Podcast: Peter Menges, az ügyfélkapcsolatokért és hűségért felelős alelnök, Unique Vacation, Inc. (Szandálok)

Barry Kirk: Azt hiszem, a modern világ a hűséget gyakran tranzakciós fogalommá tette. Azt hiszem, egyetértünk abban, hogy amikor egy ügyfél hűségéről beszélünk egy vállalkozáshoz, egy ügyhöz, vagy egy csapattag hűségéről egy szervezethez, az valószínűleg alapvetően sokszor inkább érzelmi, mint logikus vagy tranzakciós jellegű.  

Péter Menges: Ami engem érdekel – és erről már beszéltünk is, és viccelődtünk is némileg –, az az, hogy valójában nem szeretem a „hűség” szót egy program vagy kezdeményezés kontextusában használni. A hűség egy eredmény, már csak természeténél fogva is. A hűség annak az eredménye, hogy valaki hogyan lép kapcsolatba egy márkával, egy személlyel, egy vállalkozással, vagy egy üdülőhellyel, mint a mi esetünkben, vagy más dolgokkal. A hűségnek lényegében érzelminek kell lennie, mert érzelmi kapcsolatot igényel. Ezt nem lehet megvenni. Szerintem az emberek alapértelmezés szerint pénznemeket, pontokat stb. használnak a hűség elismerésére. De ez az elismerés egy formája, és szinte egy út Pavlov kutyájához, ugye?  

Ezt teszed, és ezt kapod a mély, gazdag lojalitással szemben, ami egy kapcsolat formájában jelentkezik. Olyan formában jelentkezik, mintha kapcsolódnál emberekhez, egy helyhez, egy dologhoz, ami idővel, vagy egy közvetlen kapcsolat révén, de általában idővel, szenvedélyt vált ki belőled. Aztán ez a szenvedély kiterjed az érdekképviseletre, a lelkesedésre és egy nagy adag élvezetre. Ez vezet a végső lojalitáshoz. Szerintem, ha az emberek nem érzelmi, kapcsolatvezérelt dologként gondolnak rá, akkor csak mérsékelt sikereket fognak elérni, mert egy pénznem-alapú hűségprogram vagy kezdeményezés csak egy bizonyos pontig tud eljutni. 

Barry: Érdekes, Peter, mert gyakran ugyanezt mondjuk a vezetésről. Azt mondjuk, hogy ez természetesen a készségekről és a gondolkodásmódról szól. De ott van a szívhez szóló hozzáállás is, ami azt jelenti, hogy hogyan közelíted meg a vezetést a törődés megnyilvánulásaként? Erről szeretnék egy kicsit beszélni a vezetői pályafutásod során. Kíváncsi vagyok, hogyan vezetted a vezetést? Hogyan jelent meg számodra a vezetés, mint lehetőség a karrieredben? 

Peter: Azt hiszem, szerencsésnek mondhatom magam a pályafutásom során, hogy rengeteg mentorom volt, különösen kettő vagy három, akik mindig elég bátorítást adtak az embereknek ahhoz, hogy elvégezzék a dolgukat, anélkül, hogy túlságosan eltértek volna a helyes úttól. 

Alapértelmezés szerint a vezetésnek vannak alapvető összetevői. Biztosítani kell, hogy legyen jól meghatározott célja. Biztosítani kell, hogy az emberek rendelkezzenek a sikerhez szükséges eszközökkel és erőforrásokkal; megfelelő támogatást kell nyújtani; jó hallgatóságnak kell lenni. Mindezek a dolgok hozzátartoznak ahhoz, hogy bármilyen szintű vezető sikeres legyen a szerepében. Számomra a vezetés egy lehetőséggel kezdődik, amely aztán átalakul annak a megnyilvánulásához, hogy az emberek veled akarnak lenni, neked akarnak dolgozni, melletted akarnak sikeresek lenni, ahogy arról beszélünk, hogy az egy plusz egy egyenlő három.  

Barry: Most jelentős vezetői szerepet tölt be egy globálisan ismert vendéglátóipari márkánál. Milyen a vezetés ezen a szinten az Ön számára, különösen, ha a gondjaira gondol? Ezt a kifejezést sokat használjuk a munkánkban. Nem azokra, akik Önnek jelentenek, mert gyakran vannak olyanok a gondjaira, akik nem Önnek jelentenek. Az Ön által betöltött felső szinten hogyan gondol a vezetés szerepére és felelősségére ezek iránt az emberek iránt? 

