A változás csúnya szó a szervezetedben? Gyakran játszódnak le az ehhez hasonló jelenetek:
Városházi gyűlést szerveztek. Fontos új kezdeményezésekről beszélgettek. Üres tekintettel és keresztbe tett karokkal fogadtak.
Ez újra és újra megtörténhet, és a vezetőséged ugyanazt mondja: Egyszerűen nem szeretik a változást. Nem boldogulnak a változással. Nem akarnak változni.
De lehet, hogy nem is a változással való ellenállás problémájáról van szó a szervezetedben. Talán az embereid próbálnak mondani neked valamit.
Ez a People and Performance Playbook podcastjának egy újabb része, amelyben a Chapman & Co. Leadership Institute szakértői osztják meg tudásukat a vezetőfejlesztésről. Feliratkozhatsz a People and Performance Playbook hírlevélre, ha követed a Chapman and Co.-t a LinkedIn-en.
Ebben az epizódban a szervezetekben végbemenő változásokról beszél Barry Kirk és Emily Gauvain a Chapman & Co.-tól. Meghallgathatod kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül, vagy a fenti fejlécben található linken keresztül.
Másolat
Barry Kirk: A változást ma már szinte folyamatosan tapasztaljuk az életünkben. Azt hiszem, elismerjük, hogy a változás sebessége napról napra gyorsulni látszik. Legyen szó akár a technológiáról, akár a világban zajló eseményekről, akár a társadalomban zajló dolgokról, vagy csak kulturális szinten, nagyon nehéz lépést tartani vele. Mindannyian jobban átéljük a változásokat, mint valaha, mind személyesen, mind szakmailag. Azt hiszem, egyetértünk.
Emily Gauvain: Bemegyünk a munkahelyünkre, és egy csomó változás történik. Olyan érzés, mintha minden héten, minden nap lenne valami más.
Barry: Igen. Régen volt ez a kifejezés, amit az emberek használnak, és ami szerintem egy idő után elavulttá vált, de ide illik, ez az új normális. Nem csak maga a változás, hanem szerintem a gyors tempója, és az, hogy nem ér véget. Bármilyen változással is van dolgunk, amint rájövünk, ott van a további változás.
Végeztem egy kis kutatást, és visszatekintettem 2016-ig, tehát nem is olyan régre. Egy átlagos alkalmazott alapvetően két nagy szervezeti változással nézett szembe évente. Ma ez tíz. Kettőről tízre nőtt – ennyi nagy szervezeti változás történt egy alkalmazottnál, hogy valahogyan kitalálja, hogyan navigáljon a szervezetén belül.
Ez egy hatalmas változás, amit az embereknek el kell fogadniuk, hogy megpróbálják megérteni, hogyan kell eligazodni benne. Vannak mostanában elég jó statisztikák is, amelyek szerint emiatt az alkalmazottak sokkal kevésbé fogékonyak a változásokra, ami gondolom, nem meglepő. Ha sokkal több változás van, a türelmed a kezelésükkel kapcsolatban idővel csökkenni kezd.
Emily: A változás mértéke egyenesen növekszik, az iránta való étvágyunk pedig egyenesen csökken. Ez a két vonal ellentétes irányba halad. Úgy hangzik, mint egy igazi kihívás mind a szervezetek, mind a bennük dolgozó emberek számára.
Barry: A legérdekesebb dolog, amit a munkánk során mindenképpen láttunk, az az, hogy amikor a szervezetben történik a változás, gyakran már folyamatban van. Tájékoztatjuk a csapatokat; információkat adunk nekik; és megpróbáljuk tudatni velük, hogy mit gondolunk, mi fog történni.
Egy bizonyos ponton falba ütközünk. Ez a fal az, amit általában változásállóságnak neveznek. Miért nem boldogok ezek az alkalmazottak azzal, ami felé a szervezetet irányítjuk? Végül rengeteg olyan emberrel találkozunk, akik azt mondják: „Én nem értek ezzel egyet, vagy nem értem, mit csinálunk, vagy nem, nem olvastam az utolsó e-mailt, és fogalmam sincs, miről beszélsz”, ami valószínűleg inkább elkerülés, mint bármi más. Nem igazán akarnak belemenni a változásba. A változás elsöprő. Ezért tekintünk rá változásállóságként. Azt hiszem, ez ismerősen hangzik sok olyan cég számára, akikkel együtt dolgozunk.
Emily: Igen, természetesen. Ezt hallom a munkám során a felelősségi körünkbe tartozó vagy a befolyásunk alá tartozó vállalatokkal, hogy az embereink nem igazán hajlandóak a változásra. Vannak ezek a fontos dolgok, amelyekre szükségünk van ahhoz, hogy azzá a szervezetté váljunk, amivé válni szeretnénk. Miért lassítanak le minket az emberek?
Barry: Mit gondolsz, miről van szó? Mielőtt belemennénk, miért gondolod, hogy a változással szembeni ellenállás olyan gyakori, amikor ezeket a szervezeti változásokat nagyszámú ember elé tárjuk, és azt mondjuk: kövessetek minket, mi most abba az irányba megyünk.
