Nemrégiben a Chapman & Co. Leadership Institute People and Performance Playbook LinkedIn hírlevelében megjelent egy cikk Jami Dix és Morgan Miller tollából, melynek címe: Az ötlépéses rendszer a vezetői képességek kiépítéséhez.
Itt egy szakasz:
A legtöbb szervezet a vezetőfejlesztést egy programsorozatként kezeli. Felteszik a kérdést: Milyen workshopokat kellene tartanunk legközelebb? Milyen coachokat kellene alkalmaznunk? Milyen tantervet kellene elindítanunk?
A valódi vezetési rendszerrel rendelkező szervezetek más kérdéseket tesznek fel: Mit követel meg a stratégiánk a vezetőktől most? Hogyan mérjük fel a valóságot az elvárásokhoz képest? Milyen tapasztalatok fogják valóban fejleszteni a képességeket? És hogyan erősíthetjük meg őket, hogy tartósak legyenek?
Ez nem csupán jobb tervezést jelent. Ez egy alapvetően eltérő megközelítés a vezetők fejlődéséhez.
A fragmentált képzésről a tudatos rendszerre való áttérés mindent megváltoztat.
Ez a People and Performance Playbook podcast-részlete, amelyben a Chapman & Co. szakértői osztják meg tudásukat a vezetőfejlesztésről. Ebben az epizódban Jami Dix és Praisy Isaac fejti ki bővebben a fent hivatkozott cikket. Hallgasd meg a fenti linken vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül. Feliratkozhatsz a People and Performance Playbook hírlevélre, ha követed a Chapman and Co.-t a LinkedIn-en.
Másolat
Jami Dix: Üdvözlöm. Örülök, hogy ma ismét itt lehetek. Jami Dix vagyok. A Chapman & Co. Leadership Institute vezető tanácsadója, és a kollégám is csatlakozik hozzám.
Dicséret Izsáknak: Praisy Isaac vagyok. Én is tanácsadó vagyok itt.
Dzsámi: Kezdjük a mai napot. Sokat beszélgettünk a képzésről, a fejlesztésről és az értékelésekről, és ezek mind, a fejemben, egy nagyobb rendszer részei, minden szervezet részét képezik. Szerintem érdekes belegondolni, hogyan illeszkednek ezek egymáshoz. De ma konkrétan egy tréninget vezettem az Igazán Emberi Vezető programunkról, és a témánk az empatikus meghallgatásról szólt, amiről sokat beszélünk.
Számomra ez továbbra is egyike azoknak a készségeknek, amelyekről az emberek folyton beszélnek. A beszélgetés vége felé közeledtünk, amikor az egyik résztvevő elnémult, és azt mondta: „Jami, mit tegyek, ha a vezetőm csak színleli a hallgatóságát?”
A színlelt hallgatást úgy definiáljuk, mint amikor valójában nem figyelünk oda. Lehet, hogy szemkontaktust teremtünk a személlyel. Lehet, hogy bólogatunk, de az agyunk teljesen máshol jár. Például – mondta –, bemegyek az irodába, és van valami, amit közölnöm kell vele egy közös projektről.
Bólogat, de még csak szemkontaktust sem teremt velem. Ráadásul a telefonján van. Aztán azt mondja: „Felveszem.” De két hét alatt semmi sem történt. Azt kérdezi: „Mit tegyek?”
Nem ez az első alkalom, hogy egy képzés résztvevője ilyesmit mond, és a végén odajön hozzád. Ez kissé szívszorító, mert például két napot töltöttünk együtt, és azt kérdezik: „A vezetőm is átélte ezt?” Nagyon nehéz, amikor igent kell mondanod neki. A vezetőd is átélte ezt, de nem látja azokat a dolgokat, amikről a képzésen beszéltünk. Azt hiszem, ezért is fontos tudni, hogy a képzés önmagában nem fog megoldani néhány problémát, amit a szervezetedben tapasztalsz. Ezért akartunk ma összejönni, hogy valóban megbeszéljük, mi a fontos egy összehangolt rendszer kialakításában a szervezetedben.
