az erőfeszítés, amit minden egyes ember hajlandó volt beletenni. Néha nem feltétlenül a tehetségen alapult, hanem a közös erőfeszítésen és a közös cél iránti közös törekvésen. Azt hiszem, sokszor nagyszerű csapatkapitányok voltak, igaz? Nagyszerű vezetők voltak a pályán, akik talán nem is kaptak csapatkapitányi címet, de olyanok, akikről a pályán tudtuk, hogy fel fognak lépni és példát mutatnak, vagy parancsoló jelenlét lesz a pályán. Néha erre a képességre kell támaszkodni, hogy az emberek körülnézzenek, és lássák, hogy mindenki más is ugyanolyan gyümölcsöző és elkötelezett. Ez arra ösztönzi őket, hogy ugyanezt tegyék. Néha az, hogy a csoportok nyomást gyakorolnak, nem jó dolog, de amikor megnézzük, hogyan fogunk együtt dolgozni, hogyan fogunk jól együttműködni, néha az igazán különleges lehet.
Mike: Igen, wow. Szóval, ez a különleges. És ez a varázslat. Olyan, mintha ez teremtené meg az egységet, a varázslatot a csapatban, amikor tudják, hogyan tudnak együtt teljesíteni, és azt hiszem, néha a legjobb kapitány nem feltétlenül a legképzettebb játékos sem. Érdekes, ahogy ezt a sport kontextusában is megemlíted. Az üzleti életben gyakran a legképzettebb embert tesszük a legfelsőbb vezetővé. És ez nem feltétlenül teszi őket a világ legjobb vezetőjévé. És hasonlóképpen, egy csapat hihetetlenül rátermett, képzett ember összehozása nem jelenti azt, hogy természetes módon összefognak, kapcsolatba lépnek és hihetetlen munkát végeznek együtt. Ez elvezet egy kis formulához, amit egy mentorunk adott nekünk sok évvel ezelőtt, és ez sokat segített a munkámban, és nagyon értelmet nyert, amikor ezt láttam, és azon gondolkodtam, hogy miért csinálják egyes csapatok jól, és miért nem mások.
Nem volt ez a megfelelő idő. Úgy 20 évvel ezelőttről beszélek, amikor igazán elkezdtem ezt a munkát, akkoriban sok nagy tanácsadó cég a tehetségekért folytatott háborúról beszélt. Mindannyiunknak meg kell nyernünk a tehetségekért folytatott háborút. A tehetséget az okosságként definiálták. És mégis, ha ennyi nagyszerű tehetséggel rendelkezel, az nem jelenti azt, hogy más szervezetekhez vagy csapatokhoz képest nagyszerűséget érsz el. Ekkor dőltem hátra, és arra gondoltam, hogy ez a képlet, amit adtam nekünk, nagyon is értelmes. Tehát lényegében azt mondom, hogy ha hosszú távon fenntartható értéket akarsz építeni, akkor olyan emberekre van szükséged, akik rendelkeznek a megfelelő képességekkel és készségekkel. Mindez tapasztalattal jár.
De ez nem elég, és ezt affinitással, a hovatartozás érzésével szeretnénk megsokszorozni. Osztom ennek az egységnek, ennek a csapatnak, ennek a szervezetnek a céljait és ethoszát. És ezt az összehangolással is szeretném megsokszorozni. Mindannyian tudjuk, mi fogja a sikert eredményezni, és mindannyian ugyanazon a buszon utazunk, és mindannyian tudjuk, hová akarunk eljutni, és hogyan fogunk odajutni. Ez a három dolog áll mögöttem. Képesség, affinitás és összehangoltság. Amit ezen a lencsén keresztül elkezdtem látni és megtapasztalni, az az, hogy lehet minden képesség megvan, de az embereknek nincs meg a képességük arra, hogy affinitást érezzenek egymás iránt, és a képességük az összehangolódásra. Ez végül nem fogja azt eredményezni, hogy a csapat összefog, és eléri azt a nagyságot, amit akarnak. Nos, rövid távon megúszhatod. Szerintem a rövid távú siker és a gyors győzelmek, és ez csak a képességekkel jár, de ez nem lesz tartós.