Emily: Azt hiszem, néha a legegyszerűbb válasz erre az, hogy sok embert hívunk össze egy terembe, valószínűleg több embert, mint tíz évvel ezelőtt, hogy eldöntsük a változást, ahelyett, hogy egy vagy két ember döntene a döntésről. Tíz vagy tizenöt emberünk van. Lehet, hogy különböző érdekelt feleket vonunk be. Néha azt gondoljuk, hogy ennyi elég. Ennyi ember van a teremben ahhoz, hogy ez a változás megfogjon. Még mindig azon tűnődöm, hogy talán nem vonjuk-e be az embereket az útra, vagy nem nézzük meg, hol tartanak, hogy segítsünk előmozdítani ezt a változást.
Barry: Azt mondanám, hogy szinte biztosan sok szervezetben ez a probléma. Azt hisszük, hogy azért hozunk embereket, mert csodálatos döntéseket hozunk, majd elmondjuk nekik, de ez valójában nem ugyanaz, mint hogy elhozzuk őket. Egyszerűen csak azt mondjuk nekik, hogy hé, mindjárt egy csomó új dologgal vágjuk az arcukba, amit ki kell találniuk és el kell sajátítaniuk – és egyáltalán nem vettek részt abban, hogyan jutottunk el a döntésekhez. Azt hiszem, ami ebben érdekes, a mi tapasztalataink szerint, az az, hogy ezt a változással szembeni ellenállást nevezzük el. Ez a leggyakoribb kifejezés erre, és szó szerint azt jelenti, hogy a gondozásunk alatt álló emberek tiltakoznak ezek ellen a valóban csodálatos döntések ellen, amiket meghoztunk, és hogyan történhetett meg ez?
Szerintem a cégek ilyenkor leggyakrabban azt kérdezik: „Oké, hogyan csökkenthetnénk az ellenállást?” Erre mennek. Mindig is úgy gondoltam, hogy ez olyan, mint orvoshoz menni. Mielőtt bemész, a szakápoló egy hőmérőt tesz a szádba, és megméri a lázadat. Az orvos néhány perc múlva bejön, megnézi a lázadat, és azt mondja: „Ó, lázad van. Magas a lázad. Ezért vagy ma itt.” Aztán az orvos lázcsillapítót ír fel erre válaszul. Nos, valószínűleg váltanál orvost, ha ezt tennéd.
Barry: Rendben. Azt akarja mondani, doktor úr, hogy nem, tudom, hogy lázam van, vagy hogy örülök, hogy látja, hogy lázam van, de mi történik valójában, ami a lázat okozza? Nos, ez butaság. Buta példának hangzik, de szó szerint ezt teszik a szervezetek, amikor bejönnek, és megnéznek egy változásmenedzsment folyamatot, és azt mondják: ó, változás-ellenállásunk van. Most kevesebb ellenállásra van szükségünk, amikor valójában azt kellene tenniük, hogy azonosítsák, mi van mögötte.
Igen, ellenállnak a változásnak. De szinte mindig, azt mondanám, hogy talán odáig mennék, hogy azt mondanám, hogy ez mindig csak egy tünete valami más kulturálisan zajló dolognak, ami azt mondja, hogy emiatt a dolog, emiatt a súrlódás miatt nem vagyok kész továbblépni ezzel az új dologgal, amit kérsz tőlem.
Emily: Barry, a világ tele van okos vezetőkkel. Szerinted miért nem veszik ezt észre? Miért csak fokozott változásmenedzsmenttel közelítik meg a változásokat?
Barry: Igen. Azt kell mondanom, hogy nem hiszem, hogy a vezetők nem akarják helyesen diagnosztizálni vagy hatékonyan megoldani a problémát. Szerintem alapvetően nem a változás, a szervezet vagy a kultúra megértésének hiányáról van szó – ez őrültségnek fog hangzani. Hanem az emberek megértésének hiányáról.
Sokat beszélünk az Igazi Emberi Vezetésről, és ennek nagy része arról szól, hogy milyen készségekkel kell rendelkeznie egy vezetőnek, vagy hogyan kell együttműködnie a gondjaira bízott emberekkel. Azt hiszem, az Igazi Emberi Vezetés egy másik alapvető része: Érted az emberi lényeket? Érted az emberi viselkedést?
Mert ha a válasz igen lenne, akkor soha nem lepődnénk meg azon, hogy amikor egy csoport elé hozunk egy nagy, intenzív változást, az azonnali reakciójuk az lesz, hogy visszavágnak. Ez pusztán az emberi pszichológia játéka. Így működik az agy, hogy azt mondja: ó, a változás, ez egy fenyegetés, ezért nem fogok továbblépni vele.
Azt hiszem, ez is része a dolognak: Vajon a vezetők alapvetően értik az emberi pszichológiát?
Emily: Igen. Azt hiszem, még azokat is, akik ezt teszik, talán néha arra kéri a világ, hogy hagyják figyelmen kívül azt, amit az emberi pszichológiáról tudnak. Néha, azt hiszem, különösen a hagyományos szervezetekben, a vezetőknek nincs lehetőségük megállni és erre odafigyelni. Olyan ez, mintha azt mondanák, hogy ó, tudod mit? Tudjuk, hogy ezt hétszer, hét különböző módon kell kommunikálnunk, hogy célba érjen.
Az, hogy hét különböző módon arcul csapjuk őket a változással, nem feltétlenül jelenti azt, hogy az meg is valósul, vagy teret ad a vezetőknek arra, hogy megálljanak és elgondolkodjanak azon, milyen emberi tapasztalat áll a változás mögött?
