Podcast: A Gund Company, egy valóban emberi vezetésről szóló esettanulmány

Brian Wellinghoff: Mondtam már, hogy több mint 20 éve vagyok a Barry-Wehmillernél. A szervezetben kissé híres vagyok arról, hogy feltettem Bob Chapmannek egy kulcsfontosságú kérdést. Csak körülbelül 12 hónapja voltam a szervezetnél. Lehetőségem volt vacsorázni Bobbal egy kaliforniai borászat előtt. Nagyszerű utazás volt. Lehetőségem volt feltenni azt a nagyszerű MBA kérdést, amit útközben bedobhattam. És megkérdeztem tőle: "Nos, Bob, mi a legnagyobb félelmed?" És azt mondta: "A mai napig senki sem lenne olyan ostoba, hogy feltegye nekem ezt a kérdést, mert én az örök optimista vagyok, és mindig a pozitívumokra gondolok." De Brian, mivel te kérdezted, "A legnagyobb félelmem az, hogy amit itt a Barry-Wehmillernél elkezdtem építeni, az nem fog kitartani az időmön túl." És azt hiszem, ez egy olyan kérdés, amit Steve és én mindannyiótoknak feltennénk. Bármit is építetek már az életetekben, bármit is reméltek elérni a diploma megszerzése után, bármit is csináltok most a családotokban és a közösségeitekben, hogyan építitek azt úgy, hogy az a saját időtökön túl is fenntartható legyen? És őszintén szólva, szerintem Steve ezt építi a szervezetében. Megtiszteltetés volt megismerni őt az elmúlt nagyjából 10, talán egy tucat évben, mind személyesen, mind szakmailag. És azt hiszem, amit látni fognak, az az, hogy Steve olyan valaki, aki nem csak gondolkodik azon, hogy mit jelent a vezetés, hanem ténylegesen a gyakorlatba is átülteti azt. Így Steve egy kicsit arról fog beszélni, hogyan jutott el ezekhez a vezetési elvekhez. 

Steve Gund: Köszönöm, Brian. Nagyra értékelem. Ahogy Brian mondta, Steve Gund vagyok. Igazi öröm, hogy ma itt lehetek veletek. Bizonyos mértékig úgy érzem magam, mintha templomban lennék. Senki sincs az első sorban. 

De ma azért vagyok itt, hogy meghatározó pillanatokról beszéljek. És az egyik meghatározó pillanatom itt történt a WashU-n. Erről fogunk ma beszélni. Remélem, hogy mindannyiótok számára a mai nap megérinti a szíveteket és az elméteket, és mélyen elgondolkodtatja Önöket arról, hogy milyen vezető szeretnének lenni, amikor elhagyják ezt a helyet. Ezt a kihívást Bob tette fel nekem, amikor sok évvel ezelőtt itt a Knight Centerben beszélt velünk. Hadd beszéljek egy kicsit az utamról. Hozzátok hasonlóan én is sok évvel ezelőtt egy top 25 üzleti iskolába jártam, és a Milton Friedman Chicago School of Economics elméletét tanították nekünk az üzleti élet elsődleges felelősségéről, elsődleges társadalmi felelősségéről. Tudja valaki, hogy mit mondott Milton Friedman az üzleti élet elsődleges társadalmi felelősségéről? Tanultatok közgazdaságtant? 

Közönségtag: Növelni a részvényesi értéket. 

Steve: Mivel növelhető a részvényesi érték?  

Közönségtag: Többet árulnak, gondolom. 

Steve: Igen. Aha. Van más ötleted? Mit mondott Milton Friedman, mi a vállalkozások elsődleges társadalmi felelőssége? 

Közönségtag: Profitmaximalizálás.  

Steve: Ámen. 

Steve: Csing-cin-cin-cin. Elölről indul az osztály. Ezt tanították nekünk régen az üzleti iskolában. Most persze pénzügyet, számvitelt és marketinget tanítottak nekünk. Akkoriban még voltak vezetői információs rendszereink, pedig internet nem volt. De tudod mit? Csak jó angolt tanultunk. Mit nem tanítottak még nekünk? 

