Nemrég elindítottunk egy sorozatot a Truly Human Leadership Podcast nagyobb epizódjain belül, melynek címe: People and Performance Playbook.
Ezek az epizódok valamivel rövidebbek, de tele vannak meglátásokkal a szakértőktől. Chapman & Co. Leadership Institute, amelyet néhai vezérigazgatónk és elnökünk alapított, Bob Chapman, hogy Igazi Emberi Vezetést hozzon a világba.
Ebben a részben ismét hallunk felőle Andrew Barenz és Mike Budden ahogy bővebben kifejtik a legfrissebb hírlevélcikket, "Mennyibe kerül az egydimenziós vezetés az Ön szervezetében?""Az epizódban Andrew és Mike a vezetés négy stílusáról beszélgetnek.
Feliratkozhat a Személyzeti és Teljesítmény Kézikönyv Hírlevél ha követed a Chapman and Co-t a LinkedIn-en. Hallgasd meg ezt az epizódot a fenti linken vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül.
Másolat
Andrew Barenz: Andrew Barenz vagyok, és a Chapman & Co. állami tanácsadó csapatában ülök, ahol megvan az a luxus, hogy Mike a dél-afrikai Fokvárosból érkezik. Szóval itt Saint Louisban, Missouriban nem olyan izgalmas, de örülünk, hogy velünk van.
Mike Budden: Izgalmas. Igen, nagyszerű munkát végeztünk. Szóval, Mike Budden vagyok, a Chapman & Co Leadership Institute, egy dél-afrikai vezetőképző vállalkozás partnere, és megpróbáljuk elvinni az Igazi Emberi Vezetés üzenetét a világ más részeire is. Szóval, Andrew, tudod, ahogy a mai világban a vezetésről gondolkodunk, kezdünk tisztább képet kapni arról, hogy melyek azok a vezetési tulajdonságok vagy aspektusok, amelyek inspirálónak tartott vezetőket alkotják, és hogyan jelennek meg? Kezdjük megérteni, hogy ez hogyan néz ki és milyen érzés. Szóval, úgy gondoltam, jó lenne, ha ma egy kicsit megvizsgálnánk, hogy mi is ez valójában, és hogyan gondolkodunk róla.
Andrew: Igen. Nos, azt hiszem, Mike, az érdekes ebben az, hogy a Chapman & Co.-nál végzett munkánk során több tízezer vezetőt vittünk már el képzésekre és workshopokra, külső helyszíneken tartott vezetői megbeszélésekre. És mindig lenyűgöz, mennyire hasonló lehet ez a munka. Mitől lesz valaki nagyszerű vezető, mit próbálnak elérni a csapatok a vezetésfejlesztés során, mennyire hasonló ez a világ különböző részein, különböző vállalatok között, különböző generációk között. Azt hiszem, sok közös vonás van abban, ami egy nagyszerű vezetőt nagyszerű vezetővé tesz.
Mike: Igen, igen, ez egy érdekes dolog, mert valójában világszerte feltesszük ezt a kérdést, hogy mit csinálnak a nagyszerű vezetők?
András: Elképesztő, mennyire következetesek a válaszok.
Mike: Mindig. Nem számít, milyen iparágban, melyik országban. Szóval, tudja, számomra az üzenet az, hogy mindannyian tudjuk, hogyan néznek ki a nagyszerű vezetők. Sajnos nem mindig tapasztaljuk meg, hogyan néznek ki a nagyszerű vezetők. De van egyfajta érzés, és megkérdőjelezem magam, hogy miért. Mert azt hiszem, valójában ezeket a tulajdonságokat gyakrabban említik az emberi léttel kapcsolatban, mint a folyamatokat és eredményeket mozgató tényezőket. És azt hiszem, mindannyian tudjuk, mit jelent embernek lenni a nap végén.
András: Igen. Igen.