Barry: Nagyon érdekesnek találtam ezt. Szerinted miről van szó? Vezetőként, ha hajlamos vagyok emberi problémaként tekinteni erre, nem pedig rendszerszintű vagy kommunikációs problémaként, miért érezném úgy, hogy nem tehetem? Haboznék emberi kérdésként, emberi szükségletként tekinteni rá?
Emily: Az első dolog, ami eszembe jut, az, hogy a világ sokat beszél a középkorú emberek szendvicsgenerációjáról, akik gondoskodnak idősödő szüleikről és gyermekeikről. Azt hiszem, sok szervezeti vezető is a maga módján egyfajta szendvicsgenerációhoz tartozik.
Gondoskodnak a gondozási körükbe tartozó emberekről. Segíteniük kell nekik eligazodni a változásban. A vezetők többsége valójában nem is az, aki meghozza a döntéseket. Ez a változás, az a dolog, amit meg kell valósítani, felülről jön, ugyanúgy, ahogy ők is közéjük vannak szorulva. Ha nem kapnak teret, vagy nem gondoskodnak magukról ahhoz, hogy azt gondolják: „Hé, hogyan érint engem ez a változás? Hogyan dolgozzam fel?” Ez megnehezítheti, hogy megálljak és azt gondoljam: „Hogyan dolgozzam fel és segítsek a gondozási körömbe tartozó embereken?”
Barry: Igen, szerintem egy fontos dologra rátapintottál, mégpedig arra, hogy a változással szembeni ellenállással kapcsolatos témákban gyakran a frontvonal áll a középpontban. Hogyan tudjuk ezt a frontvonalat érvényesíteni? De a valóság az, hogy legtöbbször a középvezetők a legnagyobb változásellenállók. Erről mindjárt beszélünk.
Mik azok a dolgok, amik fenyegetőnek tűnhetnek számukra, és különböznek a frontvonaltól? Az egyik dolog, amire az emberi oldallal kapcsolatban gondolok, az, hogy amikor változást hozol egy szervezetbe, akkor mesterségesen összehozol egy csoport embert, hogy elvégezzenek egy feladatot, vezessenek egy céget. Úgy kezeled a változást, mintha az lenne a változás az életükben, mintha az lenne, ami előttük áll.
Ha segíteni tudsz nekik eligazodni ebben a változásban, akkor jól vannak, és a világ nagyszerű. A valóság az, hogy olyan változásokban is eligazodnak, amelyek a szervezeteden kívül esnek. Az egyik gyakorlat, amit szeretek a velünk együttműködő cégekkel végezni, az, hogy két koncentrikus kört rajzolunk a falra. A külső körön az emberek azonosítják és leírják azokat a szervezetben bekövetkezett változásokat, amelyekkel jelenleg igazán szembesülnek.
Lehet, hogy áttérés egy mátrixstruktúrába, vezetőváltás a felső szinten, vagy új folyamatok. Talán felvásároltál egy céget, és azon gondolkodsz, hogyan integráld őket, ilyesmi. Olyan sok minden van. Informatika. Bármi, ami frusztrál és súrlódást okoz. Ez a külső kör.
A belső kör a következő: Milyen változással találkozik a személyes életében, amelyet hajlandó megosztani? Ez egy olyan változás, amelyet Ön is átél. Ha különösen azokra az emberekre gondol, akik most abban a korban vannak, hogy szervezetekben vezetnek, hogyan néz ez ki? Valószínűleg Ön is látta már ezt. Idősödő szülőkről van szó, egyes munkaerőpiaci szereplők esetében. Lehetnek új gyerekek, vagy gyerekek, akik elhagyják a házat. Kiürült fészek. Milyen személyes szintű változásokat látunk, amelyekkel ők szembesülnek, és amelyeken el kell gondolkodnunk?
Emily: Igen, azt hiszem, a világ kontextusa is változik. Akár butaságok is lehetnek, például az, ahogyan autózunk. Elektromos járműveket vezetünk? Benzinüzemű járműveket? A dolgok árai, mindez a változás, amivel az emberek eligazodnak a világban. Könnyen kitölthetném ezt a belső kört személyes változásokkal.
Barry: Igen, szerintem ezek nagy dolgok lehetnek. Lehet például: Vannak válófélben lévő csapattagjaid? Az egyik csapattagunk felhívta a figyelmemet egy olyan témára, ami általában nem szerepel a látókörömben, de most igen: a menopauza problémát jelenthet. A vezető beosztású, menopauzán áteső nők számára olyan dolgok történnek, amelyek megakadályozzák, hogy a munkahelyi változásokra koncentráljanak. Nem hiszem, hogy erről sokat beszélünk, amikor az üzletről és a vezetésről beszélünk. Ez a belső kör, mindaz, ami a személyes életünkben történik, az első kör, amin valójában megpróbálunk átjutni, nem a második.
A munka a második kör. Ezért gondolom, hogy nagyon fontos, hogy ezt emberi szinten vizsgáljuk, mert az emberekkel sok minden történik. Azt kell mondanom, hogy én ahhoz a generációhoz tartozom, akiknek, amikor a vállalati Amerikában nőttem fel, már korán azt mondták, hogy bármi is történik a személyes életükben, azt hagyják az ajtón kívül. Belépnek a Corporation Inc.-be, és minden, ami ott van, kint van.