Peter: Úgy gondolom, ahogy korábban említettem, a rossz vezetés alapvetően a világos és céltalan vezetéssel kezdődik. Ha nem tudod világosan meghatározni, hogy hová szeretnéd, hogy az emberek jussanak, és mi legyen az eredmény, akkor az emberek végül kudarcot fognak vallani.  

Apámnak volt egy nagyszerű mondása. Mindig azt mondta, hogy soha nem fogsz odajutni, ahová tartasz, hacsak nincs térképed és célod. A céllal kezdődik; aztán kidolgozod a térképet, azaz a stratégiát, és van valaki, aki hajt, azaz a vezető és a körülötted lévő emberek. Szerintem ez egy érdekes, kissé bizarr hasonlat, de igaz, hogy a jó vezetésnek, különösen a felsővezetői rangokon, a világossággal és a céltudatossággal kell kezdődnie. Ha már világos és céltudatos a dolog, sok embernek sokféle nézőpontja, nagyszerű nézőpontja lesz arról, hogyan érheti el vagy teljesítheti ezt a küldetést. 

Bíznod kell bennük, abban, hogy okos emberek. Ideális esetben mindig olyan embereket alkalmazz, akik okosabbak nálad. Csodálatos emberekkel veszed körül magad, akik motiváltak, energikusak, akik különböző kreatív, egyedi módszereket keresnek a nagyszerű eredmények eléréséhez. Ahogy sokuknak javaslom, győződj meg róla, hogy az eredmény fenntartható. Nem lehetsz egyetlen trükkel működő póni. Szerintem az útmutatás a világosságról és a céltudatosságról, a fenntartható eredményről és arról szól, hogy az emberek a saját módjukon érjék el a céljukat. 

Szerintem minden jó vezetőt, különösen, ahogy felnő az ember, mint én, és már régóta a pályán van, a gondjaira bízott emberek sikerei alapján mérnek. Magát már nem igazán számokban mérik, mert őszintén szólva, mit is tehetünk valójában, ami előremozdíthatja a dolgokat? Felhatalmazzuk az embereket arra, hogy nagyszerűek legyenek a szerepükben, hogy a növekvő dagály minden hajót felemeljen, és az egész dolog előrehaladjon. 

Ebben az összefüggésben gondolkodom, Barry. Nem úgy gondolok rá, mint ami megmondja az embereknek, hogy mit tegyenek. Ha a mi szintünkön mondod meg az embereknek, hogy mit tegyenek, egyrészt nem fogod sokáig a cégnél tartani az embereket. Másrészt ez nem fenntartható. Harmadrészt a lehető legkevésbé sikeres eredményt fogod elérni, mert a kollektív nézőpont mindig nagyobb lesz, mint az egyéni nézőpont. 

Barry: És mégis, a valóság az, hogy azok az emberek, akik a gondjaidra vannak bízva, még akkor is, ha egyértelmű célt és irányt mutatsz nekik, és teret adsz nekik, hogy sikeresek legyenek ebben, ők nem mesterséges intelligencia robotok. Emberek, talán rendetlen emberek. 

Vezetőként hogyan gondolod, hogy egyensúlyt kell teremtened aközött, hogy törődsz ezekkel az emberekkel és empatikus vagy velük, miközben magas elvárásokat támasztasz velük szemben? Mit gondolsz erről? Néha ezek ellentmondásosnak tűnnek a vezetők számára, ahelyett, hogy támogatniuk kellene egymást. 

Peter: Egy kicsit bővebben kifejtem. A törődés csodálatos módja a dolgok megvilágításának, de szerintem az én szemszögemből nézve egy kicsit részletesebb meghatározást igényel. A világosság és a céltudatosság fogja kijelölni a célt. Ez fogja kijelölni a végcélt. De végső soron fel kell készülnöd arra, hogy jó embereket bátoríts arra, hogy nagyszerű eredményeket érjenek el, és elérhetőnek kell lenned a meghallgatásra és a támogatásra. 

Ez semmiképpen sem azt sugallja, hogy csak egy könnyűvérű vagy puhány lennél; egyáltalán nem ez a lényeg. A lényeg az, hogy őszinte, objektív útmutatást nyújtasz motivált embereknek, hogy segíts nekik a legjobbakká válni. 

