Podcast: Kyle Chapman, A fáklya cipelése

Chad Harris: Ez az első interjú édesapád halála óta, ezért szeretnék lehetőséget adni, hogy megoszd a gondolataidat a jelenlegi helyzetedből. A világ minden tájáról rengeteg támogatást kaptál. Szeretnék lehetőséget adni, hogy erről beszélj.  

Kyle Chapman: Teljesen egyetértek. Értékelem ezt. Amikor elveszíted a mentorod, az üzleti partnered, a legjobb barátod és az apád egyszerre, az elég nagy űrt hagyhat a szívedben. A jó hír az, hogy csodálatos életet éltem vele, és nagyon szerencsés voltam, hogy ennyi időm volt, egész életemben és az elmúlt 20 évben együtt dolgoztunk. Különösen az elmúlt 16 hónapban, amikor együtt küzdöttünk a leukémiával. Mint mindannyian tudjátok, sok véleménye volt, és szeret sokat beszélni, annak ellenére, hogy törekedett a meghallgatásra. Semmi sem maradt kimondatlanul. Nyilvánvalóan nagyon szomorú időszak ez, számomra személy szerint, a családom számára, a szervezet számára, a több millió ember számára, akikre apám hatással volt.  

Amit ma érzek, miután a vállalatnál tartottam városi fórumokat, az egyfajta energia. Apám imádta mondogatni, hogy van remény. Mindig azt írta alá a Mindenki Számít című kiadványnak, hogy „Van remény”. És bennem is van energia ahhoz, hogy átvegyem az általa meggyújtott fáklyát, és biztosítsam, hogy az örökség még sok évtizeden át fennmaradjon.  

És az Igazán Emberi Vezetés üzenetünk további milliókra van hatással. Tizenöt évvel ezelőtt, amikor apám beszélgetett Brian Wellinghoff-fal, és megkérdezték tőle, hogy mi a legnagyobb félelmed? Az volt, hogy az öröksége vele együtt hal meg. Ma már nem így van. Amikor elhunyt, megnyugodott, hogy öröksége még sok éven át fennmarad, és eléri a benne rejlő szintet a szervezetben lévő tehetségnek és annak köszönhetően, ahogyan az üzenet terjed és lendületet vesz. Nagyon megnyugodva távozott, tudván, hogy merre tartunk, és hogy Barry-Wehmiller jobb helyzetben van, mint valaha.  

Csád: Ez egyfajta nagy köpeny viselése.  

Kyle: Valóban, nagy cipők, nagy mantla, hosszú árnyék, mindezek a dolgok. Az elmúlt öt évben intenzíven dolgoztunk együtt velem és az elnöki szerepkörömmel. Ez egy közös üzenet. Nem az ő üzenete, amit nekem adnak át. Ez egy olyan üzenet, amit együtt, nagyon tudatosan fejlesztettünk ki az elmúlt öt, hét, nyolc, tíz évben.  

Az emberek azt kérdezik, hogy átadták-e már a fáklyát? Azt hiszem, együtt vittük a fáklyát, és mindketten különböző helyeken beszélhettünk volna, és ugyanazt az üzenetet vihettük volna a világba. Ez egy hatalmas köpeny. De nem csak rám hárul, hanem mindenkire, akit megérintett.  

Ezt akarta. Ez volt a szándéka – hogy mindannyian egy kicsit tegyünk az üzenetéből, és terjesszük azt szerte a világon, és ahogy ez lendületet vesz, a hatás még nagyobb lesz.  

Csád: Mit értett ő a vezetésről, amit ma már oly sok vezető nem ért?   

Kyle: Csak annyit szeretnék mondani, hogy felismerte, hogy nincs különbség a családodról való gondoskodás és a vezetőként rád bízott emberekről való gondoskodás között. Sokan úgy érzik, hogy maguk mögött kell hagyniuk a családi életüket, és ebben a szakmai környezetben kell élniük, más arcot kell ölteniük, másképp kell bánniuk az emberekkel, mint ahogy tennék, majd haza kell térniük, és vissza kell alakulniuk a családjukká.  

Rájött, hogy a Mindenki számít című könyvében leírt megvilágosodások sorozatán keresztül a vezetés sokkal többet rejt magában. De sajnos az, ahogyan tanítjuk, ahogyan beszélünk róla, ahogyan jutalmazzuk, hibás. Mindent megvetett a vezetésről alkotott képünkben.  

Ő alkotta meg a vezetői mivolt szószedetét, a szívek számát a létszám helyett. Nem a közönség sorairól beszélünk. A csapattagokról és az alkalmazottakról beszélünk, és a szavak számítanak. A szavaknak nagyon is nagy jelentőségük van. Nagyon tudatosan kezeli ezt, és nem engedi, hogy bárki azt mondja, hogy ő a főnököm vagy a menedzserem. Egyszer sem volt képes valaki ezt mondani. Azt mondta, hogy ő a te vezetőd. Nagyon szenvedélyesen szerette ezt.  

