A Truly Human Leadership Podcast ezen epizódjában bemutatjuk az új, rendszeres adást, az Emberek és Teljesítmény Kézikönyvet, amelyben a következők szerepelnek: Chapman & Co. Leadership Institute.
Mint talán emlékeznek, a Chapman & Co. Barry-Wehmiller tanácsadó cége, amelyet néhai vezérigazgatónk és elnökünk, Bob Chapman alapított azzal a céllal, hogy a valódi emberi vezetést elhozza a világ minden táján működő szervezetekhez.
Az epizódok mindegyike rövidebb betekintést nyújt majd a Chapman & Co. szakértőitől, akik megosztják munkájukból, valamint az általuk alkalmazott gondolkodásmódból és módszertanból származó történeteket, amelyek segítenek a szervezeteknek megérteni és a gyakorlatba ültetni azt az elképzelést, hogy az emberek és a teljesítmény, vagy az emberi vibrálás és a gazdasági növekedés harmóniában létezhetnek, nem pedig ellentmondásban egymással.
Ezek az epizódok mélyebb betekintést nyújtanak a Chapman és Társai által írt kérdésekbe is. Személyzeti és Teljesítmény Kézikönyv Hírlevél, amelyre feliratkozhatsz, ha megtalálod őket a LinkedIn-en. A podcasthoz tartozó cikk címe: „A vezetői képességei felkészültek a jövőre, vagy már a múlté?”
Chapman és Társai Andrew Barenz és Mike Budden folytatja ezt a beszélgetést ebben az epizódban. Az epizódot meghallgathatod az alábbi YouTube-linken vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül.
Másolat
Andrew Barenz: Nos, Mike, izgalmas ma leülni veled, és a vezetés múltjáról és jövőjéről beszélgetni.
Mike Budden: Igen, Andrew, ez egy ritka alkalom, hogy személyesen is találkozzunk, sok szempontból. Mike Budden vagyok, a dél-afrikai Fokvárosból származom, és abban a kiváltságban volt részem, hogy egy kis időt tölthettem a csapatunkkal itt St. Louisban. Hihetetlen volt, hogy összefoghattunk, és átgondolhattuk a vezetés témáját, és azt a hatást, amelyet most gyakorol a világunkra. És ezért szívesen megosztanék és felfedeznék még többet erről veletek.
András: Igen. Nagyon izgatott vagyok. Andrew Barenz vagyok, már egy évtizede a Chapman & Co.-nál dolgozom. Nagyon izgatott vagyok, hogy az emberközpontú vezetéssel kapcsolatos témákról beszélgethetek, arról, hogyan fejlődött a vezetés az elmúlt 50 évben. És az elmúlt talán öt-tíz évben minden bizonnyal sok változást láttunk ezen a téren.
Nos, Mike, vágjunk bele ebbe az evolúcióba, amiről beszélünk, hogy honnan jött a vezetés, hol tart szerintünk, és merre tart. És talán megoszthatnád a hallgatóinkkal, milyen változásokat tapasztaltál a munkád során.
Mike: Igen, sok változás történt. Emlékszem néhány személyes élményre, ahogy elindultam ezen az úton, tudod, érdekes. Valaki megkérdezte, honnan jött az érdeklődésem a vezetés iránt. Emlékszem, amikor Dél-Afrikában nőttünk fel, sorkatonai szolgálatot kellett teljesítenünk. Két év katonai szolgálat, amiből nem volt más választásunk.
Emlékszem, 18 évesen, sőt, 17 évesen beléptem. Kissé bizonytalan voltam, hiányzott az önbizalom. A katonaságnál töltött időm alatt rangot kaptam, őrvezető lettem. És szó szerint lökdöshettem az embereket. Visszagondolok azokra az időkre, mindenre, amit teszek. Nem igazán vagyok büszke azokra az időkre.
Bárcsak visszamehetnék és újra megcsinálhatnám, és amikor kijöttem belőle, tanultam, nem vezetést, hanem egy menedzsment kurzust. Alig vártam, hogy visszamenjek és kibogozzam ezeket a szörnyű dolgokat, amiket az emberekkel tettem. És amikor visszagondoltam, hol is kezdődött akkoriban ez az érdeklődés a vezetés iránt. Visszagondolok arra, hogyan vezettünk akkoriban, és arra, hogy mit várnak az emberek ma, az éles ellentét.