Egyetlen emberi interperszonális kommunikációs kurzust sem vettem fel. Volt már itt az oktatásotokban valaki, aki részt vett interperszonális kommunikációs kurzuson itt a WashU-n? Hűha. Nagyszerű munka, WashU. Király. Csodálatos. Örülök ennek. Én sem vettem részt vezetési kurzuson. Nem volt ilyen. Nem volt ilyen. Nem is ajánlották fel. Furcsán hangzik, nem? De akkoriban még internet sem volt. 

Szóval, nagyon hagyományos üzleti végzettségem volt akkoriban. És amikor csatlakoztam a családi vállalkozásunkhoz, ami akkoriban aprócska volt, körülbelül 2.5 millió dolláros árbevétellel, körülbelül 20-an voltunk, akik közül kilencen családtagok voltak, egyébként tudod, hasonló egy olasz étteremhez, ugye? A 2.5 millió dolláros vállalkozás egy elég kis vállalkozás. 20 alkalmazottal is elég kis vállalkozás. Szóval, amikor kisvállalkozás vagy, mire koncentrálsz?  

Fejlődnöd kell. Gondoskodnod kell az ügyfélről. Túlélni próbálsz, ugye? Szóval, mint néhányatok, én is úgy végeztem az egyetemen, hogy egy fillér sem volt a zsebemben. Sok adósságom volt, pénz nélkül. Szóval, mit tanultam az egyetemen, egy top 25-ös egyetemen? Megtanultam, hogyan kell versenyezni a nagyon okos emberekkel, a 95. percentilis emberekkel, mint te. Oké? És te megcsináltad, legalábbis én megcsináltam, mert nem én voltam a legokosabb srác a teremben. Úgy csináltam, hogy túlszárnyaltam őket, szuper gyorsan reagáltam, keményen dolgoztam. Ez 60-70 órás munkaheteket jelentett. És képzeld, mit jelentett ez a csapatom többi tagjának? Szintén 60 órás munkaheteket. Ez volt a kultúránk, egyfajta hátrahagyott, ügyfélközpontú gondolkodásmód. Túl kellett élnünk egy ilyen kultúrát. Oké. És így családi vállalkozás is voltunk, és egy hagyományos családi vállalkozás abban az értelemben, hogy éreztük, hogy gondoskodnunk kell az alkalmazottainkról. Úgy dolgoztattuk őket, mint a családtagjainkat, ami heti 50-60 órát jelentett, de apámnak volt egy híres mondása, hogy a holttestem miatt elbocsátunk. Szóval soha senkit nem bocsátottunk el. Ezt jelentette az emberekről való gondoskodás. Ledolgozhattuk őket a földdel, de lesz munkájuk. Oké? Szóval, ez elég tipikus volt egy családi vállalkozásnál. 

Hol tartunk ma? Ma, 75 évnyi gyötrelem után, mára 1,200 alkalmazottunk van 17 telephelyen, hét országban. Rendben? Szóval, túléltük, és virágzunk. És ennek nagy része annak köszönhető, hogy tanultunk. És ennek a tanulásnak egy része, ahogy említettem, itt kezdődött. A képen egy körülbelül 25 fős csoport látható, akik elvégezték a „Figyelj vezetőként” kurzust. Ezt a kurzust Barry-Wehmillertől kaptuk. Arról fogunk beszélni, hogy mit jelent ez. Ez egy emberi interperszonális kommunikációs kurzus. Abszolút alapvetővé vált a vállalati fejlődésünk szempontjából. De mit csinálunk? Mit csinál a The Gund Company? Elektromos energiaellátó rendszerek berendezéseihez gyártunk alkatrészeket. Pillanatok alatt el tudlak altatni. De van egy kis tapasztalatotok ebben, vagy ismeritek ezt a piacot, mert a mesterséges intelligencia nagyon népszerű, ugye? És mit hajt a mesterséges intelligencia? Mondjátok, mi a legfontosabb dolog, amit a mesterséges intelligencia fogyaszt? 

Közönségtag: Energia.  

