Röviddel Bob Chapman, a BW elnökének 2026 márciusában bekövetkezett halála után bejelentették, hogy Pat Bergest nevezték ki a cég vezérigazgatójává és ügyvezető partnerévé. Chapman & Co. Leadership Institute.
A Chapman & Co.-t Bob alapította azzal a céllal, hogy a valódi emberi vezetést elhozza a világ minden táján működő szervezetekhez, javítva vezetési kultúrájukat, teljesítményüket és vezetési stílusukat.
Pat Bob régi barátja és kollégája volt, több mint 25 éves globális vezetői tapasztalattal a háta mögött, amit a Chapman & Co.-nak tulajdonított. Osztja azokat a meggyőződéseket, amelyek Bob örökségét meghatározták. Pat a H3 Leadership alapítója, amely ma a Chapman & Co. része, és vezető pozíciókat töltött be a Covidien és a Medtronic vállalatoknál. Korábban a The Curve Initiative, a bestselleríró, Simon Sinek által alapított nonprofit szervezet ügyvezető igazgatójaként tevékenykedett, és több mint 100 országban vezetett nagyszabású vezetőfejlesztési és kultúraátalakítási erőfeszítéseket.
A Truly Human Leadership Podcast ezen epizódjában Pat Bobbal való barátságáról és arról beszél, hogy mentorálása mennyire inspiráló és kihívásokkal teli volt. Pat beszél vezetői útjáról, a Chapman & Co. jövőjéről és arról, hogy miért fontosabb a munkájuk most, mint valaha.
A podcast teljes videóverzióját megtekintheted a fenti fejlécben található linken keresztül, vagy meghallgathatod kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül.
Másolat
Brent Stewart: Mindjárt rátérünk a vezetői utadra. Először is a Bob Chapmannal való barátságodról szeretnék beszélni. Hogyan ismerkedtél meg Bobbal, és hogyan alakult ki ez a barátság?
Pat Burgess: Vicces történet. Tulajdonképpen ezt még nem mondtam el nyilvánosan, szóval ez egy áttörést jelentene. Egy St. Louis környéki üzleti vezető mutatott be Bobnak, aki ismerte a kulturális munkám egy részét. Felhívott, és azt mondta: „Szia, találkoztam egy fickóval, aki egy komplett őrült.”
Szerintem nagyon jól kijönnél vele. Így mutatták be nekem, mint egy őrültet, aki másképp látja a világot. Ez a személy azt gondolta, hogy jól kijövök vele. Összehoztak minket, és valóban, nagyon jól kijöttünk egymással. Ez volt egy nagyon hosszú barátság kezdete.
Brent: Hogyan alakult a kapcsolat? Találkozol Bobbal, ami elég véletlenszerű dolog. Senki sem találkozott véletlenül Bobbal, majd a saját útját járta. Mindenkire hatással volt, aki találkozott Bobbal, amikor találkozott vele. Hogyan alakult a kapcsolat onnantól kezdve?
Is: Bobbal sok párhuzamos utunk volt anélkül, hogy tudtunk volna róla. Amit ő sokkal nagyobb léptékben csinált, az pontosan ugyanaz volt, mint amit én is sokkal kisebb léptékben középvezetőként alkalmaztam éveken át. Miután találkoztam Bobbal, mindez nagyon megérintett.
Nem olvastam a könyvét. Amíg nem találkoztam vele, még csak nem is hallottam róla. És persze ő keltette fel bennem a érdeklődésemet. Mindenki számítRöviddel a könyv befejezése után visszahívtam, és azt mondtam neki: „Szia, Bob, többet kellene beszélnünk erről. Ez sokkal nagyobb ügy, mint gondoltam.”
Nevetni kezdett. Azt mondta: „Mondtam, hogy ez egy sokkal nagyobb küldetés, amiben részt kell venned.” Kapcsolatunk nagy részét az alapozta meg, hogy Bob informálisan felvett engem is ebbe a küldetésbe. Felismertem, hogy én is ugyanúgy látom a világot, mint ő, és hogy milyen erő van abban, ha helyesen vezetjük az embereket, és milyen hatással lehet ez a világra.
Azonnal egyetértettünk ezekben az értékekben. Innentől kezdve könnyű volt barátságot kötni. Nagyon gyorsan tanácsadóvá és mentorrá vált számomra. Hozzá fordultam az életem és a karrierem nagyobb kihívásaival. Mindig útmutatást adott. Általában nem úgy, ahogy vártam.
Nagyon értékelem a barátságát, mert egyedi módon próbára tett.
Brent: Helyrehozlak. Mondj egy vicces Bob-történetet. Száz lenne belőlük, de legalább egy jót és vicceset.
Is: Oké. Próbálok kitalálni egy jót, ami alkalmas a levegőre.
Brent: Nos, sok olyan is van, ami nem alkalmas levegőre.
Is: Az itteni emberekben leginkább Bobbal folytatott e-mailes kommunikációval kapcsolatos viccek ragadtak meg a figyelmemet. Nagyon jól szórakoztam Bob e-mailjein, különösen az elmúlt pár évben. Valószínűleg te is ismered ezt, innen ered a téma, ami alapvetően az első két bekezdés volt abból, amit csupa nagybetűvel próbált mondani.
Aztán kapnál egy csupa nagybetűs szöveget is. Sokszor nehéz volt megfejteni, hogy mi az igazán fontos. Azt hiszem, Bob fejében minden annyira fontos volt.
Brent: Így van. Néha az egész e-mail benne volt a tárgy mezőben. Ha a telefonodon kaptad meg, nehéz volt elolvasni, mert nem volt lehetőséged kibővíteni vagy ilyesmi. Szóval, olyankor azt mondtad, hogy nem tudom, mit akar tőlem.
Is: Bob minden erőssége ellenére van egy gyengesége, amiben szerintem mindenki egyetért, és ez a kontextusadás. Nem volt a legjobb az e-mailjei kontextusának megadásában.
Brent: Ó, igen. Ez annyira igaz. Ez annyira vicces. A kapcsolatod során mit jelentett neked Bob, és mit tanultál tőle?
Is: Bob megtanított a kiválóságra. Megtanított arra, hogy soha nem lehetsz elégedett azzal, ahol tartasz, vagy az elért fejlődéssel. Hosszú, néhány évtizedes karrier után otthagytam a Medtronicot, és elkezdtem a saját munkámat, és a saját törekvéseimet folytattam. Bob arról volt hírhedt, hogy kihívások elé állított.