Persze, ez ostobaság volt. Ez valójában nem történt meg, de úgy tettünk, mintha megtörtént volna. A HR-es és csapatokkal szerzett tapasztalataidból tudom, hogy ma már biztosan tudod, hogy ezt senki sem hagyja az ajtón.
Emily: Nem, ezt biztosan nem hagyják az ajtón. Ez a különbség arra késztet, hogy arra gondoljak, oké, talán évtizedekkel ezelőtt úgy tettünk, mintha az ajtón hagynánk, egy kicsit ezelőtt, de akkoriban kevesebb változást tapasztaltunk a munkaerőpiacon. Azt hiszem, talán ezek a dolgok már örökké így történtek az emberek magánéletében.
Voltak válások. Voltak idősödő szülők. Amióta csak emberek vannak, mindig is voltak gyerekek. De a külső körben, a munkahelyi dolgokban is egyre nagyobb a változás. Ha nem teszünk semmi mást, ha nem cselekszünk másképp, akkor ott le fogunk lassulni.
Azon tűnődöm, Barry, amikor ezt a gyakorlatot szervezetekkel végzed, mi az az aha-élmény? Milyen érzésekkel távoznak a vezetők vagy a résztvevők a teremből, amikor látják az összes öntapadós cetlit a koncentrikus körökben?
Barry: Először is, mindenképpen megkönnyebbülést jelent egy vezetői csoportnak azt mondani, hogy rendben, mindannyian csak konstatáljuk a valóságot. Ahelyett, hogy megpróbálnánk jó katonák lenni és belehajolni a változásba, elismerjük, hogy vannak okai annak, hogy küzdünk a változással. Ennek semmi köze a makacs ellenálláshoz. Azzal van köze, hogy sokat navigálunk a személyes életünkben, és a munka egy másik koncentrikus súrlódási kört ad hozzá, amelyben navigálunk.
Ezen a ponton valahogy nyilvánvalóvá válik, hogy ó, mindig is számítanunk kellett volna az ellenállásra, mert ez egy természetes állapot, és mindenkinek sok minden történik. Azt hiszem, ez az egyetlen dolog, amit mindenképpen tanácsolnék a változási folyamaton áteső szervezeteknek. Egyszerűen számítsunk a változással szembeni ellenállásra, mert az emberek életében sok minden történik, és normális emberi reakció a változásra, hogy fenyegetve érezzük magunkat tőle.
Az egyik dolog, amit igazán érdekesnek tartok az emberi pszichológiában, az az, hogy nem emlékszem a pontos számra, de úgy 10 000 vagy több döntést hozunk egy adott napon. A legtöbbjükre nem igazán gondolunk. Jobbra vagy balra kanyarodjak ma reggel a forgalomban? Néhányuk arról szól, hogy új embert vegyek fel? Megváltoztassuk-e az ügyfélkörünk fókuszát? Ilyesmik.
Nagy döntéseid vannak, kis döntéseid vannak, de a döntések kezelésének képességét az agy mintákat kereső része segíti. Az agy folyamatosan mintákat keres, így előrejelzéseket tud tenni, így nem kell annyira sokat gondolkodnod a dolgokon. Végigmehetsz a napodon anélkül, hogy minden egyes döntés koncentrációt és fókuszt igényelne.
Abban a pillanatban, hogy változást hozunk a környezetünkbe, mit teszünk? Megtörjük a mintát. Amikor megtörjük a mintát, az embereknek meg kell állniuk, és azt kell mondaniuk, hogy a helyes út a folytatás, vagy a balra? Azt hittem, tudom, de most már nem tudom. Sőt, talán tovább kellene mennem.
Már nem vagyok biztos benne. Most azt kezdik mondani, hogy nemcsak hogy nem tudom a választ, de ez veszélyezteti a pozíciómat a szervezetben? Fenyegeti a képességemet, hogy odamenjek a csapatomhoz, és azt mondjam, tudom, mi történik? Vagy most azt kell mondanom, hogy még én sem értem, merre tartunk most? Elkezded gondolkodni azon, hogy ez mit tesz a csapatod rád való tekintetével.
Ez elkezd kialakulni a vezetőknél. Aztán persze a frontvonal is ugyanígy működik. Sőt, tudják, hogy az egyik modell, amit nagyon szeretünk, és ami segít átgondolni ezeket a fenyegetettségi állapotokat, a SCARF nevű modell, ami idegtudományi munkán alapul, egy David Rock nevű idegtudóstól. Évtizedek óta létezik, de ez egy igazán hatékony módja annak, hogy átgondoljuk, mik azok a fenyegetések, amelyek akkor történnek, amikor egy szervezet elé kerül a változás.
Emily: Igen, pontosan ugyanez jutott eszembe. David Rock SCARF modellje. Ez igazából a státuszról, a bizonyosságról, az autonómiáról, a kötődésről és a méltányosságról szól, azok számára, akik nem ismerik. Mindezeket a dolgokat egy változás kiválthatja, és többé-kevésbé motiválhatja az embert arra, hogy abba az irányba mozduljon el, amerre a szervezet próbálja rávenni, hogy azt mondja: hé, akarok-e csatlakozni, vagy sem.
