A Truly Human Leadership Podcast People and Performance Playbook című műsorának új szegmensében Praisy Isaac és Jami Dix nyilatkozik. Chapman & Co. Leadership Institute.
Kibővítik a PPP hírlevél legújabb cikkét, „A 60 milliárd dolláros probléma: Amit a legtöbb szervezet félreért a vezetőfejlesztéssel kapcsolatban”
Konkrétan azt tárgyalják, hogy miért kellene a vezetőfejlesztésnek olyannak lennie, mint az orosz fészekbabáknak. Rétegzett fejlesztés, amely a vezetők szívéhez és gondolkodásmódjához, valamint készségeihez igazodik.
Az epizódot meghallgathatod a fenti fejlécben található linken keresztül, vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon, például az Apple Podcasts-on, a Spotify-on vagy az Audible-on keresztül. A beszélgetés átirata alább található.
Másolat
Jami Dix: Jami Dix vagyok, a Chapman & Co. Leadership Institute vezető tanácsadója. Azt hiszem, a munkámban a legjobban a képzéseket szeretem. Szeretem nézni, ahogy az emberekben megszületik a személyes „villanásnyi idő”, és aztán csak arra gondolok, hogy milyen hatással lehetünk még hosszabb távon is. Már az is lehet, ha egy csoport együtt megy keresztül valamin. És azt a különbséget, amit ez jelenthet a csapatukban vagy a szervezet egészében.
Dicséret Izsáknak: Imádom. Praisy Isaac vagyok. Tanácsadóként dolgozom a Chapman & Co.-nál. Azt mondanám, hogy a munkámban a legjobban az ügyfelekkel való munka és az, hogy segítsek nekik abban, amit a kulturális vezetés területén el szeretnének érni. Tehát, akár a stratégiai tervük kidolgozásában segítek, akár egy ülés lebonyolításában, akár csak abban, hogy valakit egy problémán vagy kérdésen keresztül coacholjak, nagyon élvezem, hogy segíthetek az embereknek fejlődni és jobbá válni. Rendben, van egy kérdésem hozzád.
Dzsámi: Igen.
Dicséret: Ha lenne 60 milliárd dollárod, B-vel a fiú helyett, mire költenéd?
Dzsámi: Láttam ezt a kérdést ma reggel a Teamsben. És az első dolog, ami eszembe jutott, a terápia mindenkinek.
Dicséret: Oké. Miért?
Dzsámi: Mert azt hiszem, a vezetőkkel és az egyénekkel végzett munkánkban láthatjuk, mi tesz valakit emberré. És mindannyian más-más képzettséggel, tapasztalattal, azzal, hogy a szüleink hogyan neveltek vagy nem neveltek minket, mindannyian más-más szerepet töltünk be ebben a munkában, és más-más képzettséggel, tapasztalattal, mindenféle olyan dologgal érkezünk, amiről azt hiszem, hogy sok embernél csak félretesszük, félretesszük, és azt gondoljuk, hogy semmi köze hozzánk. Mégis újra és újra és újra látom ezt, nemcsak a képzéseken részt vevő embereknél, hanem a vezetőknél is, akik nem tudják kezelni a rájuk hatással lévő tényezőket. És aztán a csapatukra is hatással vannak. És azon tűnődöm, hogy ha egy pillanatra egyénileg is dolgoznánk a belső énünkön, mekkora különbséget jelentene ez a szervezetekben.
Dicséret: Úgy érzem, mintha csak egy kis ízelítőt adtál volna abból, amiről ma beszélni szeretnénk. Tudom, hogy a kérdés valószínűleg egy kicsit véletlenszerű volt, de egy nemrégiben megismert statisztikából származik, miszerint mennyit költenek a szervezetek világszerte vezetőfejlesztésre. Ez lehet képzési workshop, coaching, bármi is. De ennyi pénzt költenek évente, ami elárul nekem egy-két dolgot.
Egy szuper-nagyon fontos dolog. Ez nem opcionális. Ha az emberek ennyi pénzt költenek, az mindenképpen valami, amit prioritásként kezelnek, és látni akarják a befektetés megtérülését. Sok vezetőtől hallunk arról, hogy mit keresnek még mindig. Olyan embereket keresnek, akik lojálisabbak és elszámoltathatóbbak.
Dzsámi: Az elszámoltathatóság kérdése gyakran felmerül. Hogyan vonhatom felelősségre az embereimet? Vagy éppen rengeteg változáson megyünk keresztül a szervezetünkben, és a csapatom egyszerűen nem tudja, mit tegyen.
Dicséret: Felelősségvállalás, inspiráció, olyan dolgok, amiket szerintem nem lehet edzeni. Ez elgondolkodtat, hogy ennyi pénzt költünk fejlesztésre, de nem feltétlenül érjük el a kívánt eredményeket. Van egy kis különbség ebben a tekintetben. Szerintem ez érdekes volt számomra. És azt hiszem, egy kicsit többet fogunk beszélni arról, hogy miért gondoljuk, hogy ez a különbség létezik.