De kétségtelenül ott és akkor kezdődött a szenvedélyem, hogy azt higgyem, lesz egy jobb út. És ez hihetetlenül áldott volt számomra, hogy az út során tapasztalatokat, felismeréseket és vágyat szereztem arra, hogy lássam, hogyan hat a világunkra a jobb vezetés. Így az egyik történet, amelyre visszaemlékszem, az, hogy egy nagyon nagy biztosítótársaságnál dolgoztam.
Elérkeztem az életemben egy pontra, amikor előléptettek vezetővé. Úgy értem, hogy vagy játszom, vagy feljebb állok, és én nem vagyok a játék szerelmese. Szóval úgy döntöttem, itt az ideje továbblépnem. És megkeresett egy kisebb tanácsadó cég. Körülbelül 500 csapattagunk volt, de a vezető egy hihetetlenül előrelátó fickó volt.
Az volt a víziója, hogy globálisan versenyképesek és lokálisan dominánsak legyünk, annyi energiával, hogy üzleteket nyerünk. Igazán izgalmas volt csatlakozni ehhez a csapathoz. Éreztem a hovatartozás érzését ebben a csapatban. Szörnyű irodáink és borzalmas íróasztalaink voltak, és ez nem törődtünk vele. Aztán a kis mikroszisztémánk nyomást gyakorolt a szervezet nagyobb rendszerére.
És a tulajdonos, aki történetesen a vezérigazgató volt, kirúgta. És szó szerint egy egész fegyelmi eljáráson mentünk keresztül, szörnyű dolog volt. Kivette a cégből. És tudjuk, hogy felemeltek minket ebbe a vezetői rangba, és akkoriban még csak vezetőnek sem nevezhettük volna, de hirtelen megtapasztaltuk, hogy miről is szól a mérgező vezetés.
És a csodálatos az egészben az volt, hogy hirtelen mindannyian a saját kis silóinkba, a saját kis lyukainkba zárkóztunk, és próbáltuk egymást megvédeni. Az emberek elkezdtek panaszkodni a padokra és a juttatásokra. Számomra ez olyan volt, mintha azt éreztem volna, hogy életünk során mindig meg kell tapasztalnunk egy mérgező vezetőt és egy inspiráló vezetőt, és meg kell értenünk a különbséget.
És ez még inkább arra késztetett, hogy elkezdjek gondolkodni a vezetés mibenlétéről. Szóval, azt hiszem, szívesen hallanék felőled erről egy pillanat múlva, de számomra az idők során az a helyzet, hogy nem azt akarjuk, hogy a vezetés más legyen. Az elvárásaink változtak.
Szerintem amit a szüleink elfogadtak a munkahelyen, az nagyon különbözik attól, amit mi elfogadtunk. És azt hiszem, a te generációd számára ez másképp néz ki. Szeretném hallani, hogy mit gondolsz a te generációd tagjairól. Mit akarnak, amikor ma belépnek a munkahelyre?
András: Igen, azt hiszem, ahogy visszagondolok a történetemre, talán egy kicsit másképp kezdtem bele. Azt hiszem, az Igazi Emberi Vezetés, az emberközpontú, emberközpontú vezetés üzenete igazán megszólított és vonzott ehhez a munkához. Soha nem számítottam rá, hogy ilyen jellegű üzleti világban dolgozhatok. Nem ez a hátterem.
Ez inkább az egészségügyi és oktatáspolitikából fakad, és mindig az emberek életének javítására, jobbá tételére összpontosítok. Akkoriban az üzleti világról alkotott mentális modellem nem az a hely, ahol ezt tenném. De Bob üzenete a másfajta vezetésről, az üzleti élet erőteljes és fenntartható módjáról, hogy pozitív hatást gyakoroljunk az emberek életére, igazán megfogott, és azt hiszem, ez vonzott ehhez a munkához, és ez inspirál és tölt fel igazán az ügyfelekkel végzett munkánkban.
De azt hiszem, az érdekes az én tapasztalataimban, hogy ebből a perspektívából merítünk. És most, hogy a koncepciókban szereplő ötletekből kiindulva ténylegesen elkezdjük ezt a munkát az ügyfeleinkkel, és itt a Chapman & Co.-nál a vállalkozáson belül vezetünk, és milyen nehéz is lehet ez. És a lényegre térve, szerintem nem annyira az változott, hogy mitől lesz valaki jó vezető.