Olyan dolgokat vizsgálok, mint a státusz. Ha megváltoztatjuk egy szervezet felépítését, a státuszt, a bizonyosságot, az autonómiát, ezek mind olyan dolgok lehetnek, amikor az emberek azt gondolják: „Vajon mi folyik itt? Mit jelent ez a változás számomra?”
Barry: Igen. Ha visszatérünk az orvosról és a hőmérőről szóló hasonlatomhoz, a változással szembeni ellenállás a láz, de a fenyegetettség a betegség, amit megpróbálsz kezelni. Ha valaki azt mondja, hogy amit valójában érzek, az a bizonytalanság hiánya, és ezért nem tudok mozdulni, mert nem tudom, mit kellene tennem. Félek a következményektől is, ha most rossz döntéseket hozok, mert a minták felborultak. Nincs meg az a bizalom a saját döntéshozatalomban, mint korábban.
Ez az influenza; ez a tüdőgyulladás; ez a COVID; ezzel kell foglalkozni, nem a változással szembeni ellenállással. Ez csak a külső tünet. Ha csak azt mondjuk, hogy ó, változással szembeni ellenállásunk van, akkor adjunk nekik több kommunikációt. Keressünk egy evangélistákból álló csapatot, akik mindenkinek elmondják, hogy ez egy nagyszerű ötlet. Amit még mindig nem teszünk meg, az az, hogy a fő betegséget, a bizonytalanságot vagy a státusz veszélyeztetettségét mondjuk el; ezeket a dolgokat kell kezelni, különben csak a tünetet nézzük. Nem azt a dolgot nézzük, amit valójában gyógyítani kellene.
Azon tűnődöm, hogy munkánk során láttunk-e már olyan fenyegetettségi állapotot, ami esetleg gyakrabban aktiválódik, mint mások? Van-e ebből valamiféle érzékelésünk?
Emily: A változással kapcsolatban az a természetes dolog, ami szerintem felmerül, a bizonyosság. Azt hiszem, bármikor, amikor valami változik, kommunikálhatnánk mindent, amit csak tehetünk. Millió üzenetet millió módon. Nehéz minden kérdésre válaszolni mindenki számára. Én a bizonyosságot látom, azt a képességet, hogy megjósoljuk, mi fog következni.
Ahogy mondtad, az agyunk minták szerint működik. A változás megtöri a mintát. Most már nincs bennem bizonyosság. Olyan érzés, mint egy olyan állapot, ami felbukkan. Azt hiszem, ez félelemhez vezethet. A másik dolog, amiről még nem sokat beszéltünk ebben a beszélgetésben, egy újabb szinte divatos szó, a változásfáradtság. Az emberek kifáradnak a változástól.
A szervezetek, amelyekkel együtt dolgozom, sokszor mondják ezt. A lényegre térve, sokan közülük azt mondják, hogy hé, evangélistákat kell találnunk. Szerintem a „bajnok” egy újabb divatos szó. Találunk valakit, aki bajnokként képviseli ezt a változást, és feltételezzük, hogy ha találunk nyolc bajnokot, akkor ők elmennek, és a változásból fakadó fáradtság eltűnik, mert nyolc igazán energikus, izgatott bajnokunk lesz.
Aztán a szervezetek ezt teszik. Néha ezek a dolgok mégis kudarcot vallanak. Egy kicsit kíváncsi vagyok erre a fáradtságra. Sokat beszéltünk a változások számáról, a változások növekedéséről. Mit gondolsz a változásfáradtságról, Barry? Ez valódi? Mit tegyünk a változásfáradtság ellen?
Barry: Egy dolgot azért hozzátennék, Emily, hogy sokkal jobban szeretem a változásfáradtságot, mint a változással szembeni ellenállást. Mert a változással szembeni ellenállás úgy hangzik, mintha elhatároznám, hogy visszalépek. Ez az ellenállás. A fáradtság egyszerűen azt jelenti, hogy ez minden nap elönt, és kimerít. Szerintem ez nagyon-nagyon más, mert az egyik oka annak, hogy szerintem a szervezeteknek nagyon habozniuk kellene a változással szembeni ellenállásról beszélni, az az, hogy azt mondják, te magad voltál a probléma.
Te, a csapattag, aki nem tud csatlakozni, szemben azzal, hogy mi vezetőként nem valósítottuk meg ezt jól, vagy hogy a kultúránkban vannak olyan rendszerszintű dolgok, amelyekkel először foglalkoznunk kellett volna, mielőtt jelentős változásokat vezettünk volna be a szervezetben. Jobban szeretem a fáradtságot, mert nem igazán tudom azt mondani, hogy ó, el sem hiszem, hogy ez a változásfáradtság. Ez egy olyan dolog, ami veled történik.
Szerintem ez valószínűbb, hogy egy szervezeten belül történik. Aztán visszakanyarodunk ehhez a kérdéshez. Mi a fáradtság forrása, és mit kell tennem ellene? A SCARF keretrendszer másik érdekessége, hogy azt mondja, ezek egyébként nem elszigetelt fenyegetettségi állapotok.