Mike: Tudod, ha ezen gondolkodom, miért nem vezetők, akik ezzel küzdenek, és azt hiszem, részben ez az oka annak, hogy mindannyiunk vállalkozásait így programozták, és nagyon biztatónak tartom, hogy az emberek kezdik ezt megkérdőjelezni, beleértve anyavállalatunkat, a Barry-Wehmillert is, amely valóban be akarja bizonyítani, hogy egy vállalkozás erős gazdasági növekedést érhet el, miközben emberien és nagyon jól bánik az embereivel.
És lehet emberi lendületünk. És ahogy ezt folyamatosan bizonyítják, nagyon biztató, de van egy olyan érzésünk, hogy beprogramoztak minket, hogy egyetlen vezetési mód létezik. És tudod, azt hiszem, arról beszélgettünk, hogy ez egy nehéz hely a vezetők számára. Ez egy nagyon-nagyon magányos, nehéz hely lehet.
Elgondolkodom azon, hogy hány vezetőt coacholok. Először azért jönnek, hogy egy adott problémán, viselkedésen vagy kihíváson dolgozzanak, és coacholjak. És amikor a hat hónap véget ér, azt mondják: „Kérem, folytathatom a járást?” És ezért szeretnének egy biztonságos helyet, ahová eljöhetnek és csak gondolkodhatnak, ahol megoszthatják azokat a dolgokat, amiket nem tudnak megosztani a vezetőikkel, a csapattagjaikkal vagy a kollégáikkal.
Ami, tudod, szerintem csak elmélyíti ezt. És ez adta meg nekem az igényt, hogy a vezetők összetartozzanak, és segítsenek eligazodni ebben a nehéz helyzetben, amiben gyakran találják magukat.
Andrew Barenz: Mike, szerintem is jól fogalmaztál, az emberi és gazdasági élénkségre fókuszálva, nagyon is arra a lencsére, amelyen keresztül az üzleti világot szemléljük, hogyan támogatjuk az ügyfeleket ebben a munkában, hogy ez ugyanaz a munka, mint egy pénzügyi szempontból virágzó vállalkozás fejlesztése, és az emberek növekedése és fejlődése, és ezek nem zárják ki egymást, egyik a másik feláldozásával.
De mindkettő egymás szolgálatában áll, ami valójában inkább egyfajta erényes megerősítő ciklusként működik. De szerintem érdekes, hogy ez így van, és nagyrészt ez volt Bob üzenete is. Olyan üzenet, amit Barry-Wehmillernek és a világnak is közvetített, de az magányos térben felmerülhet a kérdés, hogy hogyan támaszkodhatok erre?
Hogyan tehetem ezt meg? Szóval, Mike, szeretném, ha végigvezetnél minket ezen a vezetési modellen. Mit jelent nagyszerű vezetőnek lenni?
Mike: Igen. És azt hiszem, itt nem csak egy dologról van szó. És azt hiszem, ahogy fejlődünk a vezetői képességeinkben, különböző dolgokra kaphatunk hangsúlyt különböző helyeken és időpontokban.
És azon dolgoztunk, hogy kimondjuk, valószínűleg két kulcsfontosságú aspektus van, amin el kell gondolkodnunk. Az egyik a tulajdonlás, és hogy a tulajdonlás egyéni vagy kollektív-e. És azt hiszem, mindkettő fontos. Mindannyiunknak felelősséget kell vállalnunk a saját egyéni énünkért, és mindannyian egy közösség részei vagyunk. A másik pedig az a dolog, amit az emberek gyakran szándéknak tartanak, az emberek, az üzlet és az eredmények.
Andrew: Emberek és teljesítmény.
Mike: Igen. És megpróbáljuk megérteni, hogyan tudjuk ezt összefogni. Így a vezetés keretrendszere, amin gondolkodtunk, az, hogy elkezdjük úgy tekinteni rá, mint egyáltalán nem figyelemre. Valójában ez egy összefonódó dolog, ahol nagyszerű vezetőket látunk összefogni. És így a személyes felelősségvállalás pontjánál kezdünk, ahogy mindannyian egyre jobban elgondolkodunk és tudatosabbá válunk azzal kapcsolatban, hogyan mutatkozunk a körülöttünk lévő emberek számára.