Csád: Volt olyan pillanat otthon, ami valósággá tette? Volt olyan alkalom, ami megtörtént? Volt olyan pillanat, amitől úgy érezted, hogy ez egy új fejezet, vagy valami hasonló?  

Kyle: Szívesen mondanám, hogy hasonló felismeréseket éltem át, mint apám, de azt mondanám, hogy az evolúcióm odáig, hogy magammal vittem ezt a vezetői filozófiát, és a magamévá tettem, csak kisebb események és időbeli sorozatok során történt, és nem volt „aha” pillanat. Voltak olyan időszakok, amikor egy korábbi munkahelyemen dolgoztam, ahol éppen egy felvásárlást hajtottunk végre, és az nagyszerű volt.  

A tőkebefektetők azt mondták, hogy 500 000 dolláros díjat kell fizetned nekünk. Azt gondoltam, rendben, ez volt a megállapodásunk. Aztán pár hónappal később azt mondták, hogy ó, nem egészen találod el a számokat. Körülbelül 500 000 dollárnyi költségmegtakarítást kellene találnod, ami azt jelenti, hogy meg kell szabadulnod néhány embertől. Akkoriban azt gondoltam, hogy úristen, ezek az emberek tényleg nincsenek tudatában annak, ami itt lent folyik.  

És ez még azelőtt volt, hogy visszatértem a Barry-Wehmillerhez, hogy megalapítsam a Forsyth Partnerst. Érzed ezt, és rájössz, hogy a vezetés és az üzlet inkább a megtérülésről és a pénzügyi eredményekről szól. Azokról az emberekről szól, akik ezt megvalósítják, és akiknek a megélhetése ebből a munkából származik. Szenvedélyesen végzik a munkájukat.  

És ha annyira eltávolodsz a világtól, hogy csak úgy kezeled, mint egy tranzakciót, vagy egy tizedesvessző eltüntetését, az dehumanizálja az üzletet. Úgy tűnik, mintha egy tranzakció lenne, vagy egy pénzügyi jelentés. Így láttam, hogy ezek közül néhány megtörténik. És szerencsés vagy szerencsétlen voltam, hogy csatlakozhattam a 08-09-es gazdasági visszaeséshez.   

Amikor új befektetési céget indítasz, a gazdasági visszaesés idején történő indulás nem jó ötlet. De mi jól csináltuk. És megfigyelhettük, hogyan kezelte Barry-Wehmiller a helyzetet. Ott voltam a szobában, ahol a csapat meghozta ezeket a döntéseket. Hogyan kezeljük ezt családtagként? Nem úgy, mint az összes versenytársunk, akik ők kezelték. És az, ahogyan az akkori kultúránkra alapozva hoztunk döntéseket, nagyon meggyőző volt.  

De idegőrlő volt. Nem hagyományos dolgokat csináltunk. Aztán hallottunk olyan történetekről, amikor emberek osztoztak a szabadságolások alatti szabadságolásokon, és egyesek nem engedhették meg maguknak, hogy két hét fizetés nélküli szabadságot vegyenek ki. Hallottunk olyanokról, akik beleegyeztek, hogy felfüggesztik a 401(k) nyugdíj-előtakarékossági számlájukat, majd mi visszatérünk, és a későbbi időszakokban visszafizetjük a pénzt.  

És elkezdjük látni, hogyan reagált a vállalkozás. Nem azért csináltuk, hogy hogyan fog reagálni: növekedés, jobb tehetségek vonzása, ilyesmi. De mindez annak köszönhető, hogy a válság idején helyesen cselekedtünk. Ez nyilvánvalóan megmaradt bennem.   

Amikor elindítottuk a BW Forsyth Partnerst, az egy merőben más modell volt. Megpróbáltuk ötvözni a Barry-Wehmiller stratégiai felvásárlóinak legjobb tulajdonságait a magántőke-világgal, ami inkább tranzakciós, pénzügyi és számbeli. És megpróbáltuk mindkét világ legjavát egyesíteni. És azt tapasztaltuk, hogy az üzenetünk visszhangra talált. Még nem is volt saját cégünk, és az embereket vonzotta, hogy ó, ezt nem rövid távon csináljátok. Kultúrát fogtok bevezetni a szervezetünkbe? Várjunk csak, örökre megveszitek és építitek ezt a dolgot? Hűha. Ez más. És így ezek az apróságok folyamatosan történtek.   

Nemrégiben, az elmúlt öt-hat évben, az egyik kívülről érkező csapattagunk azt mondta: Kyle, el sem tudod képzelni, milyen volt az előző munkahelyemen hazamenni Hálaadáskor, ami egy csodálatos időszak volt, hogy a családdal lehettem. És a Hálaadás utáni szombatra már rettegtem attól, hogy visszamegyek dolgozni, mert akkor volt a bevételi szezonjuk vagy az értékelési szezonjuk, és tele lesz ordítozással, költségcsökkentéssel és elbocsátásokkal. És csak a nyilvánosan működő vállalat létének hátrányaival. Az első évében nálunk, mondta, azon a hétfőn, Hálaadás után, bejöttem az irodába, elkötelezett és kiteljesedett voltam.   