Ha a bizonyosság veszélybe kerül, és olyan vezető vagyok, aki úgy érzi, kívül esik a döntéshozatalon, és nekem kellene végrehajtanom a dolgokat, de még magam sem vagyok teljesen biztos benne, akkor a következő fenyegetés, amivel szembesülhetsz, a státusz. Kétszer-háromszor is odajöttek hozzám, és megkérdezték, mi történik, pedig nincs információm. Most már nem tekintenek rám úgy, mint aki tekintéllyel és belső tudással rendelkezik.
Nem csak a bizonyosság az, hogy úgy érzem, nem ott van, ahol lennie kellene, hanem az is, hogy ki vagyok én a szervezetben, hogy kezd összeomlani. Fontos, hogy a szervezetek megértsék, hogy ez összetett. Ezért soha nem oldódik meg még egy kommunikációval vagy még egy energikus szószólóval, aki azt mondja: "Kérlek, tedd, amit a szervezet kér." Ezek összetett emberi szükségleti állapotok. Fel kell ismernünk, mi történik, és foglalkoznunk kell velük.
A másik, amit szerintem nagyon fontos megjegyezni, a társas kapcsolódás és a SCARF modell. Ezt rokonságnak hívják. Ha úgy érzem, hogy a változás szétszakítja a társas kötelékeket és kapcsolatokat, vagy olyan emberek közé sodor, akiket nem ismerek, és hirtelen új emberekben kell bíznom, az változásfáradtságot is okoz. Ez nagyon összetett, és fontos kimondani, hogy összetett.
Azonban megjegyeznék egy reménykeltő dolgot a SCARF modellel kapcsolatban. Ugyanazok az állapotok, amelyek ezeket a fenyegetést kiváltó okokat okozzák – a méltányosság, a rokonszenv vagy az autonómia –, egyben jutalom kiváltó okok is lehetnek. Ha biztosan meg tudom oldani a problémát, ha meg tudom adni azt az információt, ami azt az érzést kelti benned, hogy most már érted, mi folyik itt, ha meg tudom találni a módját annak, hogy egy új csapatnak felgyorsítsam az utat a kapcsolódáshoz és a teljes értékű csapattá váláshoz, akkor valójában a rokonszenvet jutalomállapottá tettem.
Még egy olyan szervezetben is, ahol jelenleg nem tudom a méltányosságot vagy a bizonyosságot jutalmazó állapottá tenni. Itt kell okosan alkalmazni egy ilyen keretrendszert. Vannak fenyegetettségi állapotok és vannak jutalmazási állapotok, de mindegyiket ugyanaz a dolog váltja ki. Ki kell találni, hogy melyiket alkalmazzuk ebben a környezetben.
Azon tűnődöm, Emily, hogy ha megnézed a keretrendszert, és a tapasztalataink alapján, ha egy szervezetben változásfáradtságot tapasztalsz, és kulturálisan szeretnéd megoldani, hová tennéd először? Melyiket tudnád a leggyorsabban jutalmazó állapotba kapcsolni?
Emily: Ha fáradtságot tapasztalsz, először a bizonyosságot vizsgálom meg. Mit tudsz megmondani az embereknek, hogy ugyanígy fognak-e lenni? Szerintem a mentális energia, a valami mással való navigálás okozta fáradtság más. Ez kihívást jelent.
Nem mindig lehet meghallgatással vagy több hozzászólási lehetőséggel megoldani a problémát. Néha az embereknek egyszerűen csak tudniuk kell, hogy ez az, ami biztos. Íme a dolgok. Így kell eligazodni ebben. Szerintem, ha valakit igazán elfáraszt a változás, ha változásfáradtságunk van, meg kell neveznünk néhány dolgot, ami biztos az emberek számára. Segítenünk kell nekik megérteni ezt a problémát. Talán ide megyek először. És te? Te máshova mennél?
Barry: Nem. Egyetértek veled: a bizonyosság. Van egy érdekes dolog, amit a SCARF modellel végzett munkám és az idegtudomány vizsgálata során tanultam. Ellentmondásosnak tűnik, de lenyűgöző, hogy egy negatív bizonyosságot, valamit, ami nem tetszik, de amiről el tudom mondani, hogy meg fog történni, valójában jobban érzékelek és jobban érzem magam hallani, mint egy bizonytalan pozitívat.
Ha azt mondod, hogy szerintem amikor végre odaérünk, ez mindenkinek jobb lesz, az nem túl jó érzés. Mit kezdjek ezzel? Ha legalább annyit tudsz mondani, hogy igen, két részre osztjuk a csapatodat, és új vezetővel mész. Legalább most már tudom, hogy mi történik valójában.
Azt hiszem, egy másik hiba, amit néha látunk a szervezeteknél, az az, hogy a pozitívumok közzétételével próbálják megoldani ezt a problémát, ami néha változik és átalakul, és nem igazán lehet elköteleződni mellette. Olyan, mintha ott lenne egy fényes és napsütéses jövő az úton. Amit tudni akarok, az az, hogy mi fog történni holnap. Szerintem ez a bizonyosság néha nehéz.
Azt mondod, nos, nem tudok nekik bizonyosságot adni, vagy nem tudok nekik pozitívat adni. Ami ellentmondásos, az néha az, hogy negatív bizonyosságot adunk nekik arról, hogy az adott pillanatban a helyes út-e.