Gunnar: Azt hiszem, erről már elég sokat beszéltem, de ha belegondolunk erre a keretrendszerre vagy erre a képletre, ha belegondolunk, hogy ez szorzás, és nem összeadás, ugye? Beszélhetnénk egy kicsit bővebben arról, hogy miért olyan fontos ez a specifikusság, ez a megkülönböztetés, amikor a vezetők és a csapattagok ezt vizsgálják, és azon gondolkodnak, hogyan tudják alkalmazni?
Mike: Imádom a kérdést, mert a kis csapatok, akikkel dolgoztam, és az okos vezetők pontosan ugyanezt kérdezték. Miért szorzás? Miért nem csak összeadás? Az ok az, hogy amennyire szorozni tud, amikor pozitívan jelen van, osztani is tud, amikor nincs jelen. Ha a válasz nulla az affinitás vagy az igazodás bármelyikére, vagy a három közül bármelyikre, akkor a válasz nulla lesz. Az is lehet, hogy nagy az affinitásod az igazodásban, és nincs rá képességed.
Nos, ezzel sehova sem jutsz. Nem azt mondom, hogy a képesség nem fontos, de a lényeg az, hogy hagyományosan a képességet értékeltük, valószínűleg az affinitás-együttállás fölé helyezve, de ezek multiplikátorok, és azt látjuk, hogy minél több történik belőle, annál jobban összeáll a csapat egész rendszere, annál jobban összeáll, és megsokszorozza a hatását. Ezért használtuk a szorzást annak szemléltetésére, hogy mire képes ez.
Gunnar: Azt hiszem, van egy olyan szint, amikor az emberek, amikor ilyesmit hallanak, azt gondolják: Oké, hát nem lehet mindenki mindig kedves. Nem várhatod el minden csapattól, hogy jól kijöjjenek egymással, és ne legyen konfliktusuk vagy feszültségük. Csak azt szeretném megjegyezni, hogy nem hiszem, hogy feltétlenül azt mondod, hogy nem a kedvességről van szó. Inkább arról van szó, hogy hogyan érhetjük el ezt a szintű bizalmat, ezt az elkötelezettséget egymás iránt, ezt a szintű lojalitást a csapat iránt? Nem a lojalitás azt jelenti, hogy életem végéig ennél a szervezetnél kell maradnom, hanem a lojalitás abban az értelemben, hogy ott leszek és jelen leszek, erőfeszítéseket teszek, időt szánok rá. Ez teszi lehetővé a fejlődést, ez a fokozott bizalom és összhang és minden más. Tehát nem arról van szó, hogy mindig kedvesnek kell lennem, vagy hogy mindig mérgező pozitivitás érzése legyen bennem. Inkább arról van szó, hogy hogyan ismerem fel, hogy a kapcsolataim és az, ahogyan a körülöttem lévő emberekkel megnyilvánulok, ugyanolyan fontosak, mint a tehetségem?
Mike: Abszolút. Szerintem az affinitás, a csapat jó együttműködési képessége nem jelenti azt, hogy kellemes is. Valójában az együttműködés képessége és az affinitásra való képesség azt jelenti, hogy a csapatnak magas szintű érzelmi és kontextustudata van. Miért? Mert ez azt jelenti, hogy képesek vagyunk tudni, mikor váltjuk ki egymást, és mikor válok én, mikor te, és így képesek vagyunk egymást együtt felemelni, és egymást felemelni, hogy jobbak legyünk abban, amit csinálunk. Nos, ez csak visszajelzésből történik. Szóval, tudod, a lényeg az, hogy ezek a dolgok nincsenek elszigetelten; a nap végén mindez összefügg, mint egy ökoszisztéma, elkezd megtörténni ebben a csapatban. Igen, ez biztosan nem kedvesség. Talán hogy egy kicsit segítsek ezen. Hogyan történik?