És azt hiszem, ez egy életkészség, nem csak vezetői készség. Életünk oly sok különböző területén vezetünk. Szóval, hogyan válhatnék jobbá abban, hogy tudom, hogyan mutatkozom meg? Mi indít el? Mik az erősségeim? Mit adhatok a világnak? Mi a célom? Ezek azok a dolgok, amik szerintem segítenek egy vezetőnek kitűnni.
Amikor egy vezetőre gondolok, aki kihívást jelentett számomra, és azt mondta: Mike, ha nagyszerű vezetővé akarsz válni, személyes átalakuláson kell keresztülmenned. És egy nap azt mondta nekem: Mike, mit akarsz? Mivé akarsz, hogy átalakuljak? Milyen a tökéletes vezető? És abban a pillanatban nekem az a fillér esett, hogy azt mondjam, a leginspirálóbb vezetők azok, akik őszintén önmaguk, és elvégzik a munkát, hogy levegyék magukról azokat a rétegeket, amiket magunk köré raktunk, hogy megbirkózzunk a nehézségekkel, és önmagukként mutassák meg magukat.
És gyakran gondolunk a nagyságokra és Nelson Mandelára a világunk saját részéből. Teréz anyára, mintha a saját emberi lényeik lennének. Voltak hibáik. Az életük nem volt tökéletes, de a saját emberi lényeik voltak. És azt hiszem, itt kezdődik minden egy feltörekvő vezető számára. És aztán tudjuk, hogy a vezetésbe való első belépőnk gyakran az operatív irányítás.
Szóval, szeretném hallani a gondolataidat az operatív vezetéssel vagy a menedzsmenttel kapcsolatos részével kapcsolatban.
Andrew: Igen, azt hiszem, ez valószínűleg az a terület, amivel a hallgatóink többsége ismerős vagy kényelmesen érzi magát. Azt hiszem, ez a vezetéshez vagy menedzsmenthez való hozzáállás már évek óta. De azt hiszem, Mike, az operatív menedzsmentben az az érdekes, hogy ez egy kritikus vezetői készség. A vezetői lét kritikus része.
És azt hiszem, létezik egyfajta elképzelés, hogy a régebbi vezetési vagy irányítási stílusok rosszak voltak. És azt hiszem, hogy mindenképpen létezik parancs és ellenőrzés. Léteznek felülről lefelé irányuló hierarchikus megközelítések, amelyek talán kevésbé hatékonyak a mai világunkban. De a hatékony vállalkozás működtetésének lényege továbbra is nagyon fontos része ennek.
És azt hiszem, ez egy kulcsfontosságú rész volt, amit meg akartunk tartani ebben a modellben, vagy ebben a vezetésről alkotott gondolkodásmódban, hogy nem csak az emberi oldalra összpontosít. Nagyon is jelen van benne az üzleti fókusz is.
Mike: Tulajdonképpen az a benyomásom, hogy az operatív vezetéssel kapcsolatos kevésbé pozitív megtapasztalásaink nagyrészt azoknak az embereknek köszönhetők, akik vezetői pozícióba kerültek, és még mindig úgy érzik, hogy vagy irányítaniuk kell, hogy elvégezzék a munkájukat. És e mögött a tapasztalatom az, hogy gyakran a saját félelmeink állnak. És amikor félelemből kiindulva működünk, akkor ott vannak azok a korlátozó hiedelmek és értékek, amelyek előtörnek, és akkor a hierarchia szolgál engem, mert elbújhattam a cím mögé, vagy a bürokrácia szolgált engem, mert a szabály lehetett a lényeg.
És ezért olyan fontos a személyes felelősségvállalás, hogy ha valaki ebben fejlődik, akkor másfajta keretet hoz magával az operatív irányításban. És ahogy mondod, továbbra is szükségünk van az akaratunkra, hogy változtassunk, továbbra is szükségünk van folyamatokra, a dolgokra, hogy nagyon jól működjenek együtt. De nem a mit, hanem a hogyan számít.