Nagyobb tudatossággal tekintünk erre. Különböző elvárásaink vannak azzal kapcsolatban, hogy mit akarnak az emberek a munkájuktól, és mit várnak el, amikor belépnek a munkahelyük ajtaján. De Mike, egy dolog, ami eszembe jutott, egy kérdés, ami felmerült bennem, miközben megosztottad ezt, az a gondolat, hogy a vezetés hogyan változott, vagy nem.
És azt hiszem, azt mondtad, hogy amit jó vezetőnek tartunk, az nem változott. De mit mondanál, mi változott akkor, ha a vezetés evolúciójáról beszélünk? Mi változott?
Mike: Igen. Nos, azt hiszem, bizonyos szempontból most fogalmaztad meg. Micsoda hihetetlen áldás és kiváltság számodra, hogy elkezdtél gondolkodni azon, hogy olyan munkát akarok végezni, ami céltudatos és hatásos. Azt hiszem, amikor elkezdtük a munkát, tudtam, hogy mindig is változást akartam hozni, de keményen kellett dolgoznom azon, hogy összekapcsoljam azt, amit csinálok, azzal, hogy változást hoz.
Részben ezért hagytam ott azt a nagy biztosítótársaságot. Nem éreztem, hogy izgalmas munkát végzek, de nem éreztem, hogy milyen hatással van az emberekre. Így hát, ahogy már létezel, bejöttél, és tudod, a saját fiamra, Mattre emlékeztetsz. Pontosan ugyanazt mondták nekem is: Apa, olyan munkát akarok csinálni, ami iránt szenvedélyt érzek. Céltudatos vagyok.
És azt hiszem, itt van az egyik legnagyobb változás, amivel szembesülünk vagy amit látunk, hogy már most is úgy lépünk be a munkaerőpiacra, hogy ezzel a gondolattal gondolunk rá, tudva, hogy hatást akarunk gyakorolni, tudva, hogy teljes szívünket akarjuk nyújtani a munkában, tudva, hogy hallatni akarjuk a hangunkat és az ötleteinket. Fiatalon ez nem igazán volt a mi munkavállalóink helye.
Igen. És ez a váltás, azt hiszem, ami a mai vezetők számára sok szempontból nehéz, az az, hogy elvárások vannak velük szemben, hogy az eredményeket a teljesítmény és a részvényesi teljesítmény stb. elérése érdekében hajtsák. És olyan emberekkel ülni, mint te, akiknek ezek az elvárásaik vannak, és akiket teljes egészében vezetni, támogatni és fejleszteni akarnak, és ahogy mondom, nem hiszem, hogy ez generációs különbség lenne.
Bárcsak... nos, én is ezt akarom. Erre szó szerint még csak gondolni sem volt szabad, mert volt fizetésed. Be kellett jönnöd. Végezned kellett a munkádat.
András: Ennyi volt az elvárás.
Mike: Igen. Szóval, ez egy olyan változás, amit azt hiszem, látok. Ahogy egyre tudatosabban jelenünk meg a világban, egyre finomabb érzékünk lesz arra, hogy mi a helyes és mi a helytelen, mi a helyénvaló és elfogadható, és mi nem. Így hát kialakult egy régi paradigmánk arról, hogyan kezeljük az embereket ebben az új elvárásban, és azok számára, akik már régóta itt vannak, sok programnak kell történnie ahhoz, hogy elérjük ezt, azt hiszem, és megértsük ezt.
De igen. Szóval a vezetők ebben a nehéz helyzetben vannak. Ez egy kusza helyzet, mi ezt kusza középútnak hívjuk. Ezt tartjuk. Szóval, ha ezen gondolkodsz, ha mi a változásokon gondolkodunk, mik az inspiráló vezetők jellemzői számodra?
András: Nos, azt hiszem, Mike, ami számomra a legszembetűnőbb, és talán a legfontosabb kérdés, amivel a legtöbbet küzdünk az ügyfelekkel, az az, hogy te leírod a kusza középutat, ezt a feszültséget az emberekről való gondoskodás és a vezetéssel kapcsolatos újabb koncepciók felé való hajlás között. Hogyan inspiráljam, fejlesszem, gondoskodjak az emberekről? És a feszültséget e kettő és az üzletvezetés, a hatékony működés és az üzlet eredményeinek előmozdítása között.
Szerintem a jó vezetés abszolút a középmezőnyben helyezkedik el. Képesnek kell lenni a kettő közötti feszültséget kezelni. Visszagondolok az életem történetére azokkal a vezetőkkel, akikkel dolgoztam. Nem csak azokkal, akikkel a legjobb kapcsolatom volt, és könnyű volt leülni és beszélgetni velük, ha ők nem tartottak rám magas mércét, és nem segítettek nekünk elérni valamit.