Ez egy kicsit arról szól, amit a cikkünkben írtunk. Szóval, tudják, amikor a csapat felépítéséről beszélünk, de aztán arról is beszélünk, hogyan alakulnak ki ezek a csapatok, és hogyan történik ez, és végső soron azért történik, mert a vezető valójában megteremti a csapata számára a környezetet, hogy affinitás és összhang legyen. És ez ahhoz vezet, hogy képesek vagyunk megbízni a vezetőinkben, és hogyan épül fel ez? Nos, van még néhány munka, amire rábukkantam az utamon. Ez a befektetési vezetésen alapuló munka, amit egy Jim Ware nevű úriember írt. Jim olyan vagyonkezelő cégeket kutatott, amelyek következetesen felülmúlták versenytársaikat, és következetesen elérték az ügyfeleik számára a legfelső negyedbeli teljesítményt.
Amikor elkezdte ezt kibontani, észrevett egy dolgot: a kultúrát és a csapatok azon képességét, hogy összefogjanak és összehangolódjanak, és hé, nézzünk szembe a tényekkel, a vagyonkezelés egy nagyon versenyképes környezet, és vannak emberek, akiknek nagyon nagy egoja van a vagyonkezelésben. Nem akarok általánosítani, de okkal versengenek, és okkal érik el az eredményeket. Azoknak a szervezeteknek, amelyek folyamatosan felülmúlták a teljesítményüket, a vezetőségbe vetett mély bizalom volt a jellemzője. Ezt a bizalmat három összetevőre bontotta. Azt mondta, az emberek azért bíztak bennük, mert kompetensek voltak. Azért is bíztak bennük, mert törődtek velük, és ez nem volt puha törődés. Törődtek a csapatuk fejlődésével, hogy meg tudják adni nekik a szükséges eszközöket, hogy meg tudják adni nekik a fejlődéshez szükséges visszajelzést. Nem volt puha, bizonytalan, mi mindenkit szeretünk és megölelünk minden nap. Kongruensek voltak. Az egyezés számomra azt jelenti, hogy azt teszik, amit mondanak, akiknek mondják magukat, és az értékeikhez igazodnak. Ezt látták. Ha a képesség és az affinitás, valamint az összehangoltság szorzatát gondoljuk, közvetlen összefüggést találunk. A nagyobb bizalommal rendelkező vezetők rátermettebbek, kompetensek. Törődnek másokkal, és kongruensek. Ez is az affinitásra és az összehangoltságra utal. Ezt láttam én is.
Gunnar, a csapat, amiről az előbb beszéltem, rengeteg okos emberből állt. Ami érdekes volt a csapatukban, az az volt, hogy bár mindannyian tudtak gondolkodni és okosak voltak, sokan közülük nem szólaltak meg a teremben, amikor velük voltam, és ami még ennél is fontosabb, amit mondtak nekem, ha nem voltam a teremben, akkor általában nem szólaltak meg. Miért? Mert egy hihetetlenül okos és meggyőző vezetőjük volt. Egyike volt azoknak a vezetőknek, akik egész életükben sikeresek voltak. Ő volt az iskola igazgatója. Jogi diplomát szerzett. Ebben is hihetetlenül jól teljesített. És aztán sok szempontból továbbra is a siker útján haladt. Ezzel együtt meglehetősen domináns személyiség volt. Szerette irányítani a dolgokat. De ennek eredményeként a csapata félt megszólalni, és ha mégis, akkor nagyon gyors volt. Nagyon gyorsan fogalmazott. Gyorsan tudott válaszolni nekik, vagy gyorsan feltett nekik egy nehéz kérdést, ami hátráltatni kezdte őket. Így aztán bekúszott a félelem, hogy nem fogják kérdőjelezni. Nem hozták a gondolataikat, az ötleteiket. Ez egyre frusztráltabbá tette, mert tudta, és ezt egy nap el is mondta nekem. Azt mondta, a legnagyobb félelme az volt, hogy annyira meggyőző, hogy senki sem fogja megkérdőjelezni, és rossz útra viszi az üzletét. Ő maga is elég okos volt, de ettől félt.