Amikor este hazamennek, remélem, mosolyogva mondják, hogy ma jól éreztem magam, nagyszerű munkát végeztem, és elértem, amit el akartam érni. Azt hiszem, ez abból az őszinteségből, nyitottságból, közvetlenségből, világosságból stb. fakad, ami lehetővé teszi az emberek számára, hogy elérjék a végső célt. Ha az egyik este így mennek haza, majd a következőn, és a harmadikon, és a harmadikon, egy évvel később, akkor egy hihetetlenül motivált munkaerővel fogsz rendelkezni, akik élvezik a munkájukat, és fenomenális eredményeket érnek el. 

Barry: A saját vezetői utad egy nagyon ismert márkához vezetett, amelynek ma a része vagy, és jelentős szerepet töltesz be benne. El tudom képzelni, hogy bárki, aki ma hallgat minket beszélgetni, tudja, ki a Sandals, de talán nem mindenki. Hogyan jellemeznéd a Sandals márkát a saját stílusodban, hogy mit kellene az embereknek megérteniük róla, és mi teszi egyedivé? 

Peter: Régóta dolgozom a vendéglátóiparban, mint tudják, és volt szerencsém néhány fenomenális nagy márkával és néhány butikmárkával is dolgozni, valamint a Sandals-szal, és ne feledkezzünk meg a Beaches márkáról sem, amely a Sandals portfólióján belüli családi márka. 

A Sandals egy hihetetlen vállalkozó, Mr. Butch Stewart víziójából született. A céget most fia, Adam vezeti, aki az ügyvezető elnökünk. Butch történetei az elmúlt 43 évben – négy éve hunyt el – a vendégekkel való kapcsolatáról szóltak. Ahogy mondani szokás, kicsit ironikusan, de őszintén szólva, filozófiánk gyökere az, hogy bárki építhet egy épületet; csak pénz kell hozzá. Bárki építhet egy épületet, de emberek kellenek ahhoz, hogy életre keltsék. 

Szerintem ez a Sandals and Beaches titkos fegyvere, amiben mindenki másnál jobban teljesítettek. Az emberek, az, ahogyan a vendégekkel való interakcióhoz hozzáállnak, a szolgáltatások nyújtása, a különleges mosoly, a névjegyek megjegyzése – ez egy rendkívüli elkötelezettség és következetes teljesítmény, ami a legtöbb ember elvárásait felülmúlja. 

Őszintén szólva, amikor a Sandals and Beaches-re gondolunk, és a hihetetlenül hűséges közösségünkkel beszélgetünk, a család az első szó, ami eszünkbe jut – a család mély, gazdag, csodálatos érzése. Ez nem jelenti azt, hogy nincsenek problémák időnként, akárcsak egy családban, de az eredmény egy hihetetlen kapcsolat és mély, gazdag kapcsolat, ami előre viszi a Sandals and Beaches-t, vagy lehetővé teszi számunkra, hogy jobban teljesítsük az ígéreteinket, mint bármely más vendéglátóipari márka, véleményem szerint. 

Barry: Tudom, hogy éppen most estek át a hűségprogramjuk jelentős átalakításán. Ez egy igazán sikeres hűségprogram volt, már sok-sok éve működik. Mégis, szervezetként úgy döntöttek, hogy itt az ideje az átalakulásnak, hogy valami olyasmit hozzanak létre, ami valóban emberibb módon közelíti meg a vendégeket. 

Tudna erről egy kicsit beszélni, különösen azoknak, akik ma hallgatják, és azt gondolják: Ugyanezt akarom tenni a saját szervezetemért? Mit igényel ez? Hogyan kellett a lojalitásról, vagy talán csak a vendégről másképp gondolkodniuk ahhoz, hogy elkezdjék ezt az átalakulást? 

Peter: A meghallgatással kezdődik. Beszélünk a tagjainkkal ápolt mély, gazdag kapcsolatunk példáiról vagy kifejeződéseiről. Tudom, hogy ezt tudjátok, de hogy tisztázzuk a csoporttal, negyedévente Zoom-hívást tartok, amelyen 3,000 és 5,000 tag között zajlik a részvétel. Megosztjuk egymással, hogy mivel foglalkozunk, így teljes átláthatóság van abban, hogy merre tart a márka, merre tart az üzlet, merre tart a termékünk stb. 