Ami szerintem elvezet minket oda, hogy ez a keretrendszer elkezd összeállni, vagyis hogy egyik dolgot sem vizsgálhatjuk elszigetelten. Tehát a másik fontos elem, amit azonosítottunk, az a népvezetés, az emberek. Szóval, ossz meg velünk egy kicsit a népvezetésről alkotott gondolkodásmódról.
Andrew: Igen, szerintem az emberekkel való vezetés valójában arról szól, hogyan érhetek el többet, mint amennyit egyedül tudnék. Hogyan vezessem az embereket, hogyan vezessek egy csapatot úgy, hogy mindannyian többet érjünk el, mint én egyénileg, és ez számos készséggel jár. Meg kell értenem az embereket. Időt kell szánnom rá, le kell lassítanom, hogy megértsem az embereket.
Mi inspirálja őket? Mit szeretnének a munkától? Milyen készségekkel rendelkeznek? Mit szeretnének elérni a karrierjükkel? És azt hiszem, az emberi vezetés vagy a kapcsolati vezetés kiindulópontja valójában az, hogy megértsék egymást, és képesek legyenek úgy megjelenni, hogy a legjobb formájukat hozhassák a munkába, ami felszabadítja az emberekben rejlő lehetőségeket.
Korábban már említettem a diszkrecionális erőfeszítés fogalmát. Azt hiszem, itt nyílhat meg igazán a kapcsolati vagy emberi vezetésnek a diszkrecionális erőfeszítés felszabadításának lehetősége. Mert ma, a mai gazdaságunkban, a legtöbben nem csak egy futószalagon dolgozunk, egy gépezetet húzva – inkább abban az ipari fejlődésben, amit az üzleti életben is láttunk.
Óriási potenciál rejlik bennünk, hogy hozzájáruljunk a munkánkhoz, a vállalkozásokhoz, amelyeknek dolgozunk. És azt hiszem, az emberi vezetés valójában az üzleti életben rejlő emberi potenciál felszabadításáról szól.
Mike: Ez eszembe juttatja, amit Bob szokott velünk megosztani. Tudod, hogyan szolgáljuk a gondjainkra bízott embereket, és úgy tekintünk rájuk, mint valaki más legfontosabb személyére. Tudod, legyen az a saját gyereked, testvéred, anyád, apád. Mit kívánunk nekik? Én gyakran gondolkodom azon, hogy mit kívánok a gyerekeimnek?
Szeretném, ha olyan helyen dolgoznának, ahol egy nagyszerű vezetőjük van, aki gondoskodik, fejleszti és segíti őket, és talán időnként jó visszajelzéseket is kell adnia nekik, hogy jobbak legyenek. De mindannyian ezt akarjuk. Bob mély meggyőződése volt, hogy ha csak ezt látjuk, vezetőként a mi felelősségünk tiszteletben tartani a szülők, testvérek vagy nővérek kívánságát.
És ez egy nagyon hasznos keretrendszer volt számomra, és azt hiszem, sok más vezető számára is az ökoszisztémánkban. De azt hiszem, ha ezt összekapcsoljuk az operatív vezetéssel és a menedzsmenttel is, akkor a másik szempont, amivel segített nekünk, az a hierarchia piramisának a feje tetejére állítása volt. És mindig is úgy gondoltam, hogy ha mindannyian arra összpontosítanánk, hogy segítsük az ellátási területünkön szolgáló embereket a legjobbak lenni, akkor ez a frontvonal a lehető legjobb lesz azoknak az embereknek az első vonalában, akik kapcsolatba kerülnek az ügyfeleinkkel és a külvilággal.
Ők a kenyerünk. Végső soron ők a legfontosabb emberek a vállalkozásunkban. Csak egy szemléletváltás kell ahhoz, hogy másképp kezdjünk el gondolkodni erről.