A háttérben a tanácsadó csapatunk viccelődve beszélgetett erről, miközben a történteket elemeztük és azon gondolkodtunk, hogyan tudnánk támogatni őket. Azt mondtuk, hogy Grant még soha nem esett le a biciklijéről. Az volt az érzésünk, hogy minél többször nem esett le, annál jobban félt, hogy tényleg le fog. A helyzet az, hogy egy nap tényleg leesett a biciklijéről. Az üzlet elkezdett összeomlani. És ekkor jött el a megvilágosodás pillanata és az aha-pillanata, hogy hé, okos, de nem tudta összefogni a csapatát, és nem voltak elég magabiztosak ahhoz, hogy kiálljanak mellette. Ez kezdett egzisztenciális válsággá válni számára, mert mi fog történni, ha egy nap átlép, és senki sem lesz, akinek ténylegesen megengedik, hogy stratégiai gondolkodó legyen, és új ötleteket és gondolatokat adjon?
Ez számomra visszavezet a vezetői bizalom kérdéséhez. Először is, a csapatnak képesnek kell lennie az affinitásra és az összehangolásra. Másodszor, a vezetőnek meg kell teremtenie azt a környezetet, ahol ez ténylegesen megtörténhet és virágozhat.
Gunnar: Igen, szerintem ez egy nagyon fontos dolog. Van egy nagyon fontos szempont. Van egyfajta felelősségvállalási elem mind az egyes csapattagokon belül, mind a vezetőben. Vajon a vezető megteremti azt a környezetet, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy elérjenek bizonyos képesség- és készségszinteket? Vajon a vezető elég öntudatos ahhoz, hogy felismerje, mikor lehetnek valójában akadályozói a magas teljesítménynek, mert vannak körülöttük emberek félelemmel, szorongással vagy aggodalommal? Nagyon-nagyon fontos megtalálni, hogy honnan ered ez. Ami a csapattagokat illeti, néha felismerjük azt a tényt, hogy nem mindenki akar ott lenni ugyanazért az okból. Nem mindenki akar ott lenni azért, hogy csapatjátékos legyen, valaki, aki erőfeszítéseket tesz.
Aztán a következő a kérdés: Hogyan tudom, egy igazán emberi szemszögből nézve, olyan helyzetbe hozni ezt a személyt, hogy sikeres legyen? Talán ez egy másik csapat. Talán más felelősségi kör. Létezik az a valóság, hogy nem lesz mindig tökéletes csapatod. A vezető felelőssége, hogy folyamatosan felismerje, mit tehetek, hogy ez jobb legyen? Mit tehetek azért, hogy a csapatom minden tagja a nap végén úgy mehessen haza, hogy jó napom volt ma, csak az embereknek köszönhetően, akikkel együtt dolgozhatok, a munkának, amit elvégezhetek. Teljesnek érzem magam a munkámban szerzett tapasztalataim miatt, ami szerintem valami hiányosság. Lehet, hogy van egy értékesítési csapat, amelyik őrült számokat döngöl.
Teljesen felülmúlják mindenki mást a szervezetükben, potenciálisan a piacon, az iparágban. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy teljesítményük alapján összetartó csapatot alkotnak. Lehet, hogy van egy kiemelkedően teljesítő munkacsoportjuk. Lehetnek olyan emberek, akik mind ugyanazon a dolgon dolgoznak, és mindannyian egyénileg kiemelkedő teljesítményt nyújtanak, de ha egy kiemelkedően teljesítő csapatot akarunk, van egy bizonyos szintű összetartás, amit elő kell mozdítani; ki kell építeni. Időbe és szándékosságba telik, de mindenképpen szükséges.