Dicséret: Elképesztő. Szerintem ez nagyon hasznos lesz. Azoknak a hallgatóknak, akik azon tűnődnek, hogy mi a különbség aközött, amit az előbb képzési programként leírtál, és amiről mi rendszerként beszélünk, hogyan kellene erről gondolkodnunk?
Dzsámi: Azt kell mondanom, hogy vezető tanácsadó vagyok, mert ez a beosztásom, de nem szeretem a tanácsadó szót. Azt hiszem, néha olyan szavakat használunk, amelyeknek egyszerűen nincs értelmük. Gondolj rájuk úgy, mint azokra a különböző dolgokra, amelyek segíthetnek egy vezetőnek fejlődni a szervezetedben.
Talán ez egy értékelés. Talán ez egy képzés. Talán ez egy coaching. Vezetői csapatként talán nem csak stratégiai tervezést végzetek, hanem a kilenc elemből álló utódlástervezést is. Mindezek a különböző elemek ebben a nagyobb rendszerben vannak. Gondolj ezekre a különböző elemekre a rendszer részeként. Mi csak a rendszer szót használjuk mindegyik leírására.
Dicséret: Igen. Amikor a hagyományos képzésre gondolunk, az annyira hiperfókuszál egy nagyon kis készségkészletre vagy egy nagyon kis helyzetre vagy forgatókönyvre, hogy amikor a vezetők vagy a résztvevők elhagyják a képzést és visszatérnek a környezetükbe, mintha az árral szemben úsznának, amikor azon gondolkodnak, hogy hogyan alkalmazzák a foglalkozáson tanultakat.
Ez felveti azt a kérdést is, hogy a vezetőm átesett-e ezen? Én is átestem ezen a képzésen, és a vezetőm is állítólag átesett ezen a képzésen, de nincs megfigyelhető változás abban, ahogyan a szervezetünkben vezetünk.
Amikor a vezetői rendszerekről vagy a vezetőfejlesztést lehetővé tevő rendszerekről gondolkodunk, mit gondol, mi az első dolog, amivel a szervezeteknek kezdeniük kellene?
Dzsámi: Számomra az a lényeg, hogy világosan megfogalmazzuk, mit értünk jó vezetés alatt. Szerintem ez a definíció nagyon eltérő lehet. Ez azért logikus, mert az emberek nagyon különböző háttérrel és különböző vezetőkkel szerzett tapasztalatokkal rendelkeznek. Valószínűleg mindannyian meg tudnánk nevezni a legjobb és a legrosszabb vezetőt, akivel valaha találkoztunk.
Azt hiszem, a legtöbb ember arra törekszik, hogy ne legyen a legrosszabb vezető. Hacsak nem tesszük ezeket a dolgokat igazán világossá, néha csak azt tesszük, amit tudunk, és ez nem mindig a legjobb viselkedés. Ha azt mondjuk a vezetőinknek, hogy fontos, hogy törődjenek a csapattagjaikkal. Fontos, hogy meghallgassák őket. Fontos, hogy visszajelzést adjanak, amikor szükséges: jót és fejlesztőt. Nem mondom, hogy rosszat: ez csak visszajelzés. Az elismerés és az ünneplés nagyon fontos számunkra. A csapattal való nyitottság és őszinteség nagyon fontos számunkra. Meg kell neveznünk ezeket a dolgokat. Egyébként nem hiszem, hogy az emberek tudják. Nem hiszem, hogy a vezetők valóban rossz munkát akarnának végezni a szervezetükben, ezért ezeket a burkolt dolgokat sokkal világosabbá kell tennünk.
Dicséret: Ez nagyon is logikus. Azt is gondolom, hogy gyakran olyan elvárásokhoz mérjük az embereket, amelyeket nem mondtunk el nekik, ami rendkívül igazságtalan. Szerintem az emberek – a lényeghez igazodva – jól akarnak dolgozni, és fel akarnak nőni a helyzethez, de nem mondtuk meg nekik, hogy mi a mérce. Hogyan kellene a szervezeteknek gondolkodniuk a jó fogalmának meghatározásáról? Hogyan néz ez ki a gyakorlatban?