Dzsámi: Ha úgy gondolod, hogy képzésre van szükséged, akkor lehet, hogy igen. De arra is próbálom ösztönözni a vezetőket, hogy gondolják át, miért hívnak minket? Mi a mélyebb indoklás mögötte. Mert ha azt látod, hogy az emberek nem végeznek elkötelezettséget a munkájuk iránt, vagy nem kezdeményeznek, a változás sok ember számára nehéz, beleértve engem is.
De amikor változás történik, és látjuk, hogy valaki tényleg nem tud előrelépni, valószínűleg nem képzési helyzetről van szó. És azt hiszem, ilyenkor gondolunk képzésre. Számunkra nem csak a készségről van szó. Meg akarom érteni, mi van valakinek a szívében. Meg akarom érteni, hogyan közelít meg vagy gondolkodik egy adott helyzetről, és akkor rátérhetünk a készségre.
De annyi szervezetet látok, ami pénzt pazarol, és engem nem érdekel a szervezetek pénzének pazarlása. Engem az érdekel, hogy valódi hatást érjünk el, ami azt jelenti, hogy néha mélyebbre kell mennünk a felszínnél.
Dicséret: Valami megfogott abban, amit mondtál, ez pedig a vezetés és a menedzsment közötti különbség. Számomra a menedzsment azt jelenti, hogy megyünk, megkeressük a problémát, kipipáljuk a négyzetet, megállapítjuk, hogy megoldottuk. De azt hiszem, a vezetésnek mélyebbre kell mennie, hogy megértse, miért történik ez. Hogyan segíthetünk valóban megtalálni a kiváltó okot, és hogyan segíthetünk az embereknek valóban megnyilvánulni?
Dzsámi: Néha a vezetőktől is hallunk visszajelzéseket. Két gyerek anyukája vagyok. Jordan most végzett az egyetemen. Joe végzős lesz, tehát a tanév vége felé jár. De annyiszor előfordult már a pályafutásuk során, hogy ideges lettem a tanárra, mert valamelyik gyerek csinált valamit, aztán hirtelen az egész csapatot megbüntették.
És azt hiszem, hogy ez napjainkban és a szervezetekben is így működik, hogy a vezetők azt fogják mondani, hogy ez a személy szörnyen végzi a munkáját. Valószínűleg nagyon jónak kellene lennünk a kommunikációban és a visszajelzésben. Ezért azt akarják, hogy képezzük ki az embereket a visszajelzésre és a kommunikációra, amit meg is tehetünk. De azt javasolnám, hogy először beszéljünk a vezetővel? Mi akadályoz meg abban, hogy visszajelzést adjon?
Hogyan látod ezt a személyt? Mit gondolsz általánosságban a visszajelzésről? Mert tudok adni egy háromlépéses formulát a visszajelzés adására. De ha úgy gondolod, hogy az illető nem képes a változásra, vagy talán nem fogékony a visszajelzésre, az egy teljesen más téma. És mégis annyi mindenre ragasztunk fel egy gyakorló ragtapaszt, amiről szerintem még nem állnak készen rá.
Amikor a Truly Human Leader podcastban a vezetőkről és a közönségről gondolkodunk, valószínűleg azon gondolkodsz, hogy mit is kellene tennem? És velük kezdeném. Azt mondanám, hogy szerintem sokan annyira jók lesznek a munkájukban, hogy aztán vezetővé léptetjük elő őket, és végül elfelejtjük. Sokan elfelejtik elmondani ezeknek a vezetőknek, hogy a munkájuk alapvetően más.
Régen a gazban voltál, végezted a munkát, a gyártócsarnokban dolgoztál, egy elosztóközpontban dolgoztál, bármit csináltál. És most emberekről van szó a gondjaidon, és nem tudod, hogyan mássz ki a gazból. És azt hiszem, ez a kihívás része, hogy vezetőként a munkád alapvetően más.
Fejlesztened kell a csapatodat, és azt hiszem, sok vezető azt mondja, hogy adjunk nekik képzést. És azt mondanám, álljunk meg egy pillanatra. Mert ha másképp gondolkodunk a munkánkra, a vezetői sikerünket a csapatunk teljesítménye alapján mérjük. Tehát képesnek kell lennünk segíteni nekik abban, hogy emberként, egyénként, és remélhetőleg egy napon őszintén vezetőként is fejlődjenek.
Szerintem egy igazán jó vezető végső sikere abban rejlik, hogy a rád bízott emberek kinövik magukat, talán még te magad is, kinövik a szerepüket, kinövik a csapatot, és nagyszerű dolgokat visznek véghez. De ez nem történik meg, ha még mindig a gazban dolgozol. Szóval szerintem nagyon fontos, hogy ezt elsőként említsük. Az első lépés, hogy egy vezetővel kezdjük, és átgondoljuk, hogyan áll hozzá a munkához.