De rendszeresen kérünk visszajelzést tagjainktól is. Úgy gondolom, hogy ez a nagyszerű hűségélmény lényege. Meg kell értenünk, hogy mik az elvárásai a közösségünkkel szemben. 

Szerintem nem lehet figyelmen kívül hagyni vagy valaha is félretenni a pénznemből adódó tényezőket. A viselkedéshez jutalmazásnak és elismerésnek kell társulnia. Véleményem szerint ennek fokozódnia kell, ahogy egyre hűségesebbé válsz, és ez egy nagyon hagyományos megközelítés a hűségprogramokhoz. 

Amit felfedeztünk, és amiben talán egyedülálló módon kiválóak lehetünk, az az, hogy tagjaink ennél mélyebb kapcsolatot akarnak. Vágynak egy mélyebb kapcsolatra ezzel. 

Ami fontosság szempontjából kiemelkedik a pénznemből, az a nagyobb hozzáférés, a nagyobb rugalmasság, a nagyobb kapcsolódási és kapcsolati érzés. Ha ezek közvetítésére gondolunk, már nem a pénznemről van szó. 

Leveszi a nyomást a pénznemről. Továbbra is megvan, de olyan dolgokra koncentrál, amelyek nagyobb értéket képviselhetnek. Egyébként a legtöbb esetben, sokkal kevesebb költséggel, mint a pontokért, jobb élményt lehet nyújtani. Teljesebb, meggyőzőbb módon lehet értékajánlatot nyújtani, az alapján, amit – esetünkben – tagjaink mondtak nekünk. 

Amikor az átalakulásról gondolkodunk, ez iszonyatosan magasztosnak hangzik. Azt hiszem, valójában azt csináljuk, hogy nagyon jó hallgatóság voltunk. Nagyszerű visszajelzéseket és iránymutatást kértünk. Jól megemésztettük őket, és most egy hűségajánlat, vagy egy ügyfél-elköteleződési ajánlat következő változatát terjesztjük elő, amely összhangban van azzal, amit tagjaink szívesen kapnának és aminek a részesei lennének. Azt hiszem, ennek eredményeként felgyorsult lojalitást és érdekképviseletet fogunk látni. 

Barry: Tudom, hogy most indítottátok újra a Sandals Rewards hűségprogramotokat Island Insiders Club néven, ami szerintem vitathatatlanul inkább egy élmény. 

Ez megkövetelte-e a Sandals szervezettől, hogy kulturálisan másképp gondolkodjon a vendégek élményéről, vagy hogy többet alkalmazzon abból, amit már csinált? Hogyan kellett átalakítania a csapatot, hogy megfeleljen ennek az elvárásnak, amit a vendégek megosztottak Önnel? 

Peter: A Sandals Select Guest, korábbi neve, most Island Insiders Club. Az Island Insiders Club egy nagyon céltudatos nyelvhasználat. Először is, karibi szervezet vagyunk – minden Karib-térségbeli ingatlanunk a szervezetünk. Nem szándékozunk a Karib-térségen túlra terjeszkedni. 

Az, hogy valóban a Karib-térségből származzunk, és a Karib-térség szigeteit képviseljük, kulcsfontosságú volt számunkra. Tagjaink bennfentesként viselkednek, és elvárják, hogy bennfentesként is bánjanak velük. Legyen szó akár a kapott információkról, a hozzáférésről, a rugalmasságról, ahogyan velünk kommunikálnak, vagy ismét csak a közösségi érzésről stb., számunkra a bennfentesek léte a legfontosabb. 

Nyilvánvalóan fontos volt, hogy egy klubhoz vagy egy közösséget tükröző dologhoz tartozzunk. Az Island Insiders Clubot nagyon jól fogadták, mint átalakító képviseletét annak, hogyan szeretnénk szervezetként működni az ügyfélkapcsolatok és a tagok bevonása terén. Az ügyvezető igazgatók és a felső vezetés reakciója teljesen szokatlan volt. Ez egy mélyebb, gazdagabb képzési és kifejezési formához vezetett, hogy miért fontos ez minden csapattagnak, a takarítótól a szállodaigazgatókon át a bárpultosokig stb., az egész szervezetben. Azt hiszem, ez az, ami annyira izgalmas számomra: ahogyan fogadták, és ahogyan most életre kel a működésünk minden dimenziójában.  