Emily: Igen. Ez nagyon érdekes, mert sokszor azt gondolom, hogy a változásmenedzsment során arra koncentrálunk, hogy itt van a reményteljes lehetséges dolog a jövőben, vagy itt van a reményteljes lehetséges három dolog a jövőben. Ez nem oldja meg a mai bizonytalanságot. Nem teszi azt jobbá. Azt hiszem, nagyon hasznos számomra, még a saját munkámban is, ha továbbra is azt gondolom, hogy a negatív bizonyosság rendben lehet.
Lehet, hogy nem minden része tetszik nekik, de némi tisztázást nyújthatunk nekik. Íme a szabályok; itt vannak a folyamatok; itt van a játék, amit játszunk. Ahelyett, hogy azt mondanánk, hogy a játék változik, valószínűleg a végén tetszeni fog.
Barry: Igen. Nem tudom, mit várunk el a csapattagoktól ezzel kapcsolatban. Ma navigálnak. Ezen a héten és ebben a hónapban navigálnak. Egyetértek veled. Szerintem az első dolog, amire gondolsz, a bizonyosság. Ha választanom kellene egy másodikat, valószínűleg a rokonságot mondanám.
Hogyan segítesz az embereknek összefogni a változókorban, és megérteni, hogy egymásra támaszkodhatnak? Azzal, hogy te, mint Igazi Emberi Vezető, gondoskodsz róluk, és empátiával rendelkezel.
Pár perccel ezelőtt azt mondta, hogy ezt emberi helyzetként szeretné kezelni, de a vállalati világban nyomást érzünk arra, hogy ezt ne tegyük. Ne engedjen ennek a nyomásnak, mert valójában nem segít a szervezeten azzal, ha ezt mechanikus kérdésként kezeli. Ez nem egy mechanikus kérdés, hanem egy emberi kérdés. És emberi módon kell kezelnie.
Azt hiszem, valami igazán izgalmas dologgal találkozunk itt, mégpedig azzal, hogy amikor változásokat vezetünk be a szervezetünkben, először is azt szeretnénk megfigyelni, hogyan reagálnak rá az emberek. Az ellenállás, a láz, amit látunk, valószínűleg sokat elárul arról, hogy hol vannak a súrlódások a szervezeten belül, de másodszor arról, hogy az emberek hogyan próbálják kezelni a saját lázukat.
Az, hogy hogyan próbálják kezelni ezt a helyzetet, valójában nagyszerű információ arra vonatkozóan, hogy van-e egy gyengeség, amelyet jobban kell terveznünk, hogy az emberek képben legyenek azzal, hogy mire van szükségük, vagy talán jobb elképzelésük van, mint nekünk – ez őrültségnek fog hangzani –, mint vezetőknek, akik egy konferenciateremben ültünk, és önállóan hoztunk döntéseket erről. A másik dolog, amire igazán jónak tartom, amit az előbb említettél, az az, hogy szinte mindig, amikor ezek a csalások történnek; ez az, amit mi helyi szintnek neveznénk.
Ez a szubkultúra szintjén van. Állandóan beszélgetünk egymással. Minden kultúra helyi, és valószínűleg az is nagyon helyi, ahogyan a változásokra reagálok. Ez egy olyan szubkultúra a vállalaton belül, amely gyakran megtalálja a saját módját a változások kezelésére, hogy a dolgok hatékonyabbak legyenek. Ez nagyszerű adat. Ha adatvezérelt szervezetté szeretnénk válni, sokszor az az adat, amit nem veszünk észre, az, amit a saját csapattagjaink tudnak nekünk adni a hatékonyabb működésről.
Azt hiszem, a kérdés bárki számára, akinek tetszik, amiről beszélünk, és másképp szeretné megvalósítani a változást a szervezetében, az, hogy honnan tudjam?
Honnan tudom, hogy mi történik valójában? Látom a magas lázat. Látom az ellenállást, a fáradtságot, vagy bármit, aminek látszik. Hogyan deríthetem ki, hogy ezek közül a fenyegetettségi állapotok közül melyik aktiválódik? Hogyan juthatnék el ehhez, Emily? Azt hiszem, ez a fontos kérdés, amire választ kell adnunk, amint a beszélgetés végéhez közeledünk.
Emily: Igen, szerintem a vezetői eszköztár egyik legerősebb eszköze, és a legtöbb helyzetben használható, az a meghallgatás. Szükség van rá. Azt hiszem, a változásmenedzsment kommunikációt jelent. Mondd el nekik; mondd el nekik; mondd el nekik. Talán azt kellene tennünk, hogy meghallgatunk. Mert a valóság az, hogy ha tíz ember van a csapatodban, és egy változást hajtasz végre, akkor nem úgy látják, ahogy te látod. A saját szemszögükből, a saját lencséjükből látják. Meg kell értened, hol tartanak. A legjobb módja ennek, azt hiszem, a meghallgatás.
Barry: Igen, imádom ezt, mert ismerem Bob Chapmant; mindig is ez volt a fő üzenete. Az Igazi Emberi Vezetés legalapvetőbb szintje a hallgatás képessége, a mély hallgatás és az empatikus hallgatás. Teljesen egyetértek azzal, amit mondtál. Szeretném megjegyezni, hogy talán nem csak néhány ember meghallgatásáról van szó.