Mike: Hatalmas mennyiségű. Vissza szeretnék térni arra, amit egy kicsit korábban mondtál, hogy az önismerettel kezdődik. Granttel, miután átélt egy kicsit a Pippen-élményt, az történt, hogy megkérte magát, mivel ő a társvezető, hogy végezzen egy 360 fokos értékelést, hogy több információt szerezzen a csapatától. Ez kiderült. Hihetetlenül irányító és nagyon követelőző volt. Önmagában nem rossz dolog követelőzőnek lenni, de ha túl messzire megy, az olyan dologgá válik, amitől az emberek félnek.
Elkötelezte magát egy út mellett. Viccelődtek, hogy létezik egy első, egy második és egy harmadik verzió. De ez azt jelenti, hogy elkötelezték magukat a fejlődés mellett. Soha nem volt tökéletes, amikor nyomás nehezedett rá. Még ma is, ha nyomás nehezedik rá, könnyen elmulasztja ezt. De ha tudja, és kijelenti a csapatával, és elindul egy úton, megkér, hogy mentoráljam a csapattagjait, hogy legyen bátorságuk és magabiztosságuk felszólalni. Ő teremtette meg ezt a környezetet, és ez hihetetlenül megváltozott a csapat számára. Most egy sokkal fenntarthatóbb, teljesítő csapatuk van, mint korábban, amikor nagyrészt egyetlen emberre támaszkodott, aki megpróbálta rábeszélni a csapat többi tagját ezeknek a dolgoknak az elérésére. Amit ott mondtál, az nagyon fontos: Az önismerettel kezdődik, de aztán ő is elmozdul az önismerettől arra, hogyan teremtsem meg a megfelelő környezetet a csapat számára, hogy fellépjen és beavatkozzon?
Gunnar: Mike, ahogy elkezdjük lezárni ezt a beszélgetést, szívesen hallanék tőled, és utána talán én is megosztanék néhány gondolatot. Van itt egy felsővezető, vezérigazgató, HR alelnök, pénzügyi vezető, akik most hallgatják ezt a beszélgetést. Azt mondják, hogy ez mind nagyszerű, szép és jó. Mit kellene tennem hétfő reggel? Mit kellene tennem? Mit kellene tennem, ami más, ami lehetővé teszi számomra, hogy elkezdjem megtenni a lépéseket egy olyan környezet kialakítása felé, ahol lehetőség van egy kiemelkedően teljesítő csapat létezésére. Mit mondanál ehhez?
Mike: Azt mondanám, hétfő reggel, figyelem-e és kinyitom-e a saját szemem, hogy lássam, hogyan működik együtt a csapatom egymással? Hogyan figyelem-e meg őket, ahogy megpróbálják felkészíteni csapattársaikat a sikerre? Látom-e őket, ahogy inkább a csapattagjaikat próbálják ösztönözni és népszerűsíteni, mint önmagukat? Ez az egyik dolog, amin elgondolkodtatnám őket. Azt mondanám, hogy ez a nehezebb rész, és egy kicsit korábbra visszatérve, hogy ez nem minden szép és szórakoztató. Elnézést kérek és eltűrök-e okosságot és ötletességet, sőt, akár nagyszerű eredményeket is elérek a csapat kohéziójának, az összehangoltságnak és az együttműködésnek a rovására? Mert végül is elnézést kérünk egymásért.
Mégis tudjuk, hogy hosszú távon ez nagyobb kárt okoz a csapatnak, és hatással lesz a kollektív csapat teljesítményére. Ez nem minden szép dolog. Lehet, hogy nehéz dolgokat kell majd megcsinálnom. Ha van egy csapattagom, akinek nincs affinitása, és nem bátorítja és nem segíti elő ezt, és nehezen igazodik össze, és a csapatomban lévő emberek nem bíznak a szándékaikban, azt mondanám, hogy ezek komoly vészjelzések számomra, és alaposan át kell gondolnom az adott csapattag jövőbeli tagságát, ha valóban egy együttműködő, összetartó csapatot akarok. Ez a nehéz rész, amit most ki fogok emelni.