Az Island Insiders Club igazi kifejeződése lehet egy mosoly. Lehet egy személyes kapcsolat felismerése egy név vagy egy ital felidézésén keresztül. Az az elképzelés, hogy valami mélyebb, gazdagabb és jelentőségteljesebb dolognak vagyunk a részesei, és lehetővé teszi, hogy a nyaralási élményt egy új helyre emeljük, a kapcsolat miatt, nem pedig azért, mert még egyszer vízisíeltünk. 

Ez annak köszönhető, ahogyan vízisíelni jártál, és ahogyan bántak veled, és annak a mélyebb, gazdagabb hovatartozás-érzésnek, és azt hiszem, ez az, ami annyira erőteljes. Teljesen áthatotta a működésünk minden dimenzióját. Véleményem szerint minden dimenzióját felemelte a működésünknek. 

Barry: Amikor ezekről az elkötelezett vendégekről beszélünk, és Ön erről a csodálatos személyzetről, a gondjaira bízott csapattagokról, a szervezetében dolgozó vezetőkről beszél, szeretnék egy nagyon jelentős pillanatra felhívni a figyelmet, amely mindkét csoportot érintette. Néhány hónappal ezelőtt, tavaly, amikor egy nagyon erős hurrikán sújtotta Jamaica környékét, Jamaica valódi pusztítást végzett: áramszünetek, pusztítás, hajléktalanná vált emberek, mindenféle kihívások, beleértve az ottani üdülőhelyeket is, amelyek közül többet jelentősen sújtott. 

Tudom, hogy ez nem csak egy vihar volt; ez személyes hatással volt a szervezetükre. Ők az embereik, ezek a vendégeik, és ami a csapattagokat illeti, az ő családjaikat is érinti. 

Amikor ez történt, hogyan reagáltak először a Sandals and Beaches szervezet vezetői? Mi volt az első reakciójuk? Mit kellett először tenni, amikor ez történt? 

Peter: Fogalmazzuk meg a lényeget. Egy 5-ös kategóriájú hurrikán, a legsúlyosabb természeti katasztrófa, ami a Karib-térséget sújtotta ki tudja mióta. Teljesen pusztító, katasztrofálisan pusztító. Emeljük oda, ahová a természeti katasztrófák között tartozik. 

Elsősorban az emberekre gondolsz. Biztonságban vannak az emberek? Képesek-e ellenállni annak, ami jön? Van élelmük? Van vizük? Van menedékük stb.? 

Előkészületként igyekeztünk minél több vendéget elszállítani a szigetről. Nyilvánvalóan voltak olyan vendégek, akik nem tudtak leszállni, ezért gondoskodnunk kellett arról, hogy az embereinkről gondoskodjanak. 

Minden az emberekről szól. Ádámtól kezdve az volt a mondásunk, hogy nem érdekel minket, mennyibe kerül, nem érdekel, mire van szükség, elvárjuk, hogy mindenki mindig a helyes dolgot tegye, amikor az embereinkről, a vendégeinkről, a csapattagjainkról és családjaikról gondoskodik. Ez volt minden döntésünk, minden cselekedetünk középpontjában. 

Barry: Ésszerű lenne egy ilyen katasztrófa közepette, és mivel szó szerint újjáépítés alatt álló vagy újjáépítés alatt álló üdülőhelyekről van szó, azt mondani, hogy nincs munka ezeknek a csapattagoknak. Szó szerint nincs olyan üdülőhely, ahol komornyik, pultos vagy házvezetőnő lehetnének. Hogyan birkóztak meg ezzel a kihívással vezetői csapatként? 

Peter: Ismétlem, Adamről van szó, hatalmas elismerést adok neki. Nagy rajongója vagyok Adamnek, fenomenális munkát végzett, és ez teljes mértékben megmutatta vezetői képességeit, és inkább a jellemét, mint a vezetői képességeit. Először is, nem akarta, hogy bárkinek is a pénz és a fizetés miatt kelljen aggódnia, azon tűnődnie, hogy lesz-e egyáltalán állása, semmi ilyesmi. A lényeg az volt, hogy hazajuttassa az embereket. Mi voltunk az első szervezet, amely bérelt egy járatot, hogy kiszállítsa a megmaradt vendégeket. A bérelt gépünk volt az első, amely elhagyta a Montego Bay-i repülőteret, amikor az megnyílt – a vendégeinkkel. Ennyire elkötelezett volt amellett, hogy az emberekről gondoskodjanak, amíg el nem érkeznek az ajtójukhoz. 