Jelen lehettem a családommal, és nagyon izgatott vagyok, hogy hétfőn újra itt lehetek. Ha belegondolunk apám buta mondásába, miszerint az emberek mindig azt mondják: Hála Istennek, péntek van. Azt kellene mondanunk, Hála Istennek, hétfő van, visszamehetek dolgozni. Ez egy példa volt. Nem kértem, hogy ezt megossza. Azért osztotta meg, mert úgy érezte, hogy a kultúránk és a filozófiánk ezt csalja ki belőle, és el sem tudja képzelni, hogy valaha is visszatérjen ahhoz, amihez annyira hozzászokott.  

Csád: Rájöttél, hogy ez nem csak apád filozófiája, hanem hogy te is része vagy, és mindenki, mindannyian részesei vagyunk. Amikor először kerültél elnöknek, az emberek azt kérdezték: Kyle más lesz? Nem, ez ugyanaz a dolog. Ő is hisz benne. Majd meglátod.   

Kyle: Az emberek inkább gazdaságorientáltnak láttak. 2016-ban, amikor elkezdtem jobban érdeklődni Barry-Wehmiller iránt, mint a dombon lévő fényforrás iránt, és hogy mit is jelent ez. Az emberek eljöhettek, és el is jöttek, hogy beszéljenek a kultúránkról.  

Írtunk róla egy könyvet. De ha bekukkantottak volna a teljesítményünkbe, felismerték volna, hogy ezt nem tehetjük meg nyilvánosan működő részvénytársaságként, magáncégként stb. Volt egy szükségidő, amikor a szervezet valószínűleg inkább gazdaságvezéreltnek tartott, mert egy létező űrt töltöttem be, és az nem én voltam.  

Én voltam, de nem ez volt az egyetlen problémám. Az emberekkel voltunk elfoglalva. Higgyék el, ez így volt. És csak rá kellett dörömbölnöm, hogy nem, az emberek és a teljesítmény számít. Különben az üzenetünk nem fog elterjedni. Nem lesz akkora befolyásunk a világban, mint amilyen szerintem lehetne, ha ezeket összekevernénk.  

Csád: A teljesítményről beszélünk. Vajon a teljesítmény gyengíti az embereknek szóló üzenetet?  

Kyle: Egyáltalán nem. Sőt, ez táplálja az embereknek szóló üzenetet. Hátrébb lépek egyet. Amikor pénzügyi igazgatóként érkeztem, az egyik dolog, amire koncentrálni akartam, az volt, hogyan biztosíthatjuk, hogy a kultúránk mindent megtegyen, amire szüksége van? Akkoriban nem végeztünk vezetői értékeléseket, utódlástervezést, tehetségfejlesztő programokat.  

Ha a kultúránk a legjobbat nyújtja, akkor a világ legjobb tehetségeit kell vonzanunk, megtartanunk és fejlesztenünk. De ezek közül néhányat nem teszünk meg, ezért nehezen fogunk tudni ezt megtenni. De ha ezt tesszük, az eredmények követni fogják, az eredmények pedig tehetségeket vonzanak, a tehetség pedig eredményeket fog generálni.  

Ez egy lendkerék. Nem egy libikóka, ahol az embereket teljesítményük szerint mérik. Teljesítmény, ami az egyetlen oka annak, hogy apám felépítette azt a kiegyensúlyozott üzleti modellt, amellyel minden piacon, minden gazdasági környezetben, háború idején, vám idején, Covid idején is teljesíteni tudunk. Ezt a vállalkozást a teljesítményre építettük, hogy mindig hűek maradhassunk a kultúránkhoz.  

Ennek kellene a teljesítményt lendítenie. A mi véleményünk az, hogy a teljesítményben részt vevő embereknek valójában harmóniában kell együttműködniük. Különben mindkettő rövid életű lesz. Ha csak a teljesítményre koncentrálunk, majd áttérünk az emberekre, majd vissza a teljesítményre, az nem működik, és lesznek egyszeri visszaesések a teljesítményben, vagy nagyszerű kulturális eredmények, de ez nem lesz fenntartható, és nem lesz tartós. Amit megpróbálunk, az az, hogy évtizedekig kitartsunk.  

Csád: Apád ilyen előrelátó volt ebben, és te beszélgettél vele, és néha olyan kérdéseket is feltettünk, hogy: Oké, Bob, mi a kulcs? Ő törődik. Nekünk is törődnünk kell. Mit teszünk, hogy törődjünk? Ő azt mondja, te csak törődsz, hogy leegyszerűsítsük.   

Kyle: Nem érdekelhet egy kosárlabdacsapat, hogy nyer-e vagy veszít-e. Ó, remek, nem tudtam, mi az eredmény, de érdekelt. Vannak olyan mutatók és adatok, amelyek alátámasztják a gondoskodást, és amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy ezt felhasználva, sajnos, meggyőzzünk másokat arról, hogy a gondoskodás hogyan hat a szervezetre. Apának keményen kellett törődnie, mert az üzleti világban senki sem beszélt a gondoskodásról. Mindig szerette kérdezni, hogyan lehet pénzzé tenni a gondoskodást, vagy hogyan lehet mérni a gondoskodást?   