Andrew: Azt hiszem, a másik szemléletváltás, amire korábban utaltál, Mike, az az, hogy az emberek, a vezetők milyen kihívásokkal néznek szembe, akik esetleg ebben az operatív menedzsment baklövésben ragadtak. Amikor megpróbálom alkalmazni az egyik területen finomított készségeimet, hogyan tudom tisztázni a szerepköröket, hatékonyan működtetni az üzletet, megtervezni a munkafolyamatokat? Amikor ezeket egy másik dimenzióban vagy a vezetés egy másik területén kezdem alkalmazni, amikor ezt emberekre alkalmazom, ott egy összeomlást látunk. A hallgatóink többsége valószínűleg ismeri a „munkát irányítasz” és „ embereket vezetsz” kifejezést.
És azt hiszem, hogy ez a vezetési nézet nagyon közel hozza ezeket, mivel nem az egyik vagy a másik, hanem mindkettő. De a megfelelő gondolkodásmóddal kell rendelkeznünk, és ezt a megfelelő területeken kell alkalmaznunk, mivel nem alkalmazom azokat a készségeket, amelyeket az operatív vezetésben tanultunk az embereinkre.
Mike: Igen, tetszik. Szeretem ezt a gondolkodásmódot, mert azt hiszem, történelmileg megengedtük a rendszereinknek és folyamatainknak, hogy ténylegesen irányítsanak, ami azt jelentette, hogy az emberek ezt nem tették meg. És azt kell mondanom, hogy azok az emberek, akik vezetői pozícióba lépnek, nem voltak képesek a saját értékeik és saját lényük alapján vezetni, ami szerintem az egyik nagy változás, amin gondolkodunk és amit el szeretnénk érni. A rendszerek és a folyamatok a képességek eszközei; nem a vezetőink és az irányítóink.
Ha ezen felül tudunk emelkedni, és azt mondani, hogy mi embereket vezetünk, és a rendszereink lehetővé teszik számunkra, hogy jobban kezeljük a folyamatokat. Szóval, nagyon tetszik a gondolatod. Tehát vannak ezek az operatív műveletek, nekünk kell irányítanunk, vannak ezek az emberek, akik belépnek a munkánkba, és minden nap ők alkotják a közösséget, és azt hiszem, a leginspirálóbb vezetők azok, akik segíthetnek nekünk meglátni a jövőképünket és meglátni azt, amivé válni szeretnénk.
És van remény mindezen a nehézségeken túl a mindennapi életünkben, és ez valami, amit elkezdtünk a kollektív gondnokság kereteibe foglalni. Hogyan érted ezt?
Andrew: Igen. Azt hiszem, ahogy elkezdtünk gondolkodni a jövőbe látó vagy kollektív gondozásról, az a lényeg, hogy a kollektív több, mint az egyes részek. És vezetőként közbe kell lépnem, hogy az üzletet egészében, vállalati szinten, rendszerszinten kell szemlélnem. Azt hiszem, a másik kulcsfontosságú elem a mai világunkban a hosszabb távú fókusz.
És azt hiszem, ez evolúciós szempontból nagyon is az emberi szervezetünk része, mivel nagyon a jelenre és a jelenre koncentrálunk, és az agyunk a biztonságra és a védelemre van programozva itt és most. Tehát a hosszabb távú gondolkodás, a jövőbe való kitekintés biológiailag nehéz számunkra, emberek számára. Nem azért, hogy beleépítsem az együttműködésre törekvő emberi csoport összetettségét, hanem azért, mert egyénként ez nagyon nehéz lehet.
De azt hiszem, számomra ezek a két legfontosabb tényező abban, hogy az egyénre, a funkciómra, az általam vezetett csapatra és az üzletre való összpontosításról a következőre koncentrálok: Hogyan gondolkodom az üzletről egészében, és hogyan működik mindez együtt a közjó, az üzlet nagyobb sikere érdekében?
És hosszú távon gondolkodva, hogyan működik ez ahhoz, hogy valaki képes legyen eligazodni a változásokban, hogy rugalmas legyen vállalkozásként, és hogy a jövőben is boldoguljon és növekedjen. Igen, de mit gondol erről?