Valójában egy meglehetősen rendszerszintű meghallgatásról beszélünk, amit el kell végezni, mert szerintem meghallgathatunk egy csoportot, és azt mondhatjuk, hogy ó, hallottam őket. Komolyan elgondolkodtam azon, amit ott hallottam. Azonosítottam a fő fenyegetettségi állapotot, és ez az autonómia. Úgy érzik, hogy az autonómiájuk veszélyben van, ezért most bevezetek valamit ebben a változáskezelési folyamatban, ami ezt az autonómiát kezeli, ami nagyszerű az adott csapat, az adott szubkultúra, az adott helyi csoport számára.
Amit esetleg nem vettél figyelembe, az az, hogy egy másik csoportot fenyeget a rokonság, a társas kapcsolatok elvesztése, vagy az én-tudatom elvesztése, hogy ki vagyok én, kivel dolgozom együtt, és mit tudok róluk? Az autonómia-megoldásod ezt nem oldja meg. A bonyodalom itt az, hogy a különböző csoportoknak eltérő megoldásokra lehet szükségük ahhoz, hogy segíts nekik kijönni magukkal, csökkentsd a fáradtságot, és a rendszer részévé váljanak.
Valójában egy jelentős odafigyelési erőfeszítésről beszélünk a szervezetén belül, ami egyébként jó ötlet, még akkor is, ha nem kell nagyobb változással foglalkoznia. Azt hiszem, mindketten egyetértenénk.
Emily: Igen. Barry, van valami ötleted vagy tipped? Ha visszahelyezem magam abba a köztes vezetői szerepbe, ahol a változás velem is megtörténik, és segítek a gondjaimra bízott embereknek a változáson keresztül, a figyelem sokat jelenthet. Sok időt vehet igénybe. Van valami tipped vagy ötleted? Hogyan tehetik ezt az emberek igazán kezelhetővé?
Barry: Igen. Azt hiszem, a nyilvánvaló megoldás mindenképpen az, hogy csináljunk valamilyen felmérést. Biztos vagyok benne, hogy a szervezetünkön belül vannak eszközök felmérések készítésére, és hogy a felmérés igazán specifikus legyen arra, hogy mi történik a változási folyamaton belül. Azt kell mondanom, hogy a felmérések nagyszerűek. Szeretem az adatokat; te is szereted az adatokat. Nagyon fontos, hogy összegyűjtsük ezeket, és hogy legyen rájuk reagálni.
Azt is gondolom, hogy időt kellene szánnod meghallgatásokra, úgynevezett fókuszcsoportokra. Amit ezek adnak, amit a kérdőívek nem, az a színvilág. Milyen történeteket osztanának meg, hogy segítsenek ezt megérteni? Valójában nem kell annyi meghallgatást tartanod ahhoz, hogy újra és újra ugyanazokat a történeteket halld.
Azt szeretném mondani, hogy ez nem annyira ijesztő kezdeményezés, mint gondolnád. Eleget kell csinálni, hogy elkezdhesd hallani a történeteket ismétlődően. Amikor ez megtörténik, tudod, hogy eleget hallgattál. Együtt osztanak meg egy élményt. Nem mindenkinek van egyéni élménye; ez egy csoportos élmény, és az, hogyan élik meg azt. Számomra ez a két legkézenfekvőbb megközelítés, amit ehhez alkalmaznánk.
Emily: Igen. Nagyon is logikus. Emlékeztetőül vagy gondolatként a vezetők számára: minden nap hallgathatnak minket. Van lehetőség, sőt néha azt hiszem, tér is a feldolgozásra. Még ha semmit sem lehet azonnal tenni vagy orvosolni az aggodalmak miatt, ha hagyjuk, hogy az emberek úgy érezzék, meghallgatják és elfogadják őket, miközben egy változáson mennek keresztül, az segíthet nekik abban is, hogy átvészeljék azt.
Nem mindig kell feltétlenül nagy odafigyeléssel történnie. Azt hiszem, ha csak egy vezető lennék a középpontban, mit tehetnék holnap? Talán nem tudok egy egész fókuszcsoportot tartani, de egyszerűen megkérdezhetem mindenkit a gondjaim közül, hogy hogy megy ez?
Hogy érzel ezzel kapcsolatban? Mit tehetnék, hogy jobb legyen? Talán meg tudom tenni. Talán nem, de legalább meghallgattam őket, adtam nekik egy kis teret, és segítettem nekik átjutni az átmeneti dobozon. Átjuthatnak a másik oldalra, és készen állnak az indulásra.
Barry: A szép az egészben, hogy ez egy olyan készség, amit minden nap használnod kellene, mint Igazi Emberi Vezetőnek. Nem kell megvárnod, amíg nagyobb változás történik, zavar vagy vezetői váltás történik. Azt hiszem, az igazi készség, ami az Igazi Emberi Vezető létének sarokköve, és őszintén szólva, az ajándék, amit a gondjaidra bízott embereknek adsz, az a képességed, hogy abbahagyd a beszédet, és hagyd, hogy beszéljenek, figyeljenek, kérdéseket tegyenek fel, és valóban megértsék ezt. Ha ezt teszed ma és holnap, amikor ez a változás eléri a szervezetedet, akkor már megvan a legfontosabb készséged, a legfontosabb eszközöd az eszköztáradban ehhez, mert megmondják, mi történik valójában. Ezután felhasználhatod ezt az információt, hogy jobb vezetői csapatot hozz létre a szervezetedben.