Dzsámi: Azt hiszem, egy ideális világban csak egy beszélgetéssel szeretnék kezdeni. Vezetői csapatként igyunk meg egy csésze kávét, és beszéljünk azokról a dolgokról, amiket a szervezetünkben látunk, és amikre igazán büszkék vagyunk. Kik azok a vezetők, akikről tudjuk, hogy továbbra is nagyon jó visszajelzéseket kapnak a csapatuktól?
Mit csinálnak? Viselkedésüket is, nem csak azt, hogy törődnek. Ez nagyszerű. De azt hiszem, sokkal határozottabban kell fogalmaznunk, hogy mit értünk ez alatt. Tényleg le kell írni, hogy mik azok a dolgok, amikre nagyon büszkék vagyunk, és hol vannak azok a helyek, amelyekről tudjuk, hogy küzdenek? Ez nem azt jelenti, hogy azonnal odamegyünk ezekhez a vezetőkhöz, és megszabadulunk tőlük.
Valójában arról van szó, hogy megkérdezzük tőlük, mire van szükségük? Íme, amit tudunk, hogy jó vezetővé váljon egy szervezet. Itt látjuk, hogy küzdesz. Hogyan segíthetünk? Ülj le egy csésze kávéval vagy bármi mással, és beszélgessünk egymással. Hogyan definiálja az egyes vezetők a jó vezetést a vezetői csapatban?
Van valamilyen szintű egyetértésünk? Ha ezzel megküzdöttél, hogyan kommunikálod ezt a csapat többi tagjának? Őszintén beszélgessünk, ne egy vállalati szintű e-mailben, amit folyamatosan kirúgnak, hanem négyszemközt a kollégákkal, a gondjaidra bízott emberekkel, hogy elismerd, ez a négy-öt dolog igazán fontos számunkra ebben a szervezetben.
Dicséret: Azok a szervezetek, amelyeknél ezt jól látom, hajlamosak igazodni ehhez a közös definícióhoz. Ezt egy kompetenciamodellen keresztül teszik. Van néhány ügyfelünk, akik ezt létrehozták, és rendelkeznek kompetenciákkal vagy definíciókkal arra vonatkozóan, hogy mit jelent a jó munka az egyéni közreműködő, a vezető és a felsővezető szintjén.
Nagyon világosan leírja az egyes szinteken elvárt viselkedést. Nem feltétlenül egy lista arról, hogy miben nem felelsz meg az elvárásaidnak. Végül ez egy fejlődési út vagy ellenőrzőlista azokról a dolgokról, amelyeken dolgoznom kell ahhoz, hogy igazán kiváló vezető lehessek ebben a szervezetben.
Dzsámi: Praisy, ismersz olyan ügyfelet, aki most ismerkedik a vezetői kompetenciák felvázolásával? Hogyan jutottunk el idáig? Mesélnél egy kicsit a nehézségekről és talán a nehézségekről, amiket ott tapasztaltál, és amikből most próbálunk segíteni nekik?
Dicséret: Szerintem ez egy jó történet, mert szerintem jó helyen vagyunk. Ezzel a szervezettel működtünk együtt. Gyorsan növekvő, nagyon elszánt, nagyon vállalkozó szellemű emberek voltak, akiknek csak az számított, hogy elvégezzék a dolgukat. Idővel egy laposabb szervezetről egy hierarchikusabbra váltottak. Nagyon gyorsan fel kellett készíteniük az embereket a vezetőfejlesztés alapjaira.
Az évek során képzési programokon, coachingon vagy sok más, nagyon eltérő programon keresztül küldtek embereket hozzánk. Tavaly beszélgettünk a felsővezetőkkel arról, hogy ez hogyan is megy. Megvizsgáltuk a tehetségüket, az erősségeiket és a fejlődési lehetőségeiket. Az egyik felsővezető feltette a kérdést, hogy milyen irányba fejlesztjük ezeket a vezetőket? Hogyan néz ki a jó? Mi a tényleges végcél? Azt hiszem, ez arra kényszerítette őket, hogy beszélgetést folytassanak arról, hogy milyen szabályokat kell felállítani arra vonatkozóan, hogy mi néz ki a jó. Ez ösztönözte a párbeszédet egy kompetenciamodell létrehozásáról számukra.