Negyedévente egyeztettünk, és minden alkalommal izgatottan mentem bele ezekbe a hívásokba, arra gondolva, hogy végre megkapom azt a vállveregetést, amiben azt mondja: "Megcsináltad. Azt csinálod, amit reméltünk tőled." Bobnak sosem volt elég. Mindig azt mondta: "Évben 200 embert értél el." Pat, el kellene érned 200 000 embert.
Ez nem elég. Nem vagyunk elég. Nem haladtok elég gyorsan. Bobtól megtanultam, hogy sürgősen kell foglalkozni ezzel a vezetési válsággal. Egyre rosszabb lesz. Azt látjuk, hogy az adatok az ellenkező irányba fordulnak, jelezve, hogy sokkal keményebb elkötelezettségi légkörben vagyunk. Azt hiszem, Bob sok szempontból megelőzte a korát, de különösen abban, hogy ezt a válságot jóval a legtöbb más válság előtt látta kibontakozni.
Brent: Említette a Medtronicot. Beszéljünk a vezetői pályafutásáról. Hol kezdődött a karrierje, és hogyan jutott el oda, ahol most van?
Is: Jóval a karrierem előtt elkezdtem a vezetői utamat. Számomra ez fiatalkoromban kezdődött. A körülöttem lévő példákból indult, ahogy a legtöbbünk számára is. Számomra az édesanyám volt az első olyan vezető, akitől tanultam és akit megtapasztaltam. Az egyik történet, amit gyakran elmesélek, a színvakságomhoz kapcsolódik.
Súlyosan színvak vagyok. Kisgyerekként nehezen boldogultam az iskolában, amikor Crayola filctollakat használtunk. Talán emlékeztek rá, régen a zsírkrétákon ott voltak a színek nevei, de a filctollakon nem. Az első osztályból a másodikba nagy váltás volt. Most a zsírkrétákról a filctollakra váltunk.
Itt voltam másodikos, és mindenki filctollakat használt. Nem volt meg a csalókódom. Nem tudtam ránézni a nevére, hogy kimondjam: „A fű zöld. Zöldre fogom színezni.” Küzdenem kellett.
Voltak ezek a számok szerinti színezési feladatok, ahol a megfelelő szín alapján kellett kiszínezni a számot. Feltettem a képet a falra, és az teljesen összetört. A fű rossz színű volt. Az ég rossz színű volt. A fák rossz színűek voltak. Az osztályban mindenki nevetni kezdett, a képre mutogatva. Azt kérdezték: Ki rajzolta ezt? Ki rajzolta ezt?
Azon a napon csalódottan és frusztráltan megyek haza. Anyám félrehív és azt mondja: „Mi van a te irányításod alatt? Mit tudsz itt irányítani?” Azt mondtam: „Semmit sem tudok irányítani. Színvak vagyok. Mit akarsz, mit tegyek? A Crayolát nem tudom irányítani.” Azt mondta: „Nos, nem tudod irányítani őket, de befolyásolhatod őket?” Egy sor coaching beszélgetés után elvitt a könyvtárba.
Felkerestük a Crayola vezérigazgatóját. Írtam neki egy kézzel írott levelet, amiben elmagyaráztam a nehéz helyzetemet, és néhány hónappal később visszakaptuk a levelet a postán az első csomag Crayola filctollal, amelyeken a színek nevei szerepeltek. Számomra ez volt az első vezetési élményem. Akkor éreztem először, milyen érzés, amikor úgy vezetnek, hogy jobban kijöjjek belőled, mint ahogy egyedül tudtam volna.
Az anyám erőt adott nekem ehhez a cselekvéshez. Erősített meg abban, hogy lássam, képes vagyok rá, hogy ezt a problémát úgy kezeljem, és olyan módon befolyásoljam, ahogyan azt nem gondoltam volna. Ennek eredményeként nemcsak a Crayola filctollain lévő színek nevei vannak meg, hanem egyfajta felhatalmazás is van bennem, amikor problémát látok, és tudom, hogy rendelkezem a vezetői készségekkel ahhoz, hogy eligazodjak benne, találékony legyek, és megpróbáljak megoldást találni.
Itt kezdődött minden nálam. Már egészen fiatalon elkezdtem felismerni a vezetés fontosságát, amikor körülöttem volt. Elkezdtem észrevenni, hogy az emberek mikor vonzódtak egy adott vezetőhöz, és felismertem a tulajdonságaikat, és azt, hogy mit csináltak másképp. Már a karrierem elején listát vezettem.
A nagyapám mesélte, hogy ő egy GE vezető volt, évekig dolgozott a Jack Welch-nél, és azt mondta, hogy minden vezető, akivel a karriered során találkoztál, vezess egy listát az összes pozitív és negatív tulajdonságáról. Én ezt a listát vezettem egész pályafutásom során. Majdnem három évtizedes ez a lista, minden vezetőről, akivel valaha találkoztam, hogy mit csinálnak jól és mit nem annyira jól.
Vezetőként vezetőként hasznos útmutatóként szolgál, mert visszatekintve vissza tudok emlékezni arra, hogyan éreztem magam a karrierem különböző szakaszaiban, mire volt szükségem, és azokra a pillanatokra, amikor nem kaptam meg azt, amire szükségem volt attól a személytől, aki vezetett. Azt mondanám, hogy a vezetői utam nagyon fiatal koromban kezdődött, és a mai napig tart.
Nem hiszem, hogy a vezetői pozíció valaha is olyan dolog, amit teljes mértékben el lehet érni. Bob kiválóságról szóló üzenetéhez hasonlóan ez valami, amiben mindig arra törekszünk, hogy jobbak legyünk, és nagyobb hatást érjünk el vele. Pályafutásom során szerencsés voltam, hogy sok nagyon befolyásos vezető vett körül, akik jelentős változást hoztak a világba, és ezekből a tulajdonságokból kiindulva egy összetartóbb vezetési modellt tudtam építeni, amelyet szerintem taníthatunk, és segíthetünk másoknak is fejlődni ezen a tanuláson keresztül.
Brent: Úgy tűnik, a Medtronicnál töltött ideje alatt sok olyan dolgot csinált, amit karrierje előrehaladtával is folytatott. Beszélne erről egy kicsit? Azt hiszem, a Kultúrkörök ebből az időszakból származnak.
Is: A Kulturális Körök eredetileg Bob bemutatkozásának alapfeltevése volt. A Kulturális Körök egy olyan program volt, amit én indítottam a Medtronicnál, úgy 2013-ban. A Kulturális Körök ötlete valójában egy közösségi mozgalom létrehozása volt, egy szervezet felhatalmazása, hogy mindenki a szervezeten belül úgy érezze, hogy a saját kezébe veszi, és úgy érzi, hogy rendelkezik az eszközökkel, készségekkel és képességekkel a változás előmozdításához, ahogyan én is tettem a Crayola filctollakkal.