Mike: Érdekelt, hogy felvetetted azt a kérdést, hogy biológiailag nem vagyunk feltétlenül arra programozva, hogy a hosszú távú jövőről gondolkodjunk. Hanem a jelenről és a jelenről. Ami elvezet egy másik dologhoz, amin már régóta gondolkodom. Neurobiológiailag a túlélésre vagyunk programozva. És nemcsak a szívünkről és a jelenünkről kell gondolkodnunk, hanem arról is, hogyan tehetem a szívünket és a jelenünket igazán biztonságossá. És azt hiszem, ebben a világban, ahol annyi a bizonytalanság, nem vagyunk neurobiológiailag arra programozva, hogy ezzel ténylegesen megbirkózzunk.
És mi vagyunk az a generáció, amelyik a legnagyobb túlterheltséget tapasztalta. És azt mondanám, hogy a világ nem ment keresztül nagyobb változásokon, mint mi, mert mi igen, de mindannyian tudunk róla, és egy pillanat alatt látjuk. És számunkra a képesség, hogy megbirkózzunk ezzel a túlterheltséggel. És akkor mi a következménye ennek a vezetésre nézve?
Azt hiszem, ez visszavezet a kollektív gondoskodástól, egyenesen a személyes felelősségvállaláshoz, mert azt hiszem, hogy a vezetők számára ebben az időben az a feladat, hogy segítsenek az embereknek a földön maradni, biztonságban érezni magukat. Ez azt jelenti, hogy vezetőként dolgoznom kell magamon, hogy földön maradjak, koherens maradjak, és ne pánikoljak. Mert ekkor jelentkezik a félelem, és ekkor jelentkeznek a vezetői viselkedés minden korlátozóbb tulajdonsága.
Szóval ezeknek a dolgoknak az összessége az, ami végül ahhoz vezet, hogy a körülöttünk lévő nagyszerű vezetők elkezdik megérteni, hogyan lehet mindezt integrálni.
Andrew: Azzal együtt is.
Szóval, Mike, talán elmagyarázhatnád nekünk ezt a kusza középút és integráció fogalmát, hogyan működnek együtt ezek a részek és darabkák? Végigmentünk négyen a személyes felelősségvállalástól az operatív menedzsmenten, a személyzeti vezetésen és a jövőbe mutató gondoskodáson. De hogyan működnek ezek együtt?
Mike: Igen. Szóval, és ez elég kusza érzés, és olyan érzés, mintha azt mondanám, hogy fogom ezt mind kezelni és csinálni. És azt hiszem, ezért nem olyan vezetés, amivel csak úgy születünk, vagy könnyű. Szilárdan hiszünk abban, hogy a vezetők fejlődnek, és mindannyian vezetőkké válhatunk, attól függően, hogy akarunk-e azok lenni vagy sem.
De azt hiszem, ezt kicsit úgy gondolom, mint a szokásokat, például, hogy mit hagyok ki a hibáimból? Tudod, mindannyiunknak vannak alapértelmezett szokásai. Vannak köztük jók, de vannak kevésbé jók is. Azt hiszem, az üzleti életben hozzászoktunk ahhoz, hogy az operatív menedzsmenthez forduljunk. Ez azt jelenti, hogy ha valamit meg kell javítanunk, akkor a folyamatot kell javítanunk.
Javítsuk meg a rendszert. Ez pedig azt jelenti, hogy könnyen szem elől tévesztjük a másik hármat. Ezért beszélünk arról, hogy mi a vezetés feladata. A vezetés feladata pedig nem igazán az operatív irányítás. Erre úgy gondolnánk, mint a vállalati munka elvégzése, az emberek problémáinak megoldása, a jóváhagyó hatóságok szerepe. Csak az üzleti tevékenység lekötöttsége, és számomra ez nem vezetés. Ez az üzleti menedzsment, de mindenki ezt csinálja.