Szerintem az ilyen dolgok nagyszerűsége nemcsak a fejlődésük szempontjából támogatja őket, hanem meghatározza az előléptetésekkel kapcsolatos elvárásokat is, a megfelelő tehetségek kiválasztásának módját. Másrészt, a teljesítmény tekintetében hogyan mérjük a fejlődést, és milyen dolgokon kell dolgozni az elkövetkező években? Ez nagyszerű alapot nyújt minden tehetség- és vezetői kezdeményezésükhöz.
Dzsámi: Le tudnád írni ennek a hiányát? Mielőtt ezt a munkát végeztük velük és ez megtörtént, hogyan jellemeznéd a környezetet?
Dicséret: Ezeket az információkat a vezetőktől is hallottuk, amikor coaching ülésekre, velünk tartott ülésekre, workshopokra érkeztek, a környezet ott is gyors tempójú volt. Sok változás, sok kétértelműség. A vezetőktől elvárták, hogy felnőjenek a helyzethez, és gyakran a munkaköri leírásukat alakították ki.
Nem volt semmilyen forgatókönyv, vízió, előrevezető út. Ez csak annyi szinten hozta hátrányos helyzetbe az embereket, hogy még azokon a területeken is, amelyekre felvették őket. Ez az egyik módja volt annak, hogy az emberek világos képet kapjanak arról, hogy pontosan mit kell tenniük ahhoz, hogy jobb vezetők legyenek a szervezetben. Nem akarom azt mondani, hogy teljesen felforgatta a kultúrát. A kultúra még mindig fejlődik, de ez mindenképpen az egyik módja annak, hogy a vezetők tisztábban lássák a szerepüket.
Dzsámi: Tudom, hogy úgy érzem, ezt az idézetet sokat emlegetik, de azt hiszem, Brené Brown híres mondása szerint: „A világosság kedves. A homályosság barátságtalan.” Efelé halad az a munka, amit eddig ezzel a szervezettel végeztünk. Nem hiszem, hogy a vezetők rossz emberek akarnának lenni, vagy rossz munkát végezni. De mivel nincs világos vízió, stratégia, elvárások és kompetenciák, amelyekben mindannyian egyetértünk, hogy ezek rendkívül fontosak, én csak a saját dolgomat fogom végezni, és remélem, hogy valami megmarad. Egy bizonyos idő után szerintem ez nagyon kimerítővé válik, mert nincs sok minden, mert én itt csinálom a saját dolgomat, te pedig ott a sajátodat, és ők valahogy összhangban vannak. De különböző módokon közelítjük meg őket. Azt hiszem, ez kimerítő. Arra gondolok, hogy mennyivel erősebbek lehetnének a vezetői csapatok, ha mindannyian egyetértenénk abban, hogy ezek a dolgok ebben a szervezetben. Minden szervezet más, ezért nem fogom elárulni az értékeket.
Ezt meg kellene beszélned a vezetői csapatoddal. Mit jelent ez itt? Hogyan vonjuk felelősségre az embereket? Hogyan kommunikáljuk, hogy miért fontos ez számunkra? Hogyan gondoljuk, hogy ez hatással lesz az üzletre? Mit tesz ez a munkahelyen kívüli emberekért? Szerintem nagyon fontos, hogy képesek legyünk ezt megfogalmazni, megbeszélni és egyetérteni benne.
Dicséret: A szervezet másik dolog, amit tett, és nagyjából párhuzamosan is csinálnak, a tehetségek felmérése. Nem csak azt határozza meg, hogy mit jelent a jó, hanem megvizsgálja a jelenlegi felsővezetők, vezetők és más feltörekvő, nagy potenciállal rendelkező vezetők listáját is, és megvizsgálja az értékelési adataikat.
Több oka is van annak, hogy ezt teszik. De az egyik fő ok az, hogy objektíven mérjék fel a tehetségüket és megértsék az erősségeiket, de a fejlődési lehetőségeiket is. Ezek az adatok közvetlenül táplálják a vezetői és kulturális vezetői munkájukat. Ez egy ütemterv arra vonatkozóan, hogyan és mit fejlesztünk az embereken.