Ezt a programot 2013-ban indítottuk el a Medtronicnál, és gyorsan több mint 10 000 embert érintett a szervezetnél, és más szervezetekre is átterjedt. 2023-ban önkéntes alapon elindítottunk egy programot a Michigani Állami Rendőrséggel, hogy hasonló módszertant vezessünk be a Michigani Állami Rendőrségnél.
Ezt Bizalomépítőnek neveztük el, de ugyanazzal a módszertannal, ahol azonosítunk egy szervezeti kihívást, egy olyan állítást, amely átfogó az egész vállalatra vagy szervezetre nézve, majd alkultúra szinten aktiválunk csapatokat a probléma megoldására. Végül arra a következtetésre jutunk, hogy nincs csodaszer a szervezeten belüli kulturális kihívások megoldására. Lehet, hogy van egy közös problémád, amellyel a szervezet szembesül, de száz különböző módja is lehet a probléma megoldásának attól függően, hogy milyen funkcióban, melyik osztályon vagy, melyik régióban vagy.
Sok szubkultúra másképp értelmezi ezt a szervezeti kihívást. Különböző módokon fog megnyilvánulni számukra. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy mindegyik szubkultúra valóban megoldást találjon a problémára. A Kultúrkörök ciklusának végén sokan rájönnek, hogy egy összehangolt projektterven mennek keresztül, ahol egy felfedezési fázison mennek keresztül, és többet megtudnak a kihívásról.
Kis szubkulturális csapatukkal ötletelnek, hogy megpróbálják megoldani ezt a problémát. Helyben tesztelik a megoldást, mérik az eredményeket, majd visszatérnek a záróeseményre és bemutatják a megoldásaikat. Most képzeljenek el egy nagy méretű és volumenű vállalatot, ahol egyetlen szervezeti problémát azonosítottak a szervezeti kultúra felmérései során.
Aztán aktiválsz 10, 12, 20 különböző csapatot, hogy megoldják ezt a problémát, de nyitottak a saját értelmezésükre. A végén nagyon eltérő megoldásokat kapsz egy közös problémára. Ezután a vezetők bejöhetnek, és vehetik az összes forgatókönyvet, vagy az egyik forgatókönyv egy részét és egy másikat, és összeállíthatják azokat a saját szervezetük számára, hogy mi működik.
A mögötte álló tézis az, hogy nincs csodaszer a kultúra problémáinak megoldására. A kulturális kihívásokat úgy oldhatjuk meg, hogy a helyi szinten lévő embereket felhatalmazzuk arra, hogy a szervezet iránt felelősséget és büszkeséget érezzenek.
Brent: Volt-e valami ösztönző ok arra, hogy ez az ötlet megszületett? Volt-e valamilyen körülmény vagy helyzet, ami erre a modellre késztetett?
Is: A Medtronic esetében ez valójában a Medtronic előtti időszak volt. A Covidien volt a vállalat, amelyet végül a Medtronic felvásárolt. Abban az időben két üzletágat vontunk össze, és ez a két üzletág kulturálisan számos szempontból ütközött egymással. A kezdeti erőfeszítés az volt, hogy megpróbáljuk összehozni ezeket a vállalkozásokat, hogy együttműködőbben működhessenek a szervezeten belül.
Amit ennek néhány fázisa során megtanultunk, az az, hogy ez valójában egy nagyon stabil integrációs eszközként is szolgál. Amikor a Medtronic megjelent és felvásárolta a Covidient, ez volt a történelem legnagyobb orvostechnológiai üzlete. Amikor beléptek és felvásárolták a Covidient, ez kulcsfontosságú integrációs eszközként szolgált a két vállalat integrálásához.
Kezdetben a szándék szigorúan az volt, hogy ezt a két kultúrát összehozzák és több együttműködést hozzanak létre. De a folyamat során azt tapasztaltuk, hogy nemcsak az integrációban, a csapatok összehozásában és a felhatalmazás megteremtésében szolgál értéket, hanem egy nagyon is érvényes, fejlesztési célt is szolgál. Gondoljunk csak a mesterséges intelligencia és más technológiák megjelenésére, és ez azt eredményezi, hogy elveszi a karrierfejlesztési lehetőségeket a korai karrierszakaszban.
Mi, akik magasabb szinten állunk a pályán, már a karrierünk elején lehetőségünk nyílt ilyen karrierfejlesztési tapasztalatokra. Most ügynökök fogják elvégezni ennek a munkának a nagy részét. Ezek a fejlesztési tapasztalatok gyorsan eltűnnek.
Azt hiszem, a Kulturális Körök útjának részeként a vállalatokon belüli egyének olyan tapasztalatokat szerezhetnek, amelyeket a mindennapi munkájuk során nem feltétlenül szereznének meg. Talán az egyéni közreműködőnek lehetősége nyílik arra, hogy egy kollégákból álló csapatot vezessen ezen a hat hónapos elkötelezettségen és a projektterv mentén.
Talán a színpadra lépés. Az ötleteid bemutatása a felső vezetésnek pedig egy olyan élmény, amiből még soha nem volt lehetőséged tanulni. A Kulturális Körök nemcsak az integrációs eszközökkel segítenek, hanem egy nagyon értelmes fejlesztési célt is szolgálnak, hogy valódi tapasztalatokat és munkahelyi fejlődést biztosítsanak az embereknek.
Ez a csapatokon belüli kötelékek kiépítését is szolgálja. Amikor az emberek közös élményeket szereznek, megoszthatják egymással az érzelmeiket és a küzdelmeiket, szorosabb kohéziót alakítanak ki. Ennek révén, amikor egy olyan program, mint a Kultúrkörök, átveszi az irányítást egy szervezet felett, és mozgalmat hoz létre a szervezeten belül, végül az történik, hogy olyan erős belső hálózatokat hozunk létre, amelyek korábban nem léteztek.
Egy olyan kulturális programnak, mint a Kulturális Körök, lehetnek nem szándékolt eredményei, amelyekkel elindítjuk, de azt látjuk, hogy más cégeknél, amelyek minket alkalmaznak, az az, hogy a fejlesztési spektrumban, a kulturális spektrumban és az önrendelkezési spektrumban is számos különböző igényt szolgál ki. Számos előny származik ebből a felszínes előnyökön túl.