Dicséret: Mielőtt rátérnénk a fejlesztési keretrendszerre, amiről már írtunk, fontosnak tartom, hogy a szervezetek odafigyeljenek erre, mert ha nincsenek olyan vezetők, akik másokat fejlesztenek, mint amiről beszélünk, akkor a csapat és a munkaerő elkötelezettségének hiánya, potenciálisan megtartási problémák merülhetnek fel. Ha az emberek nem érzik, hogy látják őket, törődnek velük, fejlődnek, akkor máshol fognak keresni ezt a lehetőséget.
Aztán arra is gondolok, hogy ha a vezetők nem képeznek másokat vezetővé, akkor nincs pad. Három-öt év múlva ki fogja átvenni és vezetni a vállalkozást, ugye?
Dzsámi: A másik dolog, ami eszembe jutott, amikor azt mondtad, hogy – ahogy gyakran kérdezzük – mit csinálnak a nagyszerű vezetők, csoportok? Senki sem mondja soha, hogy mikromenedzselés. Nincs egyetlen ember sem ezen a bolygón, aki azt mondaná: „Kérlek, mondd meg nekem minden egyes dolgot, amit a nap minden percében meg kell tennem.” Ilyen ember nincs. És azt hiszem, nagyon könnyű azt mondani, hogy ez a generáció ezt, ez a generáció pedig azt.
Nem ez volt a tapasztalatom. És azt hiszem, ez egy igazán emberi kérdés, hogy nem arról van szó, hogy valaki melyik generációhoz tartozik. Hanem arról, hogy mit gondolsz igaznak erről a személyről? És megérted, hogy vezetőként az a dolgod, hogy segíts neki?
Dicséret: Sok kutatás foglalkozik ezzel, de az önmeghatározás elmélete szerint ahhoz, hogy az emberek valóban boldogok legyenek, vagy kiteljesedjenek az életben, autonómiára vágynak, kompetensnek érezzék magukat a munkájukban, és valahová tartozzanak. Senki sem akar mikromenedzselés alatt állni.
Azt akarják érezni, hogy olyannak látják őket, amilyenek, hogy mélyen törődnek velük, hogy van valami, amiben értelmet és értéket találnak, és úgy érzik, hogy sikeresen hozzájárulnak a szervezethez. Így azt hiszem, még a pszichológia is egyetért azzal, hogy miért fontos, hogy a vezetők erre odafigyeljenek.
Dzsámi: Ez az oka annak is, hogy a vezetés nehéz. Az emberek és a teljesítmény harmóniájában élünk, ezért folyamatosan ezt a feszültséget kell leküzdenünk. De nem csak az emberekről való gondoskodásról van szó, hanem felismerjük, hogy a vezetőknek határidőik és pénzügyi céljaik vannak, amelyeket el kell érniük, és mindezek a dolgok.
Aztán vannak olyan emberek, akik önállóságot szeretnének, törődést, és teljes önmagukat akarnák a munkahelyükön. Szerintem a vezetők valójában csak azzal küzdenek, hogy ez hogy is néz ki?
Dicséret: Ez egy nagy elhívás, ugye? És azt hiszem, ezért vagyunk ezen a területen, és ezért mondjuk gyakran az embereknek, ahogy mondtad, ez egy utazás. És mindig azzá válunk, akik vagyunk. Ez egy életen át tartó dolog lesz. És azt hiszem, ez azért is hasznos, mert szerintem csökkenti a tétet, és úgy érzed, hogy elérted a célt.
Dzsámi: A legjobb napomon tényleg képes vagyok igazán törődni az emberekkel, és biztosítani őket arról, hogy mindenük meglegyen ahhoz, hogy igazán, nagyon jó munkát végezzenek. Ez egy ideális helyzet, de nem mindig lesznek a legjobb napjaink. És azt mondanám, hogy ne dobjátok el teljesen ezt az embereitekkel való törődés gondolatát, mert nem lehet minden egyes nap tökéletesen csinálni. Ez soha nem lesz így. Ez egy utazás minden nap, és egyetlen vezető sem fogja elérni.
Dicséret: Ha vezetők fejlesztéséről beszélünk, eszünkbe jutnak azok az orosz fészekbabák. Ha nem tudod, mik ezek, muszáj volt megtudnom róluk, általában fából készült darabok, és van egy külső baba. Gyönyörűen van díszítve. Kinyitod, és ott van egy másik baba, aztán kinyitod azt a babát, ott van egy másik baba, és valahogy így megy tovább.
De azt hiszem, a lényeg az, hogy amikor a fejlődésről gondolkodunk, nagyon a külső babára koncentrálunk, tehát a viselkedésre, arra a dologra, amit kívülről láthatunk és mérhetünk. De ha metaforikus babát használunk a vezetésre, akkor láthatjuk, hogy vannak hiedelmek, van egy gondolkodásmód, ami a viselkedést vezérli.