Dzsámi: Szeretem a jó 360 fokos kérdőívet, de egy rosszul megcsinált 360 fokos kérdőív sem jó. Azt hiszem, amiben kissé kisiklik a dolog, az az, hogy nem készítjük fel azokat az embereket, akiket felkérünk egy 360 fokos kérdőív kitöltésére, hogy milyen a jó visszajelzés. Milyen gyakran látjuk, hogy a dicséret használatával... A dicséretnek stratégiaibbnak kellene lennie. A dicséretnek nagyobb vízióval kell rendelkeznie, és ebben nincs semmi, amivel a dicséret konkrétan foglalkozhatna. Az a képességed, hogy félretedd a történeted arról a személyről, aki a 360 fokos kérdőív kitöltésére kér, és nagyon tényszerűen foglalkozz a viselkedésével, hogy az illető kezdhessen vele valamit. A cél nem az, hogy kritizáljuk az embereket, és hogy kevésbé érezzék magukat, mint amilyennek érzik magukat.
Mindenkinek van fejlődési lehetősége. Nincs olyan ember ezen a bolygón, aki 82 kompetenciát elsajátított volna. Egyszerűen nincs. Azt hiszem, ha egyetértünk abban, hogy mindannyiunknak vannak olyan területei, amelyeken tudunk dolgozni, akkor adjunk valakinek visszajelzést, amellyel tud kezdeni valamit, és engedjük el a történetet, ami erről a személyről szól. Szabaduljunk meg minden olyan visszajelzéstől, amely ítélkezést tartalmaz.
Ezért fordítunk annyi időt a viselkedésre való összpontosításra, amikor a visszajelzésekről beszélünk, mert tényleg el tudom képzelni magam, amint ezt a viselkedést csinálom, és tudom, mit tett veled. Ezt ténylegesen meg tudom változtatni. Amikor ítélkezéssel vannak tele, akkor egyetértünk és nem értünk egyet. Akkor szerintem akár meg is nézhetnénk a 360 fokos szöget.
Dicséret: Abszolút. Amit mondtál, az elgondolkodtatott a vezetésfejlesztés egy másik nagyon fontos aspektusán. Beszéltél egy kicsit arról, hogy hogyan lehet összekapcsolni a stratégiával vagy az üzleti célokkal. Nagyon fontos megérteni, még akkor is, amikor egy kompetenciamodellt fejlesztünk vagy hozunk létre egy személyről és a képességeiről, hogy gondolkodjunk el az adott személyről és a képességeiről egy adott szerepkörben, a szervezet egy adott helyén.
Nagyon fontos, hogy ezt a vezetőfejlesztést összekapcsoljuk az üzleti stratégiával, és megértsük, mit keres a vállalkozás. Mit akarunk tenni? Agilisabbak akarunk lenni? Méretben akarunk növekedni? Szeretnénk felvásárolni egy másik céget? Ehhez más készségekre lesz szükség, mintha más irányba haladnánk. Azt hiszem, ismét a lényegre térve, ha az emberek jó szándékúak és igazán nagyszerű munkát akarnak végezni, és néha hajlamosak vagyunk azt csinálni, amit mindig is csináltunk, és így nem kérdezzük meg teljesen, hogy miért futtatjuk ezt a programot?
Mi volt ennek az eredeti szándéka? És ez még mindig szolgálja-e a lefektetett víziónkat? Gyakorlati példa erre egy 40 fős szervezet, amely például 200 főre szeretne átállni. Ez egészen más készségeket igényel a vezetőktől. Egy nagyon gyakorlatias készség a döntéshozatal; valószínűleg nagyon hozzászoktak ahhoz, hogy egy 40 fős szervezetben mindenki nézőpontját figyelembe véve hoznak döntéseket, és gondoskodnak arról, hogy mindenki jól érezze magát.
Ez egy 200 fős szervezetben valahogy kivitelezhetetlen, nemhogy egy ezer fősben. Még a döntéshozatali készségeknek is nagyon másképp kell kinézniük mindkét kontextusban, mindkét forgatókönyvben. Nagyon oda kell figyelnünk arra, hogy az összes fejlesztést ehhez az üzleti célhoz kössük. Nem szabad, hogy vákuumban történjen.