Nemrég egy podcastunkban azt kérdezte, hogyan mérik a törődést? Hogyan mérik a szeretetet? Azt mondtam, a probléma az, hogy az emberek mérni tudják a nemtörődömséget és annak hatását. Az emberek mérni tudják, hogy egy sajtóközleményben bejelentett elbocsátás mit tesz egy nyilvános részvényekkel.  

Elengedtél 10 000 embert. Bumm. A részvényeid ára emelkedik. Ez mérés, nem törődés. Ahhoz, hogy ezt a gondoskodás üzenetét eljuttassuk a világhoz, az emberekkel és a teljesítménnyel való harmóniában kell működnünk, és mérnünk kell a gondoskodás hatását. A gondoskodás azt jelenti, hogy elkötelezettnek, törődőnek, láthatónak érezzük magunkat, és képesek vagyunk önmagunknak mutatkozni.  

Mindezek a dolgok a törődés mértékei. Az, hogy a családtagjaid és a barátaid szeretnének nálunk dolgozni. Ez egy mérhető mérőszám. Ezeket a dolgokat magasabb szinten kell tennünk ahhoz, hogy teljes támogatást kapjunk. Apa üzenete találó volt, amikor erősen afelé hajlott, hogy egyszerűen törődni kell. Ahhoz, hogy a maximális potenciált elérje, hogy az öröksége fennmaradjon, és hogy a törődés hatással legyen az üzleti világban dolgozó emberek millióira, be kell tudnunk mutatni a hatását a teljesítményre, az emberekre és a hosszú távú növekedésre.  

Csád: Vajon ez az emberek és a teljesítmény harmóniájának gondolata, és az, ahogyan itt csináljuk, valamint az órák, amelyek arra szolgálnak, hogy jobban figyeljünk egymásra, és azt mondjuk az embereknek, hogy törődjenek egymással, de az előadás oldala is, ez csak egy egyedülálló dolog, amit Barry-Wehmiller megtehet?  

Kyle: Ha belegondolunk, Barry-Wehmiller a tágabb üzleti világ mikrokozmosza. Vajon a gondoskodás működik egy fizikai munkások körében a gyártási környezetben? Igen, működik. Nézzük csak meg, mit csináltunk a kezdeti időkben, és mit csináltunk a csomagolással. Nos, egy professzionális szolgáltatásokat nyújtó mérnöki üzletágban is tevékenykedünk, amelyet egy alkalmazottról közel 2,000 szakemberre növeltünk.  

Működik ott? Igen, működik ott. Ez nem csak a Barry-Wehmillerre jellemző. Nos, sok más vállalkozás is működik ezen a piacon. Ahogy elindítottuk a Forsyth Partnerst, be lehet-e vinni ezt a modellt a befektetésekbe, és úgy teljesíteni, mint más magántőke-társaságok vagy hedge fundok stb. a hozamtermelés tekintetében? Ezt újra és újra bebizonyítottuk a Forsyth-nál tett befektetéseinkkel.   

Igen, ezt az üzenetet ténylegesen alkalmazhatod, amíg a Barry-Wehmiller négy fala között van, mert mi vagyunk a közvetlen befektető. Ezeket a vállalkozásokat bárki birtokolhatja. Szóval nem, ez nem csak ránk jellemző. Ezért vagyunk olyan merészek a célunkban, hogy egy jobb világot építsünk az üzleti életen keresztül. Nem arról beszélünk, hogy egy jobb Barry-Wehmillert építsünk az üzleti életen keresztül.  

Nem arról beszélünk, hogy az üzleti sikert csak Barry-Wehmiller számára újraértelmezzük. Merész elképzelésünk, hogy ezt a Chapman & Co.-n, oktatási programjainkon, a Barry-Wehmiller Egyetemen keresztül, és belsőleg, csapattagjainkkal is megvalósítsuk, elvigyük a világba. Ez egy olyan üzenet, amit nem szándékozunk magunkban tartani, ami egyébként megnehezíti a dolgunkat.  

Ez nem könnyű dolog, de megpróbálunk hatással lenni a világra, és ezért olyan fontos, hogy folyamatosan növekedjünk. A növekedés bizonyítéka annak, hogy amit csinálunk, az működik. A növekedés felerősíti az üzenetünket. A növekedés nagyobb hatást fog okozni. Ezért vagyunk ebben ennyire tudatosak.  

Azt szeretnénk, hogy az emberek emberi és gazdasági lendületet tulajdonítsanak Barry-Wehmillernek, és azt szeretnénk, hogy apám könyve kötelező olvasmány legyen minden üzleti képzési órán.  

Azt szeretném, ha az emberek az apámról, a könyvről, az örökségről, Barry-Wehmiller filozófiájáról beszélnének, mint egy évtizedeken át tartó üzleti módszerről. Ugyanazokat, vagy akár jobb gazdasági élénkségeket produkál, mint amiket elvárnánk, miközben az emberi élénkséget is a legmagasabb szinten tartja.  