És ha kinyitnád ezt a babát, látnád, nos, vannak mélyen gyökerező értékek és tapasztalatok, amelyek ezt vezérelték. Szóval, azt hiszem, a lényegünk, vagy a hipotézisünk az, hogy ha vezetőket nevelünk, és azt akarjuk, hogy ez a viselkedés valóban megmaradjon, és azt akarjuk, hogy valóban változást lássunk, és hogy az emberek érezzék, hogy látják és törődnek velük, akkor mélyebbre kell merülnünk, mint maga a viselkedés. A szívhez szóló beálltsággal kell kezdenünk. Szóval, Jami, mesélnél nekünk egy kicsit a szívhez szóló beálltról?
Dzsámi: Szerintem sok szervezet rengeteg időt, energiát és erőfeszítést fordít a készségfejlesztésre, és bár ez nagyszerű, szerintem két igazán kulcsfontosságú elem hiányzik ebből a munkából a viselkedésváltozás és a hatásgyakorlás szempontjából. És pont mint az orosz fészekrakó babáknál, ez a szívhez szóló hozzáállás és a gondolkodásmód lenne, mielőtt rátérnénk a készségfejlesztésre.
Emlékszel, amikor az elején azt mondtam, hogy 6 milliárd dollárt adok terápiára? Mert szerintem abban a pillanatban, hogy egyesek meghallják, hogy „szívszorító”, kikapcsolnak minket, mert ijesztőnek és nagyon nehéznek tűnik. Nem arra kérlek, hogy pakolj ki a saját dolgaidat, az összes gyermekkori traumádat, az összes dolgot, ami veled történt.
Nem erről kérdezek. Arra kérlek, hogy gondolkozz el azon, hogy mi az, ami igazán fontos számodra? Mik az értékeid? Mi szeretnél lenni ebben a világban? Hogyan szeretnéd, hogy az emberek emlékezzenek rád? Mostanában több beszélgetésem is volt, ahol érdekes volt belegondolni, hogy az emberek vezetőként kezdenek a saját örökségükre gondolni.
És van egy álmom. Elkezdhetünk ezen a kérdésen gondolkodni a húszas éveinkben? Ne várj 50-60 éves korodig, a nyugdíj közeledtével, hogy eldöntsd, most akarok beszélni a népemről való gondoskodásról. A világ lángokban áll.
Az emberek most azt akarják, hogy törődjenek velük. És azt hiszem, vezetőként elég, ha igazi emberként mutatkozol ezekben a beszélgetésekben. A másik dolog, amit a szívhez szóló hozzáállással kapcsolatban felvetnék, az az, hogy nem kell senki szívét megjavítanod, vagy mindenkinek a szívére tudni a válaszokat. Csak ülj le velük. Hadd nevezzék meg azt, ami fontos nekik.
Hadd beszélj arról, hogy mi a fontos számodra. Erről szól a szívhez szóló elkötelezettség, hogy nagyon világosan tudd kezelni ezeket a dolgokat magad számára egyénként. És mindenkinek más dolgok fontosak számára egyénként. Ez mind a szívhez szóló elkötelezettség.
Dicséret: Van néhány dolog, ami eszembe jut. Az egyik, hogy miközben beszélsz, elgondolkodtat azon, hogy mennyire személyes a vezetői munka. Nem lehet odamenni és vezetői szerepet betölteni. Valójában az egész énedet hozod. És ha azt gondoljuk, hogy egy bizonyos ember vagyunk a munkahelyünkön, aztán hazamegyünk és más emberek vagyunk, azt hiszem, ez valószínűleg egy ideig működik, aztán elkezdjük látni, hogy mindkét irányban átterjed.
Szóval, azt hiszem, a legsikeresebb vezetők, akiket láttam, igyekeznek a saját, hiteles és teljes önmagukként mutatkozni. És az a személy, aki otthon érzik magukat, az a személy, aki a munkahelyükön is, mert valóban az alapvető értékeiket élik. A másik gondolatom, ami különösen a talán egy kicsit adatorientáltabb hallgatóinknak szól, az, hogy a Google nemrégiben tanulmányt készített a mérnökeik Arisztotelész projektjéről.
Így hát megpróbálták kitalálni, hogy melyek a csapat sikerének és teljesítményének előrejelzői. A legfontosabb a pszichológiai biztonság, de az egyik tényező a jelentéstartalom volt. És ez elgondolkodtat azon, hogy ha tudod, mi számít neked a legbensődben, akkor azt meg is tudod élni a munkahelyeden.
És ez meg fog látszani a csapat teljesítményében. Mert szerintem az emberek motiváltabbak. Úgy érzik, hogy a munka személyes számukra. Mélyen törődnek a másikkal. Megkapják a diszkréció alapú erőfeszítést. Elkezdjük látni, hogy az emberek a közös jelentés köré szerveződnek. Szerintem ez meg is látszik az üzleti eredményekben.