Ami az embereket illeti, pusztító volt. Ismétlem, a vízről, az elektromosságról, az utakról beszélünk. Semmihez sem hasonlíthatót. A dél-parti ingatlanunk úgy nézett ki, mintha atombomba csapódott volna be. Ilyen pusztító volt. Adam azonnal eldöntötte, hogy senkit sem fognak elbocsátani, hogy mindenki teljes mértékben megkapja a fizetését a folyamat során, egészen a üdülőhely megnyitásáig. Két üdülőhely Montego Bay-ben és a dél-parton csak az év végén nyílik meg. Így ezeket az embereket vagy más ingatlanokhoz irányították, vagy speciális projektekre osztották be. Nem feltétlenül tétlenkedtek, de gondoskodtak róluk, és zavartalanul kártalanították őket. 

Ismétlem, Adamnek nagy elismerést adok. Az utolsó dolog, amiért bárkit is aggódásra késztetett, azok a kézzelfogható dolgok voltak, amiket mi irányítani és támogatni tudunk. Győződj meg róla, hogy biztonságban vagy, győződj meg róla, hogy van otthonod. Gondold át, amit mondok. Van ételed? Van házad? Megvannak az alapvető dolgok az életben? Biztosítani akarta, hogy mindenkiről megfelelően gondoskodjanak, és ez volt a középpontban. 

Barry: Ez a történet nagyon megérintett, személy szerint, mert anyavállalatunk, a Barry-Wehmiller, gyakran mesél a nagy recesszió idején történtekről, amikor semmi sem volt olyan pusztító, mint a hurrikán, csak egy gazdasági vihar. A vállalatnak szembe kellett néznie a szükséglettel. Egy másik vállalat azt mondhatta volna, hogy mindenkit elbocsátanak. Ehelyett a vállalat talált egy módot arra, hogy ne osszák meg a terheket egyenlően mindenkivel, hogy az emberek munkahelyei biztonságban legyenek. Gyakran meséljük ezt a történetet, mert a kultúránk egyik jelzője – hogy miről szól a kultúránk. Még ma is hisszük, hogy erről szól. 

Ha belegondolsz, hogyan reagált a vezetőséged arra a pusztító hurrikánra, mit mondanál a kultúráról? És mit mond ez egy újonnan érkezőnek arról, hogy milyen kultúrát teremtettél a Sandals and Beaches-nél? 

Peter: Először is, nem hiszem, hogy az emberek nagyrészt fel tudják fogni ezt a döntést. A kultúra érdekes viszonyítási pont, de Adammel, mint vezetővel és az ő jellemével, a szervezet jellemével kezdem. Minden nap felébredsz, és hogyan viselkedsz? Pozitív ember vagy? Energikus vagy? Segítesz az embereknek sikeresek lenni? Inspiráló módon fogsz vezetni? Biztosítod, hogy az embereknek kényelmes, céltudatos munkakörnyezetük legyen? Mindezek a dolgok azok, amik felülről indulnak, és teljes mértékben megmutatkoztak ebben a pusztító időszakban.  

Egyébként, bizonyos esetekben még mindig vannak emberek, akik ezzel foglalkoznak. Még nincs vége, és továbbra is teljes mértékben látható. Ha kívülállóként néznéd a Sandals-t, és megértenéd, hogyan működünk, és hogyan vezeti ez a karakter a döntéshozatalunkat, és nyilvánvalóan pénzügyileg felelősnek kell lennünk, de a karakter felülírja ezt. 

Először is, az ember minden nap, egész nap itt szeretne dolgozni. Másodszor, ez nagyon motiváló egy alkalmazott számára. Harmadszor, ez egy olyan mély kötődés érzése a szervezethez, hogy mindig több mint 100%-ot fog adni, mert tudja, hogy mindenki más is ezt teszi, és ennek a része akar lenni. Szerintem egy sikeres kultúra, vagy egy olyan kultúra, amely lehetővé teszi az emberek számára a sikert, a hovatartozás érzésével kezdődik. Ott akar lenni? Oda akar tartozni? Része akar lenni ennek a szervezetnek? 