Csád: Szeretnék beszélni a helyszíni látogatásaidról. Több különböző helyen is jártál már. Megoszthatsz részleteket, ha szeretnél, de szeretnél általánosabb áttekintést adni?  

Kyle: Rendszeresen helyszíni látogatásokra megyünk, hogy találkozzunk a szervezet tagjaival, és megpróbáljuk segíteni nekik abban, hogy összekapcsolják egyéni munkájukat a Barry-Wehmiller tágabb stratégiáival és céljaival. Pontosabban, amikor a legutóbbi Minden Hang Számít című felmérésünket végeztük, két dologra hívták fel a figyelmet az emberek. Először is, nem értették, hogy összességében miért fontos a munkájuk. Másodszor, nem tudták, mit csinál a Barry-Wehmiller a négy fal között.  

Úgy tűnt, hogy itt-ott vannak apróságok. Bár ez frusztráló volt számomra, mert erről beszélünk folyton. Írtunk egy könyvet, Mindenki számít címmel. Hogy lehet, hogy nem tudod, hogy a munkád számít? Egyszerűen rádöbbentem, hogy nem tettünk eleget annak érdekében, hogy bemutassuk, hogyan járulhat hozzá valaki nap mint nap a részlegéhez, a platformjához, a Barry-Wehmillerhez és egy jobb világ építéséhez.  

Amikor lát minket a „Változtasd meg a játékszabályokat” programról beszélni, amikor meghallgat minket, amikor az anyagokkal foglalkozol, a cél az, hogy megértsd, min dolgozom ma, hogyan járul hozzá ez az átalakuláshoz, és hogyan járul hozzá az üzleti siker újraértelmezéséhez és egy jobb világ építéséhez az üzleti életen keresztül. Ez a telephelylátogatás célja.  

Kimegyünk, és tartunk egy közönségtalálkozót. Működési áttekintéseket tartunk, és megnézzük, hol érnek el hihetetlen előrelépést az emberek, és hol vannak folyamatos fejlesztési kezdeményezések vagy új innovációk stb. Nagyon energikus mindenkivel együtt lenni. Aztán tartunk egy közönségtalálkozót, ahol szándékosan beszélünk a Barry-Wehmiller tágabb jövőképéről, tágabb céljáról, a jövőképéről, a stratégiáinkról, és arról, hogy ez a telephely hogyan járul hozzá konkrétan az általános üzleti tevékenységünkhöz.  

Jó visszajelzéseket kaptunk. Például néhány kisebb részlegünktől, ami egy közel 4 milliárd dolláros szervezetben egy 35 millió dolláros részleggel olyan érzés, mintha kit érdekelne? Ez messze van az igazságtól. Beszéltünk néhány kisebb részlegünkkel. Azt szeretnénk, hogy kétszeresére, háromszorosára, négyszeresére növekedjetek.  

Valójában a növekedésed valóban segít nekünk elérni a „Change the Game” stratégiai tervünket. Igazán aránytalan növekedést akarunk tőled. Több felvásárlást fogunk megvizsgálni. Energikusnak és jobban összekapcsolódónak érezték magukat. Úgy érezték, hogy számítanak. A munka, amin dolgoznak, számít. Fontos. Hozzájárul. Érezni lehetett az ebből a kapcsolatból származó energiát.  

Sok helyszíni látogatás. Nagyon fontos, hogy minden egyes helyszíni látogatás alkalmával megemlékeztem édesapám haláláról, mert akár egy 20 fős, akár egy 300 fős helyszínen vagyunk, láthatjuk az érzelmeket, az emberek arcát, a velük való kapcsolatot, és azt, hogy az üzenete hogyan hatott a lelkük legmélyebb szintjén.  

Olyan sokan jöttek oda, és csak sajnálták. Hiányzott nekik, és hogy milyen nagyszerű ember volt. Megragadták azt az alkalmat, amikor két perccel többet kérdezett a helyszínről, hogy érzik magukat. Hogy mennek a dolgok? Annyira lebilincselő, szórakoztató, vicces és bolondos volt egyszerre.  

Sok ember számára lefegyverző volt, és soha nem érezték úgy, hogy a vezérigazgatóval vagy a tulajdonossal beszélnek. Úgy érezték, mintha valakiről beszélnének, aki őszintén törődik velük, és azt akarja, hogy nagyszerű dolgokat tegyenek. Ez megnyugtató volt, miközben annyi helyszíni látogatást tettünk. Nem meglepő, hogy apám ilyen nagy támogatást kapott, mind belsőleg, mind külsőleg.  

Megnyugtató látni, mert egész életét ennek az üzenetnek a finomításával töltötte, és mindent megtett, hogy biztonságos helyet teremtsen ezeknek az embereknek. Látni, hogy láthatóan hatással volt rájuk a halála, az üzenete, az, ahogyan éreztették magukat, igazán gyógyító volt számomra.  

Chad: Amikor a helyszíni látogatásokon részt vett, említette, hogy a pezsgő és virágzó vállalkozás felé halad. Vannak olyan példák, amelyekre gondol, és amelyek igazán beváltak?   