Dzsámi: Azt hiszem, az egyik legszomorúbb dolog, amit vezetőktől hallok, az, hogy egyes emberek úgy érzik, teljesen önmaguk tudnak lenni a munkában. Viccelek azokkal, akikkel együtt dolgozom, hogy mindig 100%-ban Jami-t kapnak. Nem tudom, hogyan kell két különböző emberrel bánni, de mennyire szerencsés vagyok én? Azt hiszem, ha rá tudnánk venni a vezetőket, hogy valóban megértsék, mi van a szívükben, és ne ugyanazt a mércét állítsák mások elé. Valószínűleg mindenkinek más dolgok vannak a szívében, és ez rendben van.
De ez az ötlet, hogy időt szánjunk arra, hogy valóban megértsük, mi is motivál minket. A napsütésem és a szivárványom, mint a világunkkal kapcsolatos magas törekvéseim, az, hogy jobb lenne, ha igazán megértenénk ezt egymásban, és időt szánnánk rá.
Dicséret: Szerinted hol kellene elkezdeniük a vezetőknek, ha valóban a szívügy kérdését vizsgálják? Milyen kérdésen gondolkodtatnád el őket?
Dzsámi: Ebben a konferenciateremben ülünk, és tudom, hogy Bob Chapman azt szokta mondani, hogy írd meg a saját gyászbeszéded. Ez nagyon sötétnek tűnik számomra. Most nem akarom ezt megtenni, de azt szeretném, ha az emberek elkezdenének azon gondolkodni, hogy hogyan szeretnéd, hogy beszéljenek rólad?
Mit szeretnél, hogy az emberek mondjanak rólad, amikor nem vagy a szobában? Nem hiszem, hogy bárki azt mondaná, hogy azt akarom, hogy az emberek azt mondják, én voltam a legkeményebben ösztönző vezető. Felelősségre vontam az embereket, elbocsátottam embereket, ezt tettem. Nem hiszem, hogy ez igaz. Azt hiszem, a legtöbb ember azt mondaná, hogy gondoskodó vezetőként szeretnék ismertté válni, aki ott találkozik az emberekkel, ahol vannak, aki fejleszti őket, aki megadja nekik az önállóságot a fejlődéshez, és én segítek nekik ebben. Tehát itt kezdeném megválaszolni a kérdést: mit szeretnél, hogy az emberek mondjanak rólad? Milyen vezetőként szeretnél ismertté válni?
Dicséret: Imádom. Maya idézetére emlékeztet: „Az emberek nem arra emlékeznek, hogy mit mondtál vagy tettél, hanem arra, hogy milyen érzéseket keltettél bennük.” És azt hiszem, ez a legnagyobb, legerőteljesebb üzenet, amit valaha is küldhetünk az életünkkel.
Gondolkodásmódba ugrva, Jami, mesélj nekem a gondolkodásmódról.
Dzsámi: Bizonyos szempontból, azt kérdezem, hogy ez ugyanaz, mint valamivel szembeni elfogultság? Vagy csak a történetek, amiket magunknak mesélünk, amik az agyunkban vannak bármiről. Ismétlem, fontos, hogy a szíveddel kezdd. Mi hajt téged? Mi fontos számodra?
Mert ez gyakran, ha nem is mindig formálja azt, amit igaznak hiszel. Szóval van néhány gondolkodásmód, amiről sokat beszélünk a Chapman & Co.-nál, az, hogy mindenki valakinek a legfontosabb személye vagy valakinek a legfontosabb gyermeke, szemben azzal, hogy te marketinggel foglalkozol, ezért ezt hiszem a marketinggel kapcsolatban. És ez, azt hiszem, bizonyos szempontból könnyűvé teszi, hogy sokkal elutasítóbbak legyünk valakivel szemben, szemben azzal, hogy valójában nem, ez Praisy, és tudom, hogy Praisy nagyon törődik a Chapman & Co.-nál végzett munkánkkal, tehát X. Ez egy olyan gondolkodásmód, amit szerintem sokan vallunk itt.
Dicséret: Gondozási időtartam.
Dzsámi: A gondozási terjedelem egy másik kérdés. Amikor beosztottakat, vagy akár csak közvetlen beosztottakat látok, nem szeretem. A kontroll terjedelme a másik. Amikor embereket vezetsz, hogyan látod őket valójában? Úgy tekintesz rájuk, mint valami irányítható dologra, mint a saját kontrollod terjedelmére, vagy úgy tekintesz rájuk, mint valakire, akiről gondoskodni kell?
Bob azt szokta mondani, hogy hogyan gondolkodsz a vezetésről, és ebben sok igazság van, mert egészen másképp fogok kijönni egy beszélgetésből a gondjaimba tartozó emberekkel, mint azokkal, akiket én irányítok. Ezeket a szavakat én soha nem használnám. Senki sem akar irányítva lenni felnőttként.
Dicséret: Szerintem erre egy valódi példa az lenne, ha valakire úgy gondolnék, mint egy erőforrásra, valakire, akit el lehet helyezni. Amikor nehéz idők járnak, vagy a teljesítményük nem a legjobb, azt gondolhatnám, hogy egyszerűen csak átosztjuk őket, megszabadulunk tőlük. Megpróbáljuk megjavítani ezt az erőforrást.