Brent: Ugorjunk egy kicsit előre az időben. Mindenkinek furcsa éve volt 2020, 2021. Mindenkinek nehéz időszakai voltak akkoriban. Akkoriban része voltál valami nagyon fontosnak. Tudnál egy kicsit beszélni a szerepedről?
Is: Akkoriban én voltam a felelős a Medtronic légzéstechnikai üzletágunk globális képzéséért. A légzéstechnikai üzletág iránt nyilvánvalóan nagy volt a kereslet a Covid alatt. Lélegeztetőgépeket gyártottunk. Az egyik felmerült kihívás, amely egy ideig a média radarján kívül maradt, a lélegeztetőgépek hiányának kezdeti hulláma volt.
Nem volt elég lélegeztetőgépünk. Mindenki emlékszik arra az időszakra. 2020 márciusa-áprilisa volt. Nos, miután a lélegeztetőgép-gyártás végre beindult, több cég is megosztotta szellemi tulajdonát, és új cégek jelentek meg. Hirtelen a lélegeztetőgépek már nem jelentettek problémát. Hamarosan rengeteg lélegeztetőgép állt rendelkezésre.
Március végére megérkeztek a lélegeztetőgépek. Mindenki azt hitte, hogy a probléma megoldódott, de a csoportom nagyon közel állt az ügyfélhez. Amit az ügyfelektől hallunk, az az, hogy figyeljenek, nagyszerű, hogy most már vannak lélegeztetőgépeink, de a kórházunkban hozzászoktunk, hogy három, talán négy vagy ötféle lélegeztetőgéppel dolgozunk.
Jelenleg 30 különböző típusú lélegeztetőgép van a kórházunkban. Ezek nem egy azonnal használható gépek. Ha tudod, hogyan kell kezelni az egyiket, az nem feltétlenül jelenti azt, hogy a másikat is tudod. Ezek nagyon összetett orvostechnikai eszközök. Láttuk ezt a problémát, amikor a vendégek felhívtak minket, mondván, hogy nem tudjuk, hogyan kell kezelni ezeket.
Azonnal minden független cég azt mondta, hogy ezt meg tudjuk oldani Önnek. Mivel mi vagyunk az egyik legnagyobb beszállító, voltak ügyfeleink, akik azt mondták, hogy ez nem elég. Szükségünk van valakire, aki mindenki számára megoldja. Nem tudok 30 különböző cég weboldalát felkeresni, hogy kitaláljam, hogyan kell ezt működtetni. Egyetlen helyre van szükségem.
Ez volt a Ventilator Training Alliance alapelve. Ezt az alkalmazást az Allego nevű technológiai céggel együttműködve fejlesztették ki, akik teljes vállalkozásukat az alkalmazás elkészítésére fordították számunkra. 20 napon belül, április 1-jétől április 20-ig, az ötlettől a tényleges alkalmazásig jutott az App Store-ban.
Az első néhány héten belül a világ egyik legtöbbet letöltött alkalmazásává vált. Több mint 200 országba jutott el. Számtalan életet mentettek meg ezzel. Ez lényegében egy olyan alkalmazás volt, amely összehozta a világ összes lélegeztetőgép-gyártóját, és minden tartalom ingyenesen elérhető volt a Ventilator Trading Alliance alkalmazáson, bárki számára a világon, lefordítva és bármilyen formában, amire szükségük volt.
Végül nagy siker lett. Nagyon kihívásokkal teli időszak és egy nagyon kihívásokkal teli projekt volt. Végül elnyertük az Év Orvosi Innovációja díjat. 2020-ban ez egy elég nagy eredmény. Bobnak valójában nagy szerepe volt ebben.
Ez azokban az években történt, amikor Bobbal nagyon rendszeres mentorálási beszélgetéseket folytattunk. Felhívtam őt a bevezetés előtt. Valamikor 2020 áprilisának első 20 napjában, és elmagyaráztam neki, amin dolgozom, és mit próbálok megvalósítani. Tanácsot kértem a kezéből, hogyan valósítsuk meg ezt. Elkészítettük az alkalmazást. Most hogyan mondjuk el mindenkinek?
Azt mondta, ismerkedned kell Simon Sinekkel. Mondtam, hogy az nagyszerű lenne, Bob. Azt mondta, történetesen nagyon közeli barátom. Bemutatlak neki. Szóval, ezzel kezdődött a kapcsolatom Simonnal. Bob bemutatkozása révén. Azt mondta, Simon a legjobb marketinges, akit ismerek. Tudna adni néhány ötletet, hogyan indítsd el ezt a dolgot.
Brent: Őrült időszak volt. Minden, amit leírsz, jól szemlélteti, mennyi minden történt ilyen rövid idő alatt. Biztosan voltak vezetői leckék, amiket leszűrtél abból az időszakból. Eszedbe jut valami hirtelen?
Is: Számtalan vezetői leckére tudok gondolni. Egy különösen: Ellenállás volt a megoldással szemben, amit kínáltunk. Sok ellenállás volt. Emlékszem egy beszélgetésre, ahol azt az utasítást kaptam, hogy koncentráljak ennek a megoldására, de ez nem tűnt helyesnek. Úgy éreztük, nagyobb felelősségünk van.
Akkoriban egy vezetőmtől kaptam némi felkészítést, aki azt mondta: Így fogjuk ezt csinálni. Először ezt csináld. Először oldd meg a problémát helyettünk, és utána oldhatod meg mindenki másnál. Az egyik legfontosabb tanulság az volt, hogy az én értelmezésem a „ne, ne csináld” kijelentést nem az volt, amit mondtak nekem.
Az értelmezést újra kellett gondolni és más szemszögből kellett megvizsgálni. Azt hiszem, a másik fontos tanulság, amit ezzel kapcsolatban tanultam, az az, hogy válsághelyzetben könnyű azt gondolni, hogy ezt valaki másnak kell megoldania. Nem én vagyok az, aki ezt megoldja helyettem. A Lélegzetelállítók Képzési Szövetsége pedig egy klinikai képzési probléma volt.
Nincs klinikai tapasztalatom. Semmit sem tudok a lélegeztetőgépekről, arról, hogyan kell kezelni őket, vagy hogyan kell embereket betanítani a használatukra. Könnyen mondhattam volna, hogy ez nem az én dolgom. Ráadásul nem vagyok egy tech zseni. Nem tudom, hogyan kell könnyen alkalmazásokat készíteni vagy szoftvert fejleszteni. Mondhattam volna, hogy ez kívül esik a hatáskörömön, és nem az én dolgom, hogy ezzel foglalkozzak.