Ezen túlmenően, remélem, hogy a csapatom nagyrészt ilyen, és mindannyiunknak megvannak a vakfoltjai és a kiváltó okok. Mit teszek azért, hogy olyan környezetet teremtsek, ahol a csapataim nagyszerű kapcsolatokat ápolhatnak egymással, megtalálhatják egymást? És segítsen nekünk összehangolni azokat a célokat, amelyeket együtt kell elérnünk.
Gunnar: Azt hiszem, van létjogosultsága annak a felismerésnek, hogy néha valaminek másnak kell lennie. Ha aktív erőfeszítéseket teszel a változásért, egy körülmény megváltoztatásáért vagy egy viselkedés megváltoztatásáért, lesznek némi súrlódások. Lesz bizonyos szintű potenciális ellenállás. Nem feltétlenül csak egy gyors kapcsolóváltásról lesz szó. Ó, hé, tudod mit? Így működünk most.
Néha a változás kezelése és a változás melletti elköteleződés az egyik legnehezebb dolog. Nem a kezdeti cselekvés, hanem néha a cselekvés folytatása válik a nagyobb kihívássá. Egyszerűen arra kérünk mindenkit, aki megteszi ezt az erőfeszítést, hogy kötelezze el magát, ássa bele magát, és próbálja meg igazán megnézni, milyen eredmények születhetnek.
Mike: Igen, szeretnék megosztani valamit, amint lezárjuk ezt. Valami történt velem ezen a héten. Egy régi ügyfelünk, visszajelzést adunk nekik a kultúrájukról. Nehezen tudnak együttműködni a csapatokon keresztül. Ez az egyik dolog, amire felhívják a figyelmet. Elnézést kérek a teremben lévő legfelsőbb vezetőktől. Amint elmentek, a csapattagok elkezdtek a felettük lévő csapattagok, a vezetőik kapcsolatáról beszélni. Azt mondták, tudják, hogy nincsenek összhangban. Tudják, hogy csak összeütköznek. Azt mondták, hogy nem vagyunk hülyék. Látjuk ezt. És tudjuk, hogy amíg ez történik, soha nem leszünk képesek együttműködni a csapatainkkal, a vállalat többi csapatával, ha ők nincsenek összhangban.
De ami érdekes volt, hogy amikor ezt megosztottam a HR vezetővel, elkezdte kérdezgetni: „Hé, Mike, ez egyszerűen nem normális? Nem valami olyasmit keresünk, amit nem tudunk megcsinálni, de a legtöbb ilyen csapatnál, a legtöbb vezető csapatnál,” hátraléptem, és azt gondoltam: „Igazad van, a legtöbb csapat az, de ez átlagos.” És valójában a kultúrájukra vonatkozó eredményeik átlagosak. Azt mondtam, hogy hát, ez átlagos. Igen, a legtöbb csapat az. Ez az, ami megkülönbözteti azokat a csapatokat, amelyek ezt jól csinálják, és kiemelkedő teljesítményt nyújtanak. Ez az, ami megkülönbözteti őket.
Azt hiszem, az előbb azt mondtad, hogy a legfontosabb dolog az, hogy nagy szándékosság kell hozzá. Egy nagyszerű csapat stratégiai döntés. Nem csak úgy megtörténik. Rá kell szánnunk az időnket. Bele kell fektetnünk magunkat. Nyitottnak kell lennünk a visszajelzésekre és a változásra. Ez kell hozzá, de ha ilyen egyszerű lenne, sok kiemelkedően teljesítő csapatunk lenne. Ez nem a megszokott. Ez a bátorítás és a kihívás a hallgatók számára. Emeld fel a kezed, és próbálj meg valami olyat létrehozni, ami nem a megszokott. Ez nemcsak a teljesítményedre lesz hatással, hanem a csapat tagjaira és arra is, ahogyan a világban megjelenünk.