De ha megváltoztatnám a gondolkodásmódomat, és azt gondolnám, hogy nos, ez egy olyan személy, aki a gondjaimra van bízva, akkor azon tűnődnék, hogy mi történik? Megváltoztatná a viselkedésemet, hogy meg akarjam érteni, kíváncsi legyek, támogatni akarjam, segíteni akarjam neki a fejlődését. És azt hiszem, még mielőtt tennék valamit, csak gondolj a reakciódra, a válaszod teljesen más lesz.
Az egyik az, hogy megszabaduljunk tőlük. A másik az, hogy közel kerüljünk hozzájuk. Próbáljuk kitalálni, hogyan segíthetnék nekik jobbá válni?
Dzsámi: Azt hiszem, a kérdés, amit gondolatban feltennék magamnak, az az, hogy mit hiszek igaznak erről a személyről, erről a helyzetről? Mit hiszek igaznak ezzel kapcsolatban? És aztán ezt ellenőrizni kell.
Dicséret: És a készségek, mesélj a készségekről.
Dzsámi: Ezeket a dolgokat szeretnénk, hogy az emberek megtegyék. Jobb hallgatóságot szeretnél a csapatodban. Tartsunk nekik képzést a hallgatóságról, amit meg is tehetünk. Szeretnél valakit, aki visszajelzést ad. Jobban szeretnél tudni kezelni a konfliktusokat. Azt hiszem, talán a legegyszerűbb példa, csak hogy végigmenjünk, talán mindhármat: konfliktusok.
Egy olyan házban nőttem fel, ahol minden konfliktust a szőnyeg alá söpörtünk. Ez a szőnyeg a mai napig is olyan göröngyös. Nem csináljuk. Egyszerűen nem csináltuk. Szerető szülő volt, többnyire normális háztartás, de nem volt konfliktusunk. Elismertek és dicsértek azért, hogy „jó kislány” voltam. Idézeteket használok. Azt teszem, amit mondtak, nem kérdőjelezem meg a tekintélyt.
Itt nőttem fel. Térjünk át felnőttkorunkra. Az a véleményem, hogy nem szabad kemény dolgokat mondanunk az embereknek. Az megbánthatja őket. Tévedhetünk. Elmehetnek. Az a véleményem, hogy ez egy nagyon nehéz dolog. Beülhetnék egy ügyféltréningre visszajelzések gyűjtése céljából, és elmondhatnám a helyzetet, a viselkedést és a hatását, vagy ellenőrizhetném az indítékomat, és kitalálhatnám, hogyan kezeljem ezt a konfliktust, de valószínűleg nem fogom elsajátítani ezt a készséget, mert a szívem még nem egészen ott van.
És azt hiszem, ezért olyan fontos megérteni, hogy mi is valójában hajt valakit. És ahogy most a konfliktusokra és a visszajelzésekre gondolok, azt gondolom, hogy mélységesen törődöm azokkal az emberekkel, akikkel együtt dolgozom. Nem szolgálom őket jól, ha nem vagyok hajlandó megadni a visszajelzést, amire szükségük van a fejlődésük szellemében.
Nem azért, mert megpróbálnék megbántani valakit. Soha nem próbálnék szándékosan megbántani senkit. Vajon el fogom-e rontani a dolgokat néha? Biztosan. Megbánthatok valakit? Valószínűleg. De a csapatunkban lévő kapcsolatok lényege, hogy nagyon erősek. Nem hiszem, hogy az emberek így éreznének.
És ha így történt, akkor ezt tisztázzuk. Igen. De szerintem ez egy jó példa arra, hogy hol van a szíved a dologban, mit hiszel igaznak, aztán ezeket összehangolod, és akkor beszélhetünk a képességről.
Dicséret: Úgy is hangzik, hogy ebben a helyzetben a visszajelzéssel járó kellemetlenség kevésbé az adott személyről szól, hanem a te dolgod.
Dzsámi: Persze. Igen, az. Ez nagyon-nagyon mélyen benne van Jamiben. Egyáltalán nem a másik emberről szól.
Dicséret: Azt hiszem, a lényeg talán az, hogy nagyon fontos tudni, milyen készségeket kell elsajátítani, milyen viselkedést kell tanúsítani. Nagyon hasznos, ha vannak konkrét, mérhető, objektív dolgok, amiket egy másik kultúra vagy egy másik vezetői út szellemében vagy szolgálatában teszünk. De azt hiszem, ezek a készségek, a szívből jövő gondolkodásmód összehangolása nélkül, igazán performatívvá teszik őket.
És azt is gondolom, hogy a valóság az, hogy a tréning nagyszerű lehetne, és megérthetném az összes koncepciót, majd visszatérnék a mindennapi teendőimhez, ahol eláraszt a stressz, a nyomás, a változások, és visszatérnék a visszajelzés adásának mentális modelljéhez, ami számomra elkerülő.