Visszatérek egy idézetre, amit a projektcsapat egyik tagja megosztott velem. Az Allego szoftverfejlesztő cég egyik vezetője azt mondta, hogy Margaret Mead idézetére utalt: „Soha ne kételkedj abban, hogy egy kis csoport megváltoztathatja a világot; mert valójában ez az egyetlen dolog, ami valaha is meg tudta változtatni.”
És itt voltunk mi, egy kis munkacsoport, amelynek nem feltétlenül volt meg a megfelelő képzettsége vagy felelőssége a probléma megoldásához, de valójában megvolt. Ez hatalmas változást hozott sok család életében szerte a világon, és sok ember életét érintette meg. Valószínűleg sokan nem lennének ma itt, ha ez a kis csoport nem gyűlt volna össze, és nem mondta volna, hogy mi itt változást hozhatunk.
Szerintem a legnagyobb tanulság az, hogy ha ránézünk egy problémára vagy válságra, könnyű elfordulni tőle, és azt gondolni, hogy az valaki más problémája, amivel foglalkozni kell. Azt hiszem, amikor azon gondolkodunk, hogyan szeretnénk vezetőként megjelenni, függetlenül attól, hogy milyen problémával találkozunk, mindig arra kell gondolnunk, hogy van mit kínálnunk megoldások formájában, vagy hogy részesei lehetünk egy megoldás megtalálásának.
Brent: Simonról és a megoldások kereséséről szólva, találkoztál Simonnal, és csatlakoztál egy általa vezetett kezdeményezéshez, amelynek célja egy másik, nem feltétlenül nagy, de nagy világproblémára megoldást találni: a The Curve-ra. Mesélj nekünk erről az élményről.
Is: Ahogy említettem, Bobon keresztül ismerkedtem meg Simonnal, aki tanácsokkal látott el a Légzőkészülék-képző Szövetséggel kapcsolatban. Simonnal az elkövetkező években is tartottuk a kapcsolatot. Meghívtak az egyik rendezvényre, amelyet Barry-Wehmiller szervezett Aspenben, a Massive Conference-re. Simon egy tucat másik emberrel együtt meghívott engem is erre a konferenciára.
Az egyik ott lévő ember Michigan állam rendőrfőnöke volt. Egy ideig jól kijöttünk egymással, eltöltöttünk egy kis időt, és összebarátkoztunk ezen az eseményen. Ahogy a rendezvény lezárult, Joe Gasper, Michigan állam rendőrfőnöke azt mondta: „Hé, van néhány dolog, amin dolgozom a szervezetemen belüli tehetséggel és kultúrával kapcsolatban.”
Felhívhatlak jövő héten, hogy egy kicsit megkérdezzem a véleményed? Azt mondtam, hogy persze, Joe, hívj fel. Pár nappal később felhívott, és egyik dolog vezetett a másikhoz. Most minden második nap hívnak minket. A következő dolog, ami eszedbe jutott, az volt, hogy elindítottuk ezt a programot a szervezetén belül. Két hónap telt el. Toboroztam egy 50 fős önkéntes sereget, hogy segítsenek előrevinni ezt a kezdeményezést. Akaratlanul is az volt a célja, hogy átalakítsa az Egyesült Államok rendőri közösségét. Nem működött. Eredetileg ezt az utat akartam választani. Ezt tettük, ugyanazt a modellt vettük át, amit a magánszektorban használtunk, és alkalmaztuk a közszférában.
Elképesztő eredményeket értünk el ezzel. Ahogy egyre több eredményt kapunk, Simon egyre jobban bekapcsolódik, és azt mondja: „Hé, szükségem van rád, hogy végigvezess ezen a programon. Én is szeretném, ha az ujjlenyomatomat rajta kapnám.” Elkezdtünk együtt dolgozni ezen a programon.
Két-három hónapon belül magához hívott, és felkért, hogy legyek a The Curve ügyvezető igazgatója, ez az a nonprofit szervezet, amelyet 2020-ban alapított, azt hiszem, egy csoport rendőri vezetővel országszerte. Célja, hogy egy progresszívebb kultúrát vezessen be a rendőrségbe, és kezelje azokat a vezetési kihívásokat, amelyekkel ebben az iparágban szembesülünk.
Összehozta az ország legprogresszívebb rendőri vezetőinek egy részét. Két évig vezettem ezt a nonprofit szervezetet Simonnal, és elég jó előrelépést tettem ezen a téren.
Brent: Mik azok a dolgok, amikre a legbüszkébb vagy a The Curve-ben töltött időszakodból? Azok a dolgok, amiket elértél ez idő alatt?
Is: Azt kell mondanom, hogy ez egy változás volt számomra. Megtanultam, hogy az állami szektorban és a magánszektorban dolgozni egy nagyon más környezet. Nagyon más a tempó. Nagyon más az igény a változásra. Azt mondanám, hogy valószínűleg többet tanultam magamról és arról, hogyan kell vezetni ebben a környezetben, mint bármi másról.
Ami a fejlődést illeti, úgy gondolom, hogy a The Curve munkája soha nem ér véget. Csakúgy, mint a vezetői munka nagy része, amit más területeken végzünk, ez is egy folyamatos fejlődés. Azt hiszem, csak a folyamatos fejlődésben reménykedhetünk. A rendőrség esetében az akadémiai szinten kell elkezdődnie, és az egész szervezetre ki kell terjednie.
Olyan mértékű elfogadottságot látok most, amit három-négy évvel ezelőtt nem. Az én szemszögemből nézve nagyon jó előrelépés, hogy egyre többen vesznek részt benne. Nagyobb az érdeklődésünk és az étvágyunk a progresszívebb vezetési módszerek elsajátítása iránt.
Brent: Van egy közös vonás az egyik és a másik szektorban felmerülő problémák tekintetében. Amikor a The Curve után önálló tanácsadói pályára lépett, voltak olyan gondolatai, hogy „egy nagyon intenzív, specializált embercsoporttal dolgoztam együtt, de sok közös vonás van azzal, amit a vállalati életemben láttam, és ezt el tudom fogadni”. Erre gondolt akkoriban?
Is: Abszolút. Szerintem a vezetés szinte bármelyik iparágban, bármilyen közösségi szerepben átvihető. Akárhogy is nézzük a vezetést, ugyanazokat a dolgokat keressük, mint egy vezető. Sok kutatás foglalkozik ezzel. Függetlenül attól, hogy a világ melyik részén vagyunk, ugyanazokat a tulajdonságokat keressük egy vezetőben.