Tehát, ami megkülönbözteti a vezetőket abban, hogyan hozzák létre ezt a kusza közepette, az az, hogy tudatosan kell gondolkodnom a saját magamon végzett munkáról. Ha nagyszerű vezetőként akarok mutatkozni, időt kell szánnom arra, hogy többet megtudjak arról, hogy ez hogyan néz ki, és gyakran emlékeztetni kell magam erre, mert nem hiszem, hogy ez atomfizika.
Elfelejtjük. Annyira belemerülünk a rohanásba, hogy tudatosan időt szánunk magamra, legyen szó tudatos jelenlétről vagy reflexióról, a saját jóllétemről, akár az egészséges étkezésről, akár a jó alvásról, mert ezek a dolgok mind befolyásolják, hogyan mutatkozom meg vezetőként. Szóval ez kulcsfontosságú számomra. Aztán jön a csapatmunka.
És bármennyire is mondjuk, szeretjük az embereket, látni akarjuk a fejlődésüket. Ez nem véletlenül történik. Tudatosan időt töltünk egyénileg. A fejlődéseddel, azzal, hogy hogyan boldogulsz. És most mi frusztrál? Mit tehetnék, hogy jobban segítsek? Jobban? Természetünkből fakadóan ezt nem tesszük.
És ezért vezették be a vállalatok a teljesítménymenedzsmentet a növekedési és fejlesztési beszélgetésekbe. Fegyelmi alappá kellett tenniük, mert nem csináljuk természetes módon. Nem lenne nagyszerű, ha mindannyian olyan vezetők lennénk, akik egyszerűen csak gyakran, rendszeresen csinálják, anélkül, hogy valamilyen módon az összes műveletet ehhez kellene kötni. Szóval ez a csapatom munkája.
Aztán ott van még a vállalkozásommal kapcsolatos munka, ami az az idő, amit arra szánok, hogy elgondolkodjak, hátralépjek, a nagy képet nézzem, hosszú távon gondolkodjak, hogyan pozícionáljuk magunkat erre. És ismét, ha állandóan ebben a munkában ragadunk az üzletben, akkor egyszerűen nem jutunk el idáig. És mindannyian tudjuk ezt, ahogy mindannyian tudjuk, hogy ez az a nagy dolog, amihez hozzá kell férnem, és ez a projekt, amihez hozzá kell látnom.
A hét végén arra ébredünk, hogy mindez csak a körülöttünk lévő igények kielégítése. És én visszatérek ahhoz, hogy azt mondjam, ezeknek a dolgoknak tudatosnak kell lenniük. Van egy ütemtervünk, és időt fogunk szakítani rájuk, amikor a vezetőket erről kérdezzük. Kik töltik az átlagos hetüket a négy dologgal? A legtöbben azt mondják, hogy az üzleti életben, és a legtöbben arról számolnak be, hogy az, ami a legtöbbet áldozza fel, az az önmagunkkal való munka.
És aztán talán teszek egy kicsit a csapatommal, és dolgozom az üzleti életen, ami valószínűleg egy kicsit többet követel meg. Szóval azt hiszem, miközben megpróbáljuk kezelni a kusza közepet, tudatosnak kell lennünk, ha nagyszerű vezetőként akarunk mutatkozni. És ezt ki kell egészítenem azzal is, hogy feltárjam, hogyan fejleszthetem ezeket a tulajdonságokat, fejleszthetem a készségeket.
És azt hiszem, ez az egyik dolog, amit Bob mondott az utunk elején. A legnagyobb félelme az volt, hogy a létmódja, a kultúrája, a vezetés, amit ápolni próbált, el fog halni. De ha egyszer elment, bármilyen módon is hagyta ott, mintha azt akarta volna, hogy túl is éljen rajta. Ezért nagyon inspiráló volt számomra, hogy ő és a (Barry-Wehmiller) csapata hogyan alakított ki módszereket a vezetőink fejlesztésére és arra, hogy ezt a kultúrát beépítsék ezekbe az értékekbe. És az, ahogyan megjelenünk, hogy ez most beágyazódjon.