De ha igazán jobb akarok lenni a visszajelzésben, mélyebbre kell ásnom, és át kell gondolnom, hogy mi az a visszajelzésben, ami miatt akarom vagy nem akarom adni? Mit hiszek az emberekről? Mit hiszek magamról? Mit hiszek a kapcsolatokról? Bármi is legyen az.
De számomra rendkívül fontos, hogy foglalkozzak ezekkel a mélyebb mozgatórugókkal, hogy kényelmesen és magabiztosan tudjak visszajelzést adni, különösen akkor, amikor a dolgok nagyon nehézre fordulnak.
Dzsámi: Arra a korábbi kérdésre gondolok, hogy mit szeretnél, hogy az emberek mondjanak rólad, mint vezetőről? Azt szeretném, ha az emberek azt mondanák, hogy mindig őszinte volt velem. Mindig őszinte volt a viselkedésemmel kapcsolatban. Azokon a területeken, ahol tudta, hogy fejlődnöm kell, mindig megosztotta velem, és nem hiszem, hogy az emberek ezt már most is mondanák.
Dicséret: Talán.
Dzsámi: Vagy mégsem, nem tudom.
Dicséret: Úgy értem, azt hiszem, ez visszavezethető arra, amit mondtunk. Ez egy utazás. Még a saját visszajelzésem szempontjából is, annyira ijesztő, annyira ijesztő. Volt idő, amikor visszajelzést kellett adnom egy itt lévő partnernek, egy vezető partnernek, és rettegtem. Az összes hiedelem, amit mondtál, nem hisz nekem.
Az én véleményem nem számít. Nem fognak megváltozni. És volt akkoriban egy igazán nagyszerű vezetőm, aki egyszerűen megkérdőjelezte azt a gondolatot, hogy mi van, ha ez nem igaz? Mi van, ha ezt hallaniuk kell? Mi van, ha ezt neked kell mondanod, hogy magabiztosabbnak érezd magad a képességeidben és a gondolataidban?
És ez a vezető leült velem. Segített átgondolni, hogy mi az üzenetük? Mit szeretnének mondani? Mi a szándékuk? Hogyan gondolkodjunk el arról, hogyan reagálhatnak? Elkísértek a megbeszélésre, és ők voltak a támogatóim abban, hogy átadhassam ezt a visszajelzést.
De azt hiszem, onnan, ahol elkezdtem, odáig, ahol most vagyok, hosszú utat tettem meg. Tudom, hogy sok munka van még hátra ezen a területen, de fontosnak tartom elismerni az elért haladást.
Dzsámi: Azt hiszem, a másik dolog, amit megemlítenék, és amit az előbb leírtál, az az, hogy te magad is végeztél némi belső munkát. És azt hiszem, ezért mondtam viccesen, hogy terápia. De azt hiszem, sok belső munka van, amit a vezetőknek el kell végezniük ahhoz, hogy megértsék önmagukat. Nem szeretek a terápia szóval dobálózni, mert az nagyon fontos és szükséges, de azt hiszem, ez csak arról szól, hogy igazán világossá váljon, mi a fontos számodra, hogy jobbak lehessünk az embereink számára.
Dicséret: Talán összefoglalva ezt a keretrendszert, amikor a szívhez szóló dolgokra, a gondolkodásmódra és a készségekre gondolunk, az nem csak egyfajta „woo woo”, „EQ” vagy érzelmi intelligencia. Szerintem mindezek igazán, nagyon fontosak ahhoz, hogy tudjuk, mi a véleményem erről, és mi vezérli ezt a hiedelmet? De szerintem fontos úgy gondolni erre, mint egy fejlődési keretrendszerre. Így növekszünk és fejlődünk.
Ha a fejlődésre gondolunk, az olyan, mint az edzőterembe járás. Ez egy olyan dolog, amin dolgozol, amin izmot építesz, és elkezdesz formába lendülni. Tehát, ha ebből a perspektívából gondolkodunk erről a szívhelyzetről, gondolkodásmódról, készségekről, azt hiszem, ez kecsességet ad az embereknek, és segít nekik abban, hogy elégedettek legyenek a fejlődéssel. És a sikert a fejlődéssel mérjük, nem az eredménnyel. És azt hiszem, ez segít nekünk vezetőként, majd nekünk csapattagoknak is abban, hogy elkezdjük közösen elvégezni ezt a munkát.
Dzsámi: Az egyetlen dolog, amire rátérnék, az az üzleti oldala. Nem csak azért van ez, mert jó dolog csinálni, vagy mert az emberek jól érzik magukat a munka elvégzése után. Hanem azért, mert mindannyian különböző szervezeteknél dolgozunk, és sikeresek akarunk lenni. És azt gondolom, hogy az üzlet a legerősebb erő a jóért.
Vezetőként hatalmas lehetőséged van ebben a munkában, hogy segíts ebben, és egy igazán hihetetlenül sikeres vállalkozást vezess. Nem ezért csináljuk, de ez egy újabb eredménye ennek a hihetetlen munkának.