Olyan vezetőt keresel, akiben megbízol, és aki megbízik benned. Olyan vezetőt keresel, aki törődik veled és támogat téged. Olyan vezetőt keresel, aki stratégiai gondolkodású. Ezek a tényezők minden iparágban egységesek. Nos, azt kell mondanom, hogy ez szintenként változik. Az iparágak között is vannak eltérések. De meg kell vizsgálnod, honnan jönnek, és ott kell megismerned az embereket, ahol vannak.
Ha a The Curve-hez fordulnánk, és megpróbálnánk bevezetni a Truly Human Leadershipet és a Barry-Wehmiller, valamint a Chapman & Co. módszertanát, az valószínűleg túl sok lenne. Valószínűleg túl sok és túl gyors lenne mindezt egy olyan szervezetre vetni, amely még nem állt készen rá. Azt hiszem, a Chapman & Co.-nál végzett munkánk egyik egyedisége és megkülönböztető jegye, hogy időt szánunk arra, hogy valóban megértsük, hol tartanak az ügyfeleink, felmérjük az igényeiket, és megértsük, melyek a megfelelő eszközök és megoldások, amelyek segítenek nekik a következő szintre jutni.
Megérteni azt az alapvető helyzetet, hogy mire van szüksége és mit akar mindenkinek egy vezetőben, de azt is megérteni, hogy hol tartanak, mit szeretnének elérni, és hogyan kell oda eljutnunk.
Brent: A The Curve-től a saját tanácsadó cégedhez, a H3 Consultinghoz kerültél, ami egyébként – nem tudom, hogy szándékos-e vagy sem –, de Bobtól vettél át mindent, ami eszedhez, kezedhez és szívedhez vezetett?
Is: Nem, sőt, egészen az első munkanapomig nem is tudtam, hogy ez valami Bob- vagy Barry-Wehmiller-dolog. Azt hiszem, láttam a falon. A H3 vezetés az én cégem, a Fej, a Kezek, a Szív. Azon a vezetési modellen alapul, amit az elmúlt 20 évben építettem fel, ami azon az elméleten alapul, hogy a leginspirálóbb vezetők az eszükkel, a kezükkel és a szívükkel vezetnek.
Ha belegondolunk a generációs váltásba, ez nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a vezetésnek most is fókuszban kell maradnia. Egy változó helyzet zajlik a szemünk előtt. Munkaerőnk 75%-a a következő két évben a millenniumi generációhoz tartozó vagy annál fiatalabb lesz. A millenniumi generációnak egészen más elvárásai vannak, mint az 50-es és 60-as éveikben járóknak. Egészen más elvárásaik vannak a vezetővel szemben.
Ha erre a modellre gondolunk – fej, kéz, szív –, gondoljunk vissza a mi generációnk szüleire. Az én szüleim olyan vezetőt kerestek, aki stratégiai gondolkodású, aki kellően jól ismeri önmagát, ugyanakkor agilis és képes a fordulásra. Ezek a vezető fejjel történő vezetési tényezők.
Jött a mi generációnk, és mi olyanok voltunk, hogy igen, ez klassz. Ezt akarjuk. Szükségünk van ezekre a dolgokra. De olyan vezetőkre is szükségünk van, akik kézzel irányítanak, akik találékonyak, akik felhatalmazzák az embereket, és akik támogatják a csapatukat.
Nos, megérkezett ez a következő generáció, és azt mondták, igen, erre szükségünk van. Szükségünk van erre, de erre is. Olyan vezetőkre van szükségünk, akik bátrak, hitelesek, empatikusak és önzetlenek a vezetésben.
Fontos, hogy a modern vezetők megértsék ezt a vezetési modellt, mivel egy olyan munkaerőt irányítunk, amely mindenhol jelen van. Ennek egyik része az, hogy vezetőként rugalmasak legyünk ahhoz, hogy képesek legyünk alkalmazkodni, és tudjuk, kikkel dolgozunk együtt, és mik az igényeik. A másik része azonban az, hogy megértsük, holisztikusabban kell tekintenünk arra, hogyan vezetjük az embereket.
Ahogy mi szeretnénk vezetést kapni, úgy akarják a gondjainkra bízottak is. Ha megértjük azokat a kulcsfontosságú mozgatórugókat, amelyek miatt az emberek értékesnek, láthatónak és meghallgatottnak érzik magukat, akkor végső soron jobb diszkréciót érhetünk el, és végső soron jobb eredményekhez vezet.
Brent: Ez a sok minden vezetett el a Barry-Wehmillerhez és a Chapman & Co.-hoz. Beszéljünk erről. Akkoriban a saját munkádat végezted, és továbbra is kapcsolatban maradtál Bobbal, aki időnként nagyon meggyőző tud lenni. Hogyan kerültél a Chapman & Co.-hoz?
Is: Tudod, fogalmam sem volt, hogy Bob megpróbált rávenni a Chapman & Co.-ra.
Brent: Megtehette volna.
Is: Nagyon ügyes volt. Tudom, hogy nem hitt az értékesítésben, de elég keményen értékesített. Valószínűleg két évig aktívan toborzott engem, és azt hittem, csak karrierbeszélgetéseket folytatunk. Egészen egy évvel ezelőttig, amikor beszélgettünk, azt mondta, hogy a céged és a munkád tökéletesen illene a Chapman & Co. Leadership Institute-hoz.
Elkezdtük a beszélgetést a Chapman & Co. H3 Leadership felvásárlásáról. Körülbelül hat hónapja voltunk a vizsgálatban. Nagyon jól mentek a dolgok Bobbal és a Forsyth csapatával. Azt mondták, rendben, most néhány hónapra szüneteltetjük a folyamatot, mert felvesszük a Chapman & Co. vezérigazgatóját.
Van egy kis űr itt, és szeretnénk betölteni ezt a pozíciót, mielőtt lezárjuk ezt az üzletet. Azt mondtam, rendben, rendben. Ne siess. Nem feltétlenül akartam eladni a cégemet, amit felépítettem, vagy visszalépni egy nagyobb cégbe. Nem sokat gondolkodtam rajta.
Eltelt egy-két hónap, és megláttam a munkaköri leírást. Átolvastam a Chapman & Co. vezérigazgatójának szóló munkaköri leírást, és teljesen megtorpantam. Szó szerint lefagytam a székemben, és leesett az állam. Négyszer-ötször elolvastam. Csak arra gondoltam, hogy ha én tudnék saját munkaköri leírást írni, egy ideális világban nem hiszem, hogy egy szót is megváltoztatnék ezen. Beleegyeztem, hogyan van pozicionálva. Aztán az azt követő hat hónapban elkezdtem járni és találkozni a Barry-Wehmiller és a Forsyth Group vezetőségével. Azt kell mondanom, hogy teljesen lenyűgözött, mennyire valóságos volt.