Kyle: A telephelyi látogatásaink során mindig kiemelkedően jól teljesítenek az emberek. Minden telephelyen mindent nagyszerűen csinálnak minden alkalommal? Nem, de mindenkinek van valami, amit példaként mutathatunk másoknak. Egy hete az egyik brit létesítményünkben jártam, és láttam, milyen folyamatos fejlesztéseket hajtottak végre a szervezeten belül egy olyan létesítményben, amelyet korábban nem szívesen látogatott volna meg az ember. A tisztaság tekintetében úgy néz ki, mint egy Forma-1-es versenymérnöki részleg.  

A földről lehetne enni. Gyönyörű, és tükrözi a vezetők szemléletét arról, hogy mérnöki cégnek kell lennie, és úgy kell viselkednie, mint a mérnököknek. Ez fenomenális. Amikor olyan emberekkel találkozunk, akik innovációt végeznek, és látjuk, mennyi innovációt viszünk be a piacra, és látjuk, hogy a 20 éve létező termékcsaládok átalakulása, amelyekben egy csepp innováció sem volt, egy vadonatúj technológiának tűnik, ami intuitív, biztonságos, letisztult és elegáns, és azt gondoljuk, hogy ez egy másik Barry-Wehmiller, ez egy másik szervezet. Nem rossz értelemben más, mint amilyet a régit kidobtunk, de fejlődik. Újradefiniálja magát. Új izmokat mutat be.  

Van lendület, innováció, tehetség. Valószínűleg a legfontosabb dolog, amit látunk, az a szervezetünkben dolgozó tehetségek mennyisége, akik napról napra fejlődnek.  

Három évvel ezelőtt is ezt mondtam. Tavaly is ezt mondtam. Újra elmondom. Idén is ezt mondom. A szervezet történetének legjobb tehetségeivel rendelkezünk, és annyira tudatosan foglalkozunk ezzel a jövőben, azzal, hogyan vonjuk be az embereket és hogyan készítjük fel őket a sikerre, hogy ez csak egyre jobb és jobb és jobb lesz, és hozzájárul ahhoz a pezsgőséghez, amire szervezetként vágyunk.  

Csád: Emberekről és teljesítményről beszélünk harmóniában. A gazdasági növekedés és az emberi vibrálás szintén olyan kifejezések, amelyeket nagyjából ugyanarra a dologra használunk. Ha ötéves lennék, magyarázd el ezt nekem. Mit jelentenek ezek neked?  

Kyle: Mint bármi másban, és megpróbálom elmagyarázni egy ötévesnek, de az üzlet él. Amikor arra gondolok, hogy egy vállalkozás él, a legmagasabb szinten innovál. Az ügyfélközpontúság és a partnerségek a legmagasabb szinten vannak. Organikusan növekszik, ami azt jelenti, hogy természetes módon növekszik a piacon, miközben felvásárlásokat vonz, mert az emberek a szervezeted részévé akarnak válni.  

Hatékonyan és produktívan végzed a dolgaidat. Így bevételt termelsz, amit vissza tudsz fektetni a szervezetbe. Úgy értem, ez a csodálatos lendület. Időben szállítod a dolgokat a csapattagoknak. Teljesíted a projekteket, a költségeket. Ez az egész akkor történik, amikor csak a legjobb önmagad vagy.  

Ötévesként képzeld el, hogy remek napod volt a szünetben, tíz új barátot szereztél, és az uzsonnád is finom volt. Olyan volt, mint a lehető legjobb napod, csak egy céges keretek között.   

A gazdasági élénkség számomra könnyen mérhető, mert már régóta beszélünk róla. Az emberi élénkséget jól tanulmányozták. De senki sem beszél az üzleti szempontból. Hogyan érzik magukat az emberek elkötelezettnek, törődőnek és láthatónak? Honnan tudják az emberek, hogy besétálhatnak, és pszichológiai biztonságban kockáztathatnak? Kipróbálhatnak valami újat? Hogyan biztosíthatjuk, hogy az emberek ajánljanak minket barátaiknak és családtagjaiknak? Honnan tudjuk, hogy fejlesztjük az embereket, hogy úgy érezzék, a kezükben van a kormánykerék a szakmai vagy személyes fejlődésük érdekében?  

Hogyan biztosíthatjuk, hogy odafigyelünk az emberekre, figyelembe vesszük a visszajelzéseket, és jobbá tesszük a szervezetet? Ezért beszélünk arról, hogy a sikert az alapján szeretnénk mérni, hogy milyen hatással vagyunk az emberek életére. Ennek számos módja van. Jobbaknak kell lennünk ebben a négy fal között. Hogyan érzik magukat az emberek?  

Elégedetten küldjük őket haza? Frusztráltságot okozunk nekik, vagy nem? Remélem, nem. Eltávolítjuk az akadályokat? A négy falunkon kívül hány embert tanítunk meg arra, hogy figyeljenek? Hány egyetemmel működtünk együtt az átalakulás érdekében? Hogyan tanítjuk a vezetést, hogy nagyszerű vezetőket küldjünk a világba, és ne kelljen újraképeznünk őket, amikor felvesszük őket.  