Elmondhatom, hogy nem ismerek senkit a szervezetben, aki ne ébredne fel minden nap azzal, hogy „nagyon büszke vagyok arra, hogy ennek a szervezetnek a része lehetek, azért, akik vagyunk, amit csinálunk, amit nap mint nap nyújtunk, és ahogyan felülről lefelé működünk”. 

Barry: El tudom képzelni, vagy talán remélem, Peter, hogy az egyik dolog, amire büszke vagy, az a vezetői pályafutásod, és erről szerettem volna kérdezni, mielőtt ma lezárjuk. Amikor arra gondolsz, hogy milyen csodálatos szervezeteknek voltál a részed – és milyen csodálatosnak, amelynek most is a tagja vagy. Amikor arra gondolsz, hogy valaki új a vezetésben, vagy vezető szeretne lenni, mit tanácsolnál neki a vezetői szerepről való gondolkodáshoz? Különösen azért, mert azt hiszem, az üzleti világban sokkal többet használunk olyan kifejezéseket, mint a főnök és a menedzser. A vezető szó remélhetőleg valami mást jelent. Mit mondanál annak, aki azt mondja, hogy ez a vezetői utam kezdete? Mit tanácsolnál, hogy gondolkozzak el? 

Peter: Ez egy nagyszerű kérdés. Azt tanácsolom, hogy legyél jó hallgatóság. Azt tanácsolom, hogy ismerd meg az embereket, és értsd meg őket igazán, ahogy mondod, a te gondozási körödben, akár közvetlenül neked jelentenek, akár a közvetlen befolyásod alatt állnak, vagy kicsit azon túl, de légy jó hallgatóság, és értsd meg, mi motiválja őket. Értsd meg: van-e jó céltudatuk? Értik-e, mit várnak el tőlük? 

Tisztázd ezt egy kicsit, ha hiányzik. Értsd jobban az üzletet, mint bárki más, de őszintén szólva ne hagyd, hogy bárki tudja, hogy te jobban ismered. Szerintem ez egy nagyon fontos szempont. Soha ne akarj mindentudó lenni. Soha ne akarj olyan lenni, aki azt hiszi magáról, hogy ő a legokosabb fickó a szobában. Amit szeretnél, az az, hogy jól informált legyél; jó irányérzékkel és céltudatossággal rendelkezz; nagyszerű emberekkel akard magad körülvenni; meg akarod adni nekik az eszközöket a sikerhez. Végső soron állj ki az útjukból, és hagyd, hogy sikeresek legyenek, de légy elérhető, hogy segíts nekik irányítani és befolyásolni őket. Egyébként győződj meg róla, hogy közben jól is érzed magad. 

Barry: Tudom, hogy a vezetői utad folytatódik, de ha emberi szempontból gondolsz a vezetői örökségedre, mit remélsz, hogy tartós lesz? 

Peter: Ez nagyon morbidan fog hangzani, de apám mesélte ezt a történetet, és sokat hivatkoztam rá, mert nagyszerű vezető volt, de ezt a történetet évekkel ezelőtt mesélte el. Azt mondta, ha igazán arra akarsz koncentrálni, ami fontos, írd meg a saját gyászbeszéded. Gondolkoztam ezen. Amiről az emberek a halálod után beszélnek, remélhetőleg azt is megosztja, amire igazán büszke akarsz lenni, vagy legalábbis azt, hogy mit gondolnak rólad az emberek. Úgy gondolom erre, hogy remélem, valaki kiáll oda, és azt mondja, mivel ismertem Petert, sikeresebb voltam, mint lettem volna. Vagy az emberek a saját útjukra gondolnak, és én egy kicsit jobbá tettem őket. Ez számomra egy nagyszerű örökség lenne. Csak egy kell hozzá, de ha egy csomó embert rá tudnék venni, hogy azt mondják, egy kicsit jobbá tettem titeket a mindennapi életetekben, a karrieretekben, azt hiszem, az elég jó lenne. 

Barry: Ez bámulatos, Péter. Köszönöm. Nagyra értékelem a mai időt. Nagyra értékelem az igazán emberi utad, és hogy ma megosztottad velünk ennek egy részét. 

Peter: Barry, mindig öröm veled időt tölteni, és nagyon köszönöm.