A minap (Bob a halála előtt) egy dél-afrikai vezetőcsoporttal, a Penn Bev csapatával beszélgetett, és hihetetlenül nagylelkű volt velük. Segítettünk nekik létrehozni egy vezetőképző egyetemet, hasonlóan a Barry-Wehmiller Egyetemhez vezetőknek. Azt mondta, befektettünk ebbe, odaadtuk nektek, de ha nem használjátok, nos, visszajövök és kísérteni foglak. És úgy, oké, hagyhatjátok, hogy visszajöjjek, tudjátok, ez az.
Andrew: Úgy hangzik, mint Bob.
Mike: Igen, de azt hiszem, tudod, számomra ez a kusza középút része. És össze kell majd szednünk magunkat?
Andrew: Igen. Az tetszik benne, Mike, hogy a kusza középút az, ami szerintem nagyon is valóságos. Könnyű létrehozni egy modellt a vezetés köré, egy keretet arra vonatkozóan, hogyan gondolkodjunk a vezetésről, ami önmagában is hasznos. Azt hiszem, ezt a világunk összetettségével és változásával kezdtük. Hasznos, ha van módunk a vezetésről gondolkodni, és azt hiszem, ez a vezetés e négy dimenziójának vagy vezetői készségkészletének a célja. De a kusza középút, azt hiszem, az a nagyon is valós valóság, amelyben a vezetők működnek, amelyben nap mint nap élnek, az, hogy nem ülök le egy stratégiai ülésen a vezető csapattal a jövőbelátó vezetésben, aztán elmegyek egy személyes megbeszélésre a kapcsolati vezetésben, és aztán végigsétálok az operatív menedzsmentben.
A kusza középút az a valóság, hogy a vezetők nap mint nap mindezek közepén ülnek, és folyamatosan a feszültség, a különböző prioritások közötti ingadozások között kell navigálniuk. És hogyan hozhatok kompromisszumos döntéseket a különböző dolgok között? És azt hiszem, hogy a vezetői munka valóban abban a négy különböző területen fejlődik, amelyeken végigvezettek minket, és abban a képességben, hogy sikeresen eligazodjunk közöttük.
Mike: Igen, igen. És azt hiszem, ehhez... mármint... imádom, hogy ilyen beszélgetéseket folytatunk, és nem mi vagyunk az egyetlenek, akik ezt látják a világban. Ez egy mozgalom. És azt hiszem... A másik nagy fontosságú része számomra ennek az eligazodásában és a vezetés teendőinek átgondolásában az, hogy más vezetőkből álló kollektívákat hozzunk létre, hogy részt vegyenek ebben, és közösen segítsünk egymásnak átgondolni, hogy milyen lesz a vezetés a jövőben. Igen. Szóval ez egy fontos téma. Lenyűgöző. Biztos vagyok benne, hogy órákig tudnánk róla beszélni.
De igen, imádtam a beszélgetést és a gondolkodást. Köszönöm, hogy elhoztad a nézőpontodat. Szerintem az a fontos, hogy a világ különböző pontjairól, a világ különböző generációiból halljunk véleményt, és a nap végén rájöjjünk, hogy mindannyian emberek akarunk lenni.
Andrew: Igen. És talán azzal zárhatnám a hallgatóságunkat, amit a minap mondtál, és ami igazán megfogott. Ez az a gondolat, hogy a vezetők nem születnek. Nagy szándékkal és sok kemény munkával fejlődnek. És azt hiszem, ez jól összefoglalja a vezetői munka lényegét, hogy nem mindenki születik természetes tehetséggel ezeken a területeken, vagy nem képes alkalmazkodni ezekhez.
És azt hiszem, a vezetés munkája abban rejlik, hogy szándékosan döntsünk a növekedésről és fejlődésről, és hogy erőfeszítéseket tegyünk a növekedésért és fejlődésért. Ez nagyon megfogott. Talán ez egy módja annak, hogy a hallgatóinkban azt a gondolatot hagyjuk, hogyan támaszkodnak erre a szándékosságra és a vezetői munkára.