És ennek a másik oldala, nem az a vezető, aki csak folyton azt hajtja, amiért dolgozni szeretnél. Ők a vezetők. Nem adod meg nekik azt a tetszőleges erőfeszítést. Szerintem a lényeg az, hogy képesek legyünk mindkettőt megtenni. Valaki, egy vezető, aki arra ösztönöz, hogy fejlődj, arra ösztönzi a csapatot, hogy a lehető legjobbak legyenek, és ezt úgy teszi, hogy mindenkit segítsen a fejlődésben.
Szerintem ez az, ami igazán inspiráló vezető, kicsoda egy inspiráló vezető, és hogyan mutatkozik meg a csapata előtt. Igen.
Mike: Azt hiszem, ha ezt mondom, az elgondolkodtat, mire van szüksége ma az üzleti életnek? Olyan emberekre van szüksége, akik hajlandóak a saját belátásuk szerint, belsőleg motiváltak. Olyan emberekre, akik lojálisak lesznek. Olyan emberekre, akik törődnek velünk. Mégis, ezt már nem követelhetjük meg. Régebben megpróbálhattuk, amikor megpróbáltuk követelni.
Nem vagyok biztos benne, hogy jól döntöttünk-e, de ma már biztosan nem követelhetjük ezt. Az alapján, amit az előbb mondtál, egy olyan vezetőről van szó, aki segíthet nekem ezt mindannyiunkban, emberként felszabadítani.
András: És azt is gondolom, hogy a mai üzleti vezetők számára ez kevésbé opció, inkább szükségszerűség, mivel a gazdaságunk növekedett. És rengeteg lehetőség van a tehetséges emberek számára, akiket választhatnak. És ha egy olyan cégnél kell dolgoznom, ahol nem érzem ezeket az elemeket, akkor nem érzem, hogy törődnek velem.
Nem tudok fejlődni. Nem találok értelmet vagy célt a munkámban, pedig van egy lehetőségem, amit igen, és ami megváltoztatja a tehetségek dinamikáját. És ezért azt hiszem, változik az is, hogy a vezetők és a vállalatok foglalkozni akarnak-e ezzel vagy sem. Azt hiszem, egyre inkább szükségessé válik, hogy a vállalkozások tisztában legyenek ezzel. És hogy a vezetőik így is mutassanak meg.
Mike: Igen. Tudod, az egyik ehhez kapcsolódó változás, amit látok, az, hogy ahogy a világunk növekszik, és én ezt így nevezem, mert folyamatosan növekszünk és fejlődünk. Néha úgy tűnik, mintha egy kicsit visszafelé mennénk, de őszintén hiszem, hogy előre haladunk, mert valahogy eltávolodtunk ebből a világból, ahol régen nagyon függtünk egymástól, és most a függetlenség időszakában vagyunk, mintha minden rólam és a sikeremről szólna, és függetlennek kell lennem a túléléshez. És azt hiszem, kezdünk egyre jobban és erősebben felismerni, hogy egymástól függünk, és csak így fogunk túlélni, nos, boldogulni.
Ne csak túlélésnek, hanem virágzásnak is nevezzük, miközben együttműködünk. Így hát a vezetésről alkotott modellünkben arra gondoltunk, hogy létezik az operatív vezetés, ami szerintem már régóta létezik. És azt hiszem, amit leírtam, az az, hogy sok olyan vezetőnk volt, aki tudta, hogyan kell vezetni és irányítani a műveleteket.
A másik nagy üzleti aspektus, amit látok, az úgynevezett kollektív gondnokság. Vagyis a jövőbe mutató gondnokság, ami inkább a kollektívról szól. Így az egyik legfontosabb munka, amiben a közelmúltban részt vettünk Dél-Afrikában, az egészségügyi minisztériummal volt. Az egészségügy Dél-Afrikában nagyrészt közegészségügy.
Nehéz hely ez. Sok rászoruló ember van, de egy olyan országban élünk, amelynek korlátozottak az anyagi eszközei. És a Nyugat-Fokföldön egy fenomenális vezetővel dolgozunk együtt, akit igazán inspiráló, tudatos vezetőnek neveznék. Egy nap felhívott, és azt mondta, hogy nem fogjuk tudni elérni azt, amit tennünk kell a rendelkezésünkre álló eszközeinkkel és azzal a megbízatással, hogy egészségügyi ellátást nyújtsunk mindezen rászorulóknak.