Sokat tettünk már az emberi élettel kapcsolatos dolgokkal, és megérintettük az emberek életét, de nem igazán sikerült mérnünk őket. Azt hiszem, ha egy kicsit jobban megértjük, hogyan érzik magukat az emberek, hogyan mérjük a dolgokat, akkor képesek leszünk kiterjeszteni a tevékenységünket. Növekedni fog. Saját élete lesz.  

Valószínűleg mi leszünk az elsők között, akik teljes körű emberi aktivitás méréseket kapnak. Ismétlem, a gazdasági aktivitást is meg tudjuk mérni. De az emberi aktivitás olyan dolog, amin erőt kell fejlesztenünk. Meg is fogjuk tenni.  

Csupán arról van szó, hogy tudatosabban próbáljuk megvalósítani azt, amit a négy fal között próbálunk elérni. De ahogy hozzájárulunk az üzleti siker újraértelmezéséhez, ahol az emberi és a gazdasági dinamizmus harmóniában létezhet, ezt az üzenetet a négy falon kívülre is visszük, miközben az üzleti életen keresztül egy jobb világ építésére törekszünk.  

Hogyan hatunk a közösségeinkre? Hogyan változtatjuk meg az oktatás képét? Arról beszélünk, hogy több kutatáson alapuló bizonyítékot kell szolgáltatnunk arról, hogy az emberi lendület milyen hatással lehet az emberek életére a négy falunkon kívül. Hogyan visszük el üzenetünket más vállalatokhoz? Mindez most már benne van a „Változtasd meg a játékot” stratégiai tervünkben? Minden összeáll.  

Ez mind Barry-Wehmiller. Nem az. Design Group ezt teszi, a Barry-Wehmiller Companies azt, a Chapman Alapítvány a Gondoskodó Közösségekért pedig azt. Most mindannyian ugyanahhoz a célhoz csatlakozunk, hogy egy jobb világot építsünk az üzleti életen keresztül, és minden tevékenységünknek a négy fal között és kívül újra kellene definiálnia, hogy mit jelent a siker az üzleti életben.  

Csád: Mit jelent ez a most itt lévő vezetők számára? Ez egy kicsit más dolog. Ez egy más kérdés. Mit követel ez meg a vezetőktől, ami más, mint korábban volt?  

Kyle: Azt mondanám, hogy a vezetőkkel szembeni követelmények nem különböznek. Vezetőink most már képesek megérteni ezt. Ha belegondolok, mi a különbség, mindenkinek kapcsolódnia kell ehhez. Biztosítanunk kell, hogy ezt az üzenetet eljuttatjuk a csapatainkhoz és a világhoz, mint kollektív egységhez.  

Ez nem Bob üzenete, Kyle üzenete vagy az igazgatótanács üzenete. Ez a csapatunk üzenete. Őszintén szólva, amit a csapattagjainktól, a vezetőinktől elvárunk, hogy foglalkozzanak az anyagokkal, kommunikáljanak a csapataikkal, és tájékoztassák őket mindenről, amit megpróbálunk tenni. El tudom mondani az embereknek, hogy mi a fontos a munkájuk a tágabb értelemben vett dolog szempontjából.  

De hacsak szervezetünk minden szintjén nem erősítjük meg, a kötőszövet nem fog kiépülni. Erre összpontosítunk igazán. Mit kellene másképp tenniük a vezetőknek? Már nem vagyunk egy teljesen decentralizált szervezet, ahol a világ minden táján vannak elnökök és különböző funkciók, és mindenki a saját ízlésének megfelelően alakíthatja a dolgokat.  

Nem vagyunk teljesen centralizáltak sem, ahol ezt kell tenned, meg azt is kell tenned. De a vezetőknek most jobban kell együttműködniük egymással. Sok ugyanazt a problémát oldjuk meg újra és újra, és erre nincs szükségünk. A következő tíz év növekedésének sokkal kevésbé fájdalmasnak kell lennie, mint az elmúlt tíz év növekedésének.  

Csád: Azt hiszem, nagyjából megválaszoltad ezt a kérdést, de mit jelentene Barry-Wehmiller számára, ha valóban újraértelmezné az üzleti sikert? Mit jelentene ez?  

Kyle: Ez azt jelentené, hogy jó úton haladunk a „Változtasd meg a játékszabályokat” stratégiai tervünk megvalósítása felé. Ez pedig azt jelentené, hogy az ügyfelek, a beszállítók, a piacok, mindenki a pénzével szavaz. Azt akarják látni, hogy sikeresek vagyunk. A felső tizedben fogunk működni, a teljesítménymutatók felső 10%-ában, a kultúramutatók felső 10%-ában. A világ pontosan tudni akarja majd, hogy mit csinálunk és hogyan csináljuk.  