Sok vállalatnak nagy szavak vannak a falon, küldetésnyilatkozata van, és nagyszabású stratégiát követnek. Nagyon kevés vállalat éli meg ezt a stratégiát. Egyértelművé vált számomra, hogy ez egy olyan vállalat, amelyik tesz is a dolgáért. Ez egy olyan vállalat, amelyik azt teszi, amit ígér.
És az értékek, amelyek mögött állnak, azok szerint élnek is.
Brent: Szóval, elérkeztünk az év elejéhez, amikor Bob még mindig velünk volt. Nem is tudtuk, hogy nem volt annyi időnk vele. De Bob még mindig beszélget veled, és te úgy döntöttél, hogy elvállalod a pozíciót. Milyen volt az a beszélgetés vele?
Is: Ó, de erőteljes volt. Nagyon erőteljes volt. A végén volt néhány nagyon erőteljes beszélgetésünk. És az egyik dolog, ami mindig velem marad, az az, hogy azt mondta: „Te jössz. Az én munkám itt véget ért. Te jössz.” Jeleznie kellett volna nekem, hogy mi következik.
Azt sem tudtam, hogy ilyen közel volt. De ahogy átadta a fáklyát, elismerte a ránk háruló felelősséget, és azt hiszem, megnyugtató érzés volt, hogy jó kezekben van. A beszélgetés során azt mondta nekem, hogy a legnagyobb félelme az volt, hogy amikor elhagyja ezt a földet, az üzenet is elhagyja ezt a földet.
Az utolsó beszélgetésem során azt mondtam neki: ígérem, életem végéig ezt a küldetést fogom élni és követni. Emiatt nem kell aggódnod. Amíg itt vagyok, ez tovább fog élni. Nagyon erőteljes szavak hangzottak el a zárónapokon. A csupa nagybetűvel írt, te jössz e-mailt otthon fogalmaztam meg.
Brent: Az utolsó üzenetem is csupa nagybetűvel íródott. Valami miatt azonban kicsit frusztrált volt. Ez volt a különbség. A Barry-Wehmillernél egyre inkább elkezdjük hangoztatni, hogy a mi jövőképünk az üzleti siker újraértelmezése azáltal, hogy bemutatjuk, hogyan működik harmóniában az emberi és a gazdasági dinamizmus.
A Chapman & Co. a Barry-Wehmiller része, de egyfajta különleges egységet alkot a Barry-Wehmillerrel. Hogyan illeszkedik a Chapman & Co. a Barry-Wehmiller víziójába?
Is: A Chapman & Co. lényege, hogy az emberek és a teljesítmény harmóniában legyenek. Egy nagy teljesítményt előmozdító vállalat vagyunk. Célunk, hogy segítsünk más szervezeteknek nagyobb potenciál elérésében. Ezt a Valóban Emberi Vezetés révén tesszük. A modell meglehetősen egyszerű. Ha megfelelően törődsz az emberekkel, jobb eredményeket érsz el. Van mód arra, hogy az emberek és a teljesítmény harmóniában legyenek.
Sajnos sok szervezet nem érti ezt. Vannak olyan alapvető pszichológiai biztonságelemek, amelyek nem teljesülnek, olyannyira, hogy lehetetlen azt mondani, hogy emberközpontú szervezet vagy, ha például örökre szóló elbocsátásokat hajtasz végre. Nem fogsz pszichológiai biztonságot teremteni, ha negyedévente elbocsátasz embereket, mert akkor minden alkalmazott ott ül, és várja a következő lépést.
Ez a trend. Szerintem a Glassdoor találta ki a „végleges elbocsátás” kifejezést. De visszagondolok még öt évvel ezelőttre is, a cégek tömegesen bocsátották el az embereket. 2-3 évente egy negyedévben volt egy, amikor elbocsátások történtek. Természetesen ennek meg kell történnie.
Ez az üzleti élet kemény valósága. Vannak olyan időszakok, amikor ilyen megszorításokat kell végrehajtanunk. De az, ahogyan ezt teszed, és ahogyan méltósággal bánsz az emberekkel, sokat elárul a szervezetedről és a vezetésedről. Azt hiszem, azok a vállalatok, amelyek tudatában vannak a pszichológiai biztonság fontosságának az egész csapatukban, és annak, hogy az emberek kényelmesen jöhessenek be dolgozni, biztonságban érezhessék magukat, nem kell a válluk fölött leskelődniük.
Amikor mégis, ha nem vállalnak kockázatot, akkor nem innovatívak. Nem kérdőjelezik meg a status quót. Ezt akarjuk egy nagy teljesítményű szervezetben. Mindezeket a tulajdonságokat akarjuk. A pszichológiai biztonság megteremtésének képessége az első és legfontosabb lépés annak megértéséhez, hogy mit is jelent az ember. Az ember és a teljesítmény harmóniája.
A teljesítményről szóló másik dolog az, hogy szerintem sok vállalat úgy érzi, vagy a kettő között kell dönteni. Lehetünk vagy egy kiemelkedő teljesítményű vállalat, vagy egy meleg, de nagyon munkavállaló-barát vállalat. Lehet mindkettő. Valójában jobb eredményeket fogsz elérni, ha a humánerőforrással foglalkozol. Jobb teljesítményt fogsz elérni, mert a diszkrecionális erőfeszítés valós.
Az emberek hajlandóak lesznek többet adni, ha tudják, hogy mögöttük állsz. Azt hiszem, a Chapman & Co.-nál az emberek és a teljesítmény harmóniája a célunk. Segítünk a vállalatoknak megtalálni az utat ehhez a harmóniához.
Brent: Azt hiszem, nagyjából 13 évvel ezelőtt lehetett, hogy Bob megtartotta a TEDx-előadását, és az egyik legfontosabb kijelentése az volt, hogy válság van a vezetésben. 12 éve vagyok a Barry-Wehmiller tagja, és ez idő alatt végig Bobbal dolgoztam. Hullámokban zajlott a folyamat. Trendek alakultak ki. Egyre több könyv íródott a vezetésről. A hírekben egyre többet beszéltek arról, hogy másfajta vezetésre van szükség.
A millenniumi generációról szóló párbeszéd egy ponton zajlott. Most 2026-ban vagyunk. Az elmúlt öt-hat évben sok változás történt.