Ha nem tudom rávenni a vezetőségemet, hogy elkezdjenek közösen gondolkodni erről a szervezetről, és hogy az egészet irányítsuk, ne pedig ezeket a hatalmas kórházakat külön-külön, hanem külön-külön, akkor mindegyik egy önálló szervezet része. De szükségük volt rá, szüksége volt rá, hogy segítsek nekik elmozdulni, és azt mondani, hogy az egész rendszerre kell gondolnunk.
És ez akár azt is jelentheti, hogy fel kell áldozni valamit egy másik érdekében, hogy biztosítsuk az egész rendszer működését. És ez egy hihetetlen utazás volt, mert ahhoz, hogy idáig eljussunk, a modellünk másik részével kezdtük, ami a személyes, a személyes felelősségvállalás vezetése, önismeret kialakítása, önmagam megismerése, hogyan jelenek meg, hogyan jelenek meg ebben a csapatban, hogyan szerződtetjük ezt a csapatot, és hogyan vezeti ez a csapat ezeket az embereket a gondozási körükben, ami nemcsak a közvetlen gondozásukban lévő embereket foglalta magában, hanem egymást is a gondozási körükben?
Ez volt az előfeltétele annak, hogy eljussunk a jövőbe látó gondnoksághoz. Hihetetlen utazás volt látni, ahogy a gondolkodásmódjukat arra a területre helyezték át, hogy mit is jelent a kollektív egész gondozása. Igen.
András: És Mike, szerintem a kollektív gondoskodás vagy a jövőbe látó gondoskodás fogalma egyre fontosabbá válik a világunkban, miközben mindannyian ilyen hatalmas tempójú és ütemű változásokon megyünk keresztül, és a vezetők azon képessége, hogy hatékonyan tudjanak működni ezen a szinten, a felső csapatok szintjén, szerintem egyre fontosabb. A képesség, hogy megváltoztassák a helyzetüket. Sok vállalkozás megtapasztalta ezt a Covid alatt.
Ez egy meglehetősen drámai változás volt a világunkban, és az üzlet működtetésének és átszervezésének képessége szerintem egyre fontosabb a mai világunkban.
Mike: Igen. Nos, ha csak belegondolunk, hogy mennyi változással nézünk szembe, tudod, nem tudjuk, mit fog tenni értünk, velünk, velünk. Nem tudom. A geopolitikai helyzetek, az ellátási lánccal kapcsolatos dolgok, az infláció, ezek a munkaerő-változások, amiket látunk. Nem hiszem, hogy bármelyikünk is képes lenne erre egyedül, tudod?
És ezért érzik magukat annyira egyedül a vezetők manapság, mert úgy érzik, muszáj. De minél inkább érezzük, hogy meg kell tanulnunk jobban együttműködni és közösen irányítani a dolgokat, azt hiszem, annál jobban fogjuk tudni kezelni ezeket az időket.
András: Ahogy ezen jobban belegondolok, Mike, azt hiszem, a korábbi kérdésre vonatkozik, hogy mi változott a vezetésben? Nem annyira az, hogy mit jelent jó vezetőnek vagy nagyszerű vezetőnek lenni. Valójában annyit változott, amennyire csak lehet, hogy vannak további készségek vagy kompetenciák, amelyekre a vezetőknek egyre inkább támaszkodniuk kell.
Nem csak abban az operatív menedzsmentben jelenek meg dolgozni, amiről te is beszéltél, hogy világos szerepköröket kell meghatározni és olyan folyamatokat kell felépíteni, amelyek az emberek számára működnek. De most már nekem kell megjelennem és vezetnem az embereket, és figyelnem kell arra, hogyan működnek. És hogyan tudom őket fejleszteni, gondoskodni róluk és inspirálni? És arra is figyelnem kell, hogyan növelhetjük ezt a vállalkozást egy drámaian változó világban?
Hogyan fejleszthetjük a vállalkozást, és hogyan biztosíthatjuk a hosszú távú fennmaradást és a biztonságot a jövőben, valamint az ott dolgozó emberekét? És azt hiszem, ez nagy feladat a mai vezetők számára, hogy képesek legyenek mindezt kezelni. Vagyis azt hiszem, azt mondanák, hogy képesek legyenek mindezt egyszerre kezelni.