Mivel a mi jövőképünk az, hogy ezt megosszuk, nagyszerű lehetőségünk van arra, hogy az emberek tanuljanak. Ahogy növekszünk, ahogy megváltoztatjuk a játékszabályokat, ahogy újraértelmezzük az üzleti sikereinket, több tehetséget fogunk vonzani, több felvásárlást fogunk végrehajtani, több vezetőt fogunk kinevelni, és nagyobb befolyásunk lesz. Az emberek át akarják majd venni a módszertanunkat. Megváltoztatjuk a vezetés nyelvezetét. Megváltoztatjuk az üzleti oktatást. Egy jobb világot építünk az üzleti életen keresztül. Bizonyítékként szolgálhatunk arra, hogy hogyan is nézhet ki ez.  

2016-ban elképesztő dolgokat vittünk véghez, de az emberek a takaró alá néztek, és azt mondták: „Na, ezt nem tehetem meg egy nyilvánosan működő vállalatnál.” Most, amikor megváltoztatjuk a játékszabályokat, és újraértelmezzük a sikert az üzleti életben, a nyilvánosan működő vállalatoknál, a magántőke-társaságoknál, a családi tulajdonban lévő vállalatoknál, az emberek látni akarják majd, és mi megosztjuk velük.  

Csád: Az elmúlt néhány hónapban elég nagy változás történt a dolgokban. Úgy értem, láttál már dolgokat. Már öt éve csinálod ezt, de ennek egy kicsit másnak kell lennie. Biztosan van egy bizonyos nehézségi szint, hogy az az iroda, ami a te irodád mellett van, üres.  

Kyle: Az elmúlt hónapra és három napra gondolok, és arra, ami az életem hátralévő részében lesz. Abban a nagy szerencsében van részem, hogy láthatom és hallhatom apámat, és mindent, amit majd csinálunk.  

Ismétlem, legjobb barát, mentor, apa, üzlettárs. A podcastjai véletlenszerűen bukkannak fel a LinkedInen, és elismerő szavakat olvashatunk róluk. Nehéz, hogy nincs itt, és nagyon hiányzik. De ahogy mondta, reméli, hogy mindig a szívemben fogom hordozni, és ez lehetetlen. Annyira bele van szövve abba, amiben hiszek. Ez a cég, a családom, a tágabb családom, a Barry-Wehmiller család, az emberek, akiket nem ismertem, hogy történetek fognak felbukkanni róla.  

Felugrik egy podcast róla. Megnézek egy buta filmet, amit szeretett nézni, és élni fog. Öt éve vagyok ebben a pozícióban, beosztás nélkül. A szervezet működése hasonló ahhoz, mint korábban. Nincs ez a nagy aha, ez a nagy változás, ez a nagy rángatózás. Nem mehetek be az irodájába, és nem mesélhetek neki egy menő ügyfélről, vagy nem rendelhetek egy új felvásárlást, vagy nem mesélhetek arról, hogy valakire hogyan hatott a vezetési modellünk.  

Hiányzik ez. Sokszor megnézem az SMS-eimet, hogy írjak neki valamit. Még mindig ő az első arc az üzeneteimben. Régebben minden nap felhívtam munkába menet, és csak átbeszéltem, mi történt. Koncentrálok a napra. Az, hogy ezt nem tudom megosztani vele, egy kis űrt teremt, amit ki kell találnom, hogyan töltsek be más módon, de ő tovább fog élni. Örökké élni fog. Mindannyian szerencsések vagyunk emiatt.  

Barry-Wehmiller talán élete legjobb helyén van. Ezt személyesen is tudom, apám is megerősítette. Tizenöt évvel ezelőtt aggódott, hogy az öröksége is vele együtt hal meg. Képes volt megérteni, hogy a legjobb tehetségekkel, a legjobb szemlélettel rendelkezünk, és hogy ez virágozni fog, akár itt van, akár nincs.  

Ez hihetetlen vigaszt nyújtott neki. Nekem is nagyon megnyugtató. Amikor arra gondolok, hogy hol tartunk és merre tartunk, nem is lehetnénk jobb helyzetben. A Barry-Wehmillerről úgy beszélek, mint egy 4 milliárd dolláros startupról. Annyi lehetőség áll előttünk. Nagyszerű szervezet, ahol dolgozni lehet. Tudom, hogy elfogult vagyok, de ez rendben van.  

Centrifugákat fejlesztünk új sejt- és génterápiákhoz, amelyek gyógyíthatják a cukorbetegséget. WC-papírt gyártunk. Tudom, nem izgalmas, de nap mint nap megérinti az emberek életét. Olyan szervezeteket építünk, amelyeket egykor elfeledtek. Magasabb szinten újítunk. A tehetségek, akik hozzánk jönnek, zseniálisak. Idén is szeretem azokat a történeteket, amikor valakit felkészítünk, aki talán nem is gondolta volna, hogy van esélye, és most egy telephelyet üzemeltet. Ez egy szuper izgalmas hely. Nagyon izgatott vagyok. Idén rekordévünk lesz. Az előző év is rekord volt. Úgy tűnik, minden rendben van. A jó hír az, hogy nem hagyjuk, hogy a rövid távú pozitív vagy negatív eredmények lelassítsanak minket. A következő három évtizedre való építkezésre koncentrálunk.