Dzsámi: A másik példa, ami eszembe jutott, egy olyan szervezet volt, amelynek meg kell fordulnia. Ha eddig küszködő vállalkozásuk volt, és új vezetőjük van, az egészen másképp fog kinézni, mint valaki, aki megpróbálja növelni a vállalkozását. Egyszerűen más. Ez nem azt jelenti, hogy ha öt évvel ezelőtt is ilyen elvárásaink voltak a vezetőinkkel szemben, és most egy fordulópont vagy akár a skálázás szakaszában vagyunk, és most erre az ötre van szükségünk, az nem jelenti azt, hogy ez az öt nem fontos. Csak azt jelenti, hogy valóban meg kell változtatnunk a vezetők megjelenését. És aztán biztosítanunk kell. Szerintem ezért fontosak az értékelések. Mert ezekből a kompetenciákból meg lehet állapítani, hogy milyen a vezetői csapatod. Információt adnak arról, hogy hol vannak hiányosságok a vezetői csapatodban.
Ha hiányosságok vannak, akkor vagy növelnünk kell az embereink számát, vagy be kell vonnunk embereket, hogy segítsenek betölteni ezt a hiányt.
Dicséret: Abszolút. A beszélgetést a programok és a rendszerek közötti különbségtétellel kezdtük. Szerintem ez a következő lépés nagyon fontos. Gyakran, amikor az ügyfelek a vezetőfejlesztésről beszélnek, a vezetőképzésre összpontosítanak. Olyan, mint egy tanterem. Van egy PowerPoint prezentáció. Szerencsés vagy, ha a PowerPoint prezentációt nem változtatták meg a szokásos irodai témától. Annyira hiperfókuszál arra, hogy az embereket összehozza a teremben, és adjon nekik valamit.
Dzsámi: Arra gondolok, hogy a képzéseken milyen gyakran mondom, hogy hé srácok, én adtam nektek visszajelzési modellt. Megmutattam, hogyan kell elismerést ünnepelni. Tudjátok, hogyan kell keretet adni egy nehéz beszélgetésnek. Tudjátok, hogyan kell empatikusan meghallgatni. Hé, mi is jártunk egyszer coachingra.
Dicséret: Igen.
Dzsámi: Nem csoda, hogy az emberek odajönnek hozzám, és azt kérdezik: vajon a tanárom is átélte ezt? A tantermi tanulás fontos. A képzés fontos. Soha nem fogom lebeszélni a képzésről, de a képzés önmagában nem fogja elérni a kívánt viselkedésváltozást. Egyszerűen nem. Amikor visszafordulunk a szervezethez, el kell gondolkodnunk azon, hogy miért kapok elismerést? Vezetőként azért kapok elismerést, mert elismerést és ünneplést nyújtok? Elismernek, vagy az emberek észreveszik, amikor visszajelzést adok? Vagy továbbra is csak azért kapok elismerést, mert a legtöbbet tudom eladni a szervezetünkben?
Mert ha erre van kitalálva a jutalmazási rendszerünk, akkor igazából nem érdekel a coaching dolgod. Nem erre fogom fordítani az időmet. Új üzletek felkutatására és üzletek megkötésére fogom fordítani az időmet, függetlenül attól, hogy kinek kell a nevére lépnem.
A lényeg az, hogy ez nem lehet csak egyszeri alkalom. Mi a munka utána? Lehet egy képzési óránk, és ha tudod, hogy van egy projektünk a szervezetünkben, és gyakorolnod kell a coachingot, vagy a tanultakat, akkor az közvetlenül a szervezethez kapcsolódik, és nem csak ebben az egyetlen tanteremben élsz egyedül.
Dicséret: Ez eszembe juttatja az utolsó beszélgetésünket a szívhez szóló dolgokról, a gondolkodásmódról és a készségekről, hogy miért nehéz nekem a coaching, miután visszatérek a munkámba? Talán órán tanultam, és igazán meg kell tapasztalnom, hogy természetessé váljon számomra. Talán vannak bizonyos hiedelmeim a saját identitásommal kapcsolatban, mint olyan valaki, akinek munkát kell produkálnia, ahelyett, hogy másokat képessé tenne a munkájuk elvégzésére.