Rengeteg változás történt a világban, olyan változások, amelyeket Bob valószínűleg 13 évvel ezelőtt nem is gondolt volna. Milyennek látja a jelenlegi vezetői környezetet, és amit Bob 13 évvel ezelőtt mondott, az ma is igaz?
Is: Véleményem szerint ez ma még inkább igaz. Bob korát messze megelőzve jósolta a vezetői válság kialakulását. Szerintem két erő van most hatalmon. Sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a munkahelyi vezetőkre. Először is, a mesterséges intelligencia megjelenése. Ez az intelligencia kommodifikációját hozza létre, és nagyobb hangsúlyt fektet a vezető IQ-jára. A vezető érzelmi intelligenciája sokkal jobb követői magatartást fog eredményezni a jövőben, mint az IQ tette a múltban. Ez az egyik elem.
A másik mesterséges intelligenciával kapcsolatos dolog, amiről korábban beszéltünk, a korai karrier. Az egyének kevesebb érdemi fejlődési lehetőséget kapnak a munkahelyükön a mesterséges intelligencia miatt. Ez ismét nagyobb hangsúlyt fektet a vezetőkre, hogy segítsék ezeket az egyéneket, különösen a korai karrierjükben.
Szerintem a másik oldal a millenniumi generáció. A változó munkaerő, a munkaerő 75%-a millenniumi vagy fiatalabb. Más elvárásaik vannak a vezetőkkel szemben. Nem vehetjük a régi vezetési modelleket, és nem alkalmazhatjuk azokat a jelenlegi munkaerő-dinamikára. Ez egyszerűen nem fog működni. Ezt látjuk. A mai adatok ezt mutatják. Azt hiszem, a legfrissebb Gallup-kutatás azt mutatja, hogy az alkalmazottak 20%-a elkötelezett jelenleg.
In 2024 nak nek 2025, öt százalékpontos csökkenés volt. 27%-ról 22%-ra csökkent az elkötelezettség. Az adatok ezt alátámasztják. Ez egy probléma. A vezetők vezetni akarnak. Azt hiszem, akik vezetői pozícióba kerülnek, hatékonyak akarnak lenni. Nem hiszem, hogy bárki is vezetői minőségben ébredne fel azzal, hogy ma mindenkit cserben akarok hagyni a gondjaim alatt. Nem hiszem, hogy bárki is ezt tenné.
Azt hiszem, mindenkinek megvannak a helyes szándékai, és a helyes módon akarja vezetni az embereket. Csak nincsenek meg hozzá az eszközeik. És itt jön a képbe a Chapman & Co.. Jól kutatott, jól tanulmányozott legjobb gyakorlatokkal rendelkezünk, amelyeket segíthetünk a szervezeteknek alkalmazni vezetői képességeik fejlesztése érdekében.
Brent: Szóval itt vagy. Már pár hónapja a Chapman & Co.-nál vagy. Megvan a fáklya, és indulásra készen állsz. Mi a jövőképed a Chapman & Co.-val kapcsolatban? Mi a jövőképed és a reményed a Chapman & Co.-val kapcsolatban, és merre tartotok?
Is: Magasabb szintre emelem a témát, és elmondom, mi a jövőképem a világvezetésről, mert ez ehhez kapcsolódik. Úgy hiszem, hogy ha jobb vezetőket nevelünk a világban, akkor jobb eredményeket is elérünk. Ilyen egyszerű. A jobb vezetők létrehozásának egyenlete nem ismeretlen.
Rendelkezünk az adatokkal, amelyek megmutatják, hogy a hatékonyabb vezetők mit csinálnak másképp. Ha meg akarjuk oldani a világban előttünk álló nagyobb problémákat, az nagyon személyes szinten kezdődik. Egyenként megérintettük azoknak az embereknek az életét, akiket vezetünk. Tégláról téglára építünk egy nagyobb házat.
Úgy gondolom, hogy ennek az útnak az egyéni kapcsolatoknál kell kezdődnie. Ami a Chapman & Co.-t illeti, azzal kapcsolatban, hogy hogyan tervezünk változást elérni, azt hiszem, rendelkezünk azokkal az eszközökkel, amelyek változást hoznak a szervezetek számára. Úgy gondolom, hogy rendelkezünk a megfelelő értékelési módszertanokkal és eszközökkel a tehetségek azonosításához. Úgy gondolom, hogy rendelkezünk a megfelelő kulturális intervenciós eszközökkel ahhoz, hogy felfedezzük, mik a szervezeti kihívások, és hogyan tudunk együttműködni egy szervezettel ezek megoldásában.
Úgy gondolom, hogy innovatív képzési megoldásaink vannak, amelyek rendkívül tapasztalatiak, jelentősen megkülönböztetik a piacon található bármi mást, és egyedi ajánlatokat kínálnak. Például a hallgatási program. Bob mindig ezt mondta a közönségnek. Azt mondta, hogy a kommunikációnak négy fő formája van: olvasás, írás, beszéd és hallgatás.
Az oktatás korai szakaszában megtanítanak olvasni. Megtanítanak írni. Talán valamilyen felsőfokú képzésben, középiskolában vagy főiskolán, lesz egy beszédtanfolyamod, vagy ha szerencséd van, akár több is. De hány beszédtanfolyamon vettél részt? Pedig az időnk 80%-át erre kellene fordítanunk. Differenciált kínálatunk van, ami szerintem változást hoz, ha a vezetők időt tudnak fordítani új készségek fejlesztésére, hogy a jövő generációit is vezethessék.
Brent: Ha vezető vagy, és ezt ma hallgatod, és sok olyan dolgot hallottál, amiről beszéltél, nyilvánvalóan az első válaszod az lenne, hogy gyere el beszélgetni velünk a Chapman & Co.-nál. Szeretnénk kapcsolatba lépni veled. Mit mondanál annak a vezetőnek, aki még bizonytalan az indulás előtt?
Is: Azt mondanám nekik, hogy nincsenek egyedül. Sok szervezet van odakint, amely szkeptikus volt. Én magam is szkeptikus voltam korábban, látva, hogy ez lehetséges. Nem vagy egyedül ezzel. Ha odakint vagy, és ezt hallgatod, azt gondolod, hogy ez értékes lehet számomra, de egyszerűen nem tudom, hogyan kezdjek hozzá.
Azt mondanám, hogy vedd fel velünk a kapcsolatot. Hadd mutassunk be néhány olyan szervezetet, amelyek a közelmúltban hasonló úton jártak. Beszélhetsz velük, és megtudhatod, hogyan segíthetünk nekik ebben a változásban.