Dicséret: Mit hagynál hátra, talán egy vezetőnek, aki ezt hallgatja, és/vagy valakinek, aki egy programszinten ül, mit hagynál rá?
Dzsámi: Ha egy vezető ott ülne, és azt kérdezné magától, hogy mit tehetne? Hol kezdjem? Mit tegyek? Én önmagaddal kezdeném. Elkezdenéd megkérdezni magadtól, hogy mik azok a dolgok, amik személyesen fontosak számodra? Aztán arra ösztönöznélek, hogy oszd meg ezeket a csapatoddal. Tudják, hogy ezek a három-öt alapvető értékem, amire emberként tekintek?
Szerinted honnan származnak ezek? Oszd meg a történetet. Honnan gondolod, hogy ezek honnan származnak? Miért olyan fontosak számodra? Aztán hívd meg őket, hogy beszélgessenek veled erről. Szerintem a másik dolog az, hogy megkérdezed a csapatodat, hogy mit csináltok igazán jól, és miben gondolják, hogy jobb vezető lehetnél, és úgy fogadd a visszajelzést, hogy tudják, elmondhatjuk Johnnak a nehéz dolgokat, és ő csak ülni fog velük, és meghallgatni őket. Szóval egyéni vezetőként itt kezdeném.
Dicséret: Imádom. Egy másik gondolat, ami eszembe jut, szervezetek esetében, ha tehetséggondozó vezető vagy, vagy tanulást és fejlesztést vezetsz, bármi is legyen az. Talán azon tűnődsz, hogy mit tehetnél makro-szervezeti szinten? És talán mondanék egy példát a Grand Canyonról, amelyet folyók alakítottak ki az idők során, mintegy erodálva ezt a nagy sziklát ebbe a gyönyörű képződménybe.
És így gondolkodom a szervezetünkön belüli kultúráról. Egy vezetőnek nagyon nehéz lesz hitelesen fellépni, visszajelzést adni, felelősségre vonni az embereit, és valóban gondolkodni az emberek teljesítményének harmonizálásán, ha a rendszerek, amelyekben élnek és dolgoznak, ellentétesek azzal, amit tenni próbálnak.
Nagyon nehéz lesz szemben úszni az árral, és szembenézni a nagy folyó erejével, amely a Grand Canyont formálta. Arra biztatunk mindenkit, hogy gondolja át, milyen rendszerekben dolgoznak az emberei? Mivel jutalmazzák? Mihez mérik a sikert?
És ez összhangban van azzal, amit szeretnétek, hogy a vezetőitek tegyenek? A másik dolog, amire talán arra is biztatnánk benneteket, hogy gondoljátok át a vezetőitekkel együtt, az az, hogy ne csak a készségek fejlesztésére irányuló képzést nyújtsátok nekik, hanem segítsétek őket egyéni munkában coaching segítségével, a megfelelő visszajelzések megszerzésével, 360 fokos visszajelzéssel, értékelések lebonyolításával, hogy mélyebben és konkrétabban megértsétek, mi az a konkrét személyiségükben, és milyen tapasztalatok vezérlik a viselkedésüket. Szerintem ez nagyon-nagyon hasznos lehet.
Dzsámi: Én is kíváncsi vagyok, hogy mit szeretnél erre válaszolni. Én már körülbelül 15 éve csinálom ezt a munkát, azt hiszem, egészen az elmúlt három-négy évig, amikor elkezdtük igazán fejleszteni a szívhez szóló hozzáállást, a gondolkodásmódot, a készségeket, ezt a verziót bárcsak valaki korábban elmondta volna nekem, hogy ez a kemény munka, mert szerintem annyira könnyű megszerezni egy bizonyítványt valamiből. És én elvégeztem ezt a tanfolyamot. És nem tudom, hogy mélyebb összefüggésbe kellene-e hoznunk ezt. És azt hiszem, kevésbé a tanfolyam elvégzéséről szóló bizonyítványról van szó, és inkább arról, hogy jobb ember lettem emiatt, mert elvégeztem ennek a munkának egy részét. Ez az, amit bárcsak valaki korábban mondott volna.
Dicséret: Imádom ezt. Azt hiszem, ha ezt kérdeznéd tőlem, a fejlődés fontosságára gondolnék. Azt hiszem, már beszéltem róla egy kicsit korábban, de annyira bináris vagyok, hogy megcsináltad-e vagy nem. Annyira pipálgató vagyok, és van bennem egy bizonyos fokú vágy a tökéletességre, vagy bármi is az.
Elfelejtek arra gondolni, hogy milyen messzire jutottam. A fejlődést a haladás méri, nem a kipipálás vagy valaminek az elérése. Szerintem jó, ha úgy kezded el ezt a munkát, hogy komolyan gondolod a szívedet, a gondolkodásmódodat, hogy a képességeidet arra ösztönözd, hogy valóban felismerd a belefektetett munka mennyiségét és az eddig elért haladást.