Talán vannak ennél mélyebb hiedelmek, amik ezt mozgatják. Nagyon fontos, még a képzés során is, még ha részt is veszel ezen a tanfolyamon, hogy ne csak a készségekre tudj koncentrálni, hanem a hiedelmekre és néhány mélyebb mozgatórugóra is, hogy ez a viselkedés valóban elkezdjen rögzülni.
Dzsámi: A coaching tökéletes példa a határozottságra, a gondolkodásmódra és a készségekre. Megtaníthatlak a coaching készségeire, de ha az a gondolkodásmódod, hogy úgyis mindent meg fogok oldani, mert erre vettem fel, ezért fizetnek nekem az emberek, akkor soha nem fogod elsajátítani a készségeidet. Át kell gondolnod magad arra, hogy vezetőként most az a dolgod, hogy fejleszd a csapatodat. Ez nem azt jelenti, hogy én oldom meg és javítom ki az összes problémádat. Inkább nyitott kérdéseket teszek fel, és arra ösztönözlek, hogy komolyan gondolkodj el magadon.
Dicséret: Azt is gondolom, hogy ez egy nagyon jó ok arra, hogy miért szeretnénk más típusú tapasztalatokat is bevonni a vezetőfejlesztésbe. Nem csak a képzést, hanem azt is, hogyan tanulunk másoktól? Hogyan kerülünk párba egy mentorral? Hogyan kapunk coachingot? Aztán nagyon fontos, hogy képesek legyünk gyakorolni a viselkedést a tényleges munkánkban. Szerintem a felnőttkori tanulás elmélete alátámasztaná ezt, ha az emberek akkor tanulnak a legjobban vagy a legtöbbet, amikor ténylegesen dolgoznak. Akkor a tanulás kisebb százaléka tanfolyamokon vagy kapcsolatokon keresztül történik.
Jami, nyilvánvalóan te és én is fontosnak tartjuk ezt, és ez a mi elfogultságunk azzal kapcsolatban, hogy az emberek hogyan fejlődnek és fejlődnek, és mit kellene tenniük a szervezeteknek. Ismétlem, ahogy az előző epizódunkban is beszéltünk, az emberek 60 milliárd dollárt költenek. Szerintem ez valójában több, mint ennyi évente vezetőfejlesztésre, és nem látják az eredményeket. Az embereket érdekli ez, de nem feltétlenül úgy mozdítjuk a dolgokat, ahogy kellene. Más a nézőpontunk azzal kapcsolatban, hogy talán nem holisztikusan közelítjük meg a vezetőfejlesztést, és talán széttagolt módon tekintünk rá.
Ügyfeleink mégis gyakran továbbra is a széttagolt megközelítést alkalmazzák. Miért gondolja, hogy a vezetőknek vagy a szervezeteknek egyáltalán meg kellene fontolniuk ezt a megközelítést? Miért kellene módosítaniuk a vezetőfejlesztési megközelítésüket?
Dzsámi: Azt hiszem, a válaszom az lenne, hogy mit akartok valójában? Miből fáradtatok bele végre? Mert ha nagyon elege van a szervezetetekben tapasztalt viselkedési formákból, akkor azt javaslom, hogy ne kezdjetek képzéssel. Azt hiszem, néha az emberek félnek leülni egy asztalhoz a vezetőtársaikkal és a vezetői csapattal, és megnevezni néhány dolgot, ami nem működik, és nem védekezni, és nem dühösek vagy idegesek. És nézzétek, én egy heves érzelmekkel teli ember vagyok. Ezt nagyon nehéz kikapcsolni. De ha azt tudjátok mondani a csapatotoknak, hogy hé, ez nekem nem működik, és kíváncsi vagyok, hogy vagytok.
Dicséret: Nos, olyasmit nem tudsz megoldani, amit nem nevezel meg.
Dzsámi: Ja. Már csak az is, hogy meg tudják nevezni. Azt javasolnám a vezetőknek, hogy amennyire csak tudják, tegyék félre az ítélkezésüket azzal kapcsolatban, hogy mit fog mondani a másik. Annyira nehéz konkrét válaszokat kapni, amikor nem ismerjük a szereplőket és a dinamikát. Minden vezetői csapat más, de látom, hogy a vezetők félnek őszinte beszélgetést folytatni arról, hogy mi a valóság a szervezetükben.
Dicséret: Azt is gondolom, hogy ez részben annak köszönhető, hogy a BW-nél és a Chapman & Co.-nál valóban hiszünk abban, hogy az üzleti élet lehet a jóért tett hajtóerő. Ez külsőleg, a világban érvényesül, de belsőleg is, a szervezeten belül. Nagyon jók akarunk lenni abban, amit csinálunk, és jók akarunk lenni az ügyfeleink számára.
Ahhoz, hogy ezt a magas teljesítményt elérjük, be kell vonnunk az embereinket. A vezetőfejlesztést nem tekinthetjük ellenőrzőlista-tételnek. Elengedhetetlennek kell lennie az üzleti sikerünkhöz. Ahhoz, hogy ezt megtehessük, holisztikusabb, összekapcsoltabb és összehangoltabb megközelítésre van szükségünk. A lényeg az, hogy a vezetés a csúcson kezdődik.
Dzsámi: Szerintem a felső vezetéssel és az őszinte beszélgetéssel kezdődik. Szerintem a szervezetek mérete változó. Egy 40 fős csoportban talán lehetne minden csapattaggal négyszemközt beszélgetni. Ha a BW-nél vagy, és 13 000 embered van, érdemes lehet megfontolni valamilyen elkötelezettségi vagy kultúrafelmérést, hogy megértsd, mi is történik valójában a csapatokon belül, és hogy tényleges adatokkal rendelkezz.
Nehéz. Sok megérzésem van a dolgokkal kapcsolatban, és azt tapasztalom, hogy ez igaz lehet, de vannak-e olyan adatok, amelyek ezt ténylegesen alátámasztják? Azt hiszem, ahelyett, hogy valakit névértéknek és igazságnak fogadnánk el, vannak módok arra, hogy segítsünk megérteni, mi történik bármely szervezetben, bármely részlegen egy vezető alatt.
Szerintem ezzel kell kezdeni. Valaki azt mondhatja, hogy ez hülyeség. Azt akarod, hogy beszéljek a vezetői csapatommal? Igen. Mert szerintem az embereknek nehézséget okoz ez. Őszinte beszélgetéseket folytatni, nem pedig nyilvánosan felállni, ezt látom én, csak megpróbálni a lehető legtöbb saját nyelvezetet használni, és nem az egész cég nevében beszélni. Mit gondolsz erről a vezetői csapatról? Hogy gondolod, hogy megy? Mire van szükséged?
Dicséret: Mit tehetnek az emberek? Ha ezt hallgatják, és talán érdekes, kihívást jelentő gondolkodásra sarkalltuk őket, mit javasolna az embereknek, hogy kezdjék?
Dzsámi: Azt hiszem, meg kell nevezni, hogy mit jelent a jó vezetés a szervezet számára. Vezetőként valóban meg tudunk nevezni néhányat ezek közül, és egyetértünk-e bennük? Azt javaslom, ne gondolja, hogy 20 dolognak kell a legfontosabbnak lennie. Valószínűleg azt gondolom, hogy egyes pszichológusaink öt-nyolc kompetenciát javasolnának kezdetnek.
Össze tudjuk hangolni ezt vezetői csapatként? Ez egy egyszerű – nem mondanám, hogy egyszerű – feladat lenne. Ez egy első lépés lenne ahhoz, hogy vezetőként elkezdjük. Aztán, ha egy csapatot vezetsz, és nem látsz ilyen jellegű párbeszédet magas vezetői szinten, az nem jelenti azt, hogy nem tudsz párbeszédet folytatni a csapatoddal.
Ha csapatvezető vagy, és van egy kis gondoskodási időszakod, akkor beszélgess velük erről. Mire van szükségük egy vezetőben? Kérj visszajelzést. Hogy vagy?
Dicséret: Ha szervezet vagy, talán érdemes lenne feltérképezned az összes folyamatban lévő kezdeményezésedet. Még azt is megértenéd, hogy mi az üzleti jövőképünk, mi a stratégiánk, és hogy közvetlenül kapcsolódunk-e a személyzeti kezdeményezéseinkhez? Szerintem ez egy nagyon jó önvizsgálat lenne annak biztosítására, hogy a tehetséggondozásba költött pénz elősegíti-e a vállalkozásod sikerét.