Steve: Az áramfejlesztők által termelt villamos energia transzformátorokon keresztül áramlik a kapcsolóberendezésekbe. Tehát mi gyártjuk azokat az alkatrészeket, amelyek az adatközpontokat ellátó berendezésekben megtalálhatók. Tehát a legnagyobb áramfejlesztőktől, az atomerőműveken, a vízerőműveken, a fosszilis tüzelőanyagokon és a szélerőműveken át, ezek a berendezések a mi alkatrészeinket tartalmazzák. Ügyfeleink a General Electric. Ők a Siemens, az Eaten Corporation, az összes nagyvállalat, a Hitachi, a Mitsubishi, OK. Világszerte ezzel foglalkozunk. 

Tehát, ahogy szárnyalunk, ahogy növekszünk, ki kell fejlesztenünk egy olyan üzleti modellt, amely biztonságos és megbízható, hogy gondoskodni tudjunk alkalmazottainkról, beleértve természetesen a családtagjainkat is. Ezért szerettünk volna egy olyan modellt építeni, amely megkülönböztetett értéket képvisel. Hogyan fogunk versenyezni a Siemensszel, vagyis a Siemens többi beszállítójával? Hogyan fogunk versenyezni a Siemens ellátásáért, hogy aztán az ABV-t, majd a Hitachi ellátását is megszerezzük? Ezek a világ legjobb vállalatai közé tartoznak. Az Emerson Electric itt a városban, egy nagyon nehéz ügyfélkörrel. Ezért integrált modellre volt szükségünk, ahol több hozzáadott értéket teremtünk azzal, hogy visszafelé integrálódunk a saját nyersanyagaink gyártásába, majd előre integrálódunk az ügyfeleink számára egyre bonyolultabb összeszerelésekbe. Van ennek értelme? Tehát hozzáadott értéket kellett teremtenünk a megkülönböztetett modellel. Nagy teljesítményű szervezetnek kellett lennünk. Időre akartunk szállítani, Cadillac minőségű alkatrészekkel. Talán nem Cadillac-et kellene mondanom, hanem Lexus minőségű alkatrészeket. Oké? És azt akartuk, hogy az alkalmazottaink, a csapattagjaink gazdaságilag elkötelezettek legyenek. Gazdasági elkötelezettséget akartunk. Azt akartuk, hogy részesei legyenek annak, hogy segítsenek nekünk fejleszteni a vállalkozásunkat. Ezért tulajdonossá tettük őket. Hallott már valaki az ESOP-ról? Alkalmazotti részvénytulajdonlási programról. Szóval, ingyen adtuk, adtuk, adtuk, adtuk a cég 30%-át a csapattagjainknak, mert azt akartuk, hogy gazdaságilag is elkötelezettek legyenek a vállalkozás sikere iránt. Gondoljunk tehát a nyitott könyvű menedzsmentre, és fejlesszük a pénzügyi érzéket minden csapattagban. Rendben. És természetesen egy folyamatos fejlesztés kultúráját akartuk, ahol felhasználjuk az ötleteiket, hogy segítsenek nekünk jobb vállalattá válni. 

Azonban ebben az időben, nevezzük 2014-15-16-nak, a gazdaság nem teljesített olyan jól, ugye? Kevesebb mint 2%-os gazdasági növekedésről beszéltünk évente. Nos, akkoriban, ha belegondolunk, elsősorban elektromos energiaellátó rendszerek alkatrészeit gyártottuk. Tehát az USA nagyrészt villamosított. Nem volt túl nagy növekedés és kereslet az elektromos berendezések iránt. Tehát egy olyan iparágban voltunk, amely kevesebb mint 1%-kal nőtt. Mégis, a cégünk 15%-kal nőtt. Hogyan lehet ezt elérni egy olyan iparágban, amely kevesebb mint 1%-kal növekszik, te pedig 15%-kal? Hogyan lehetséges ez? Tudja valaki? 

Közönségtag: Szerezzen nagyobb piaci részesedést. 

Steve: Vegyük például a piaci részesedést. Ma egy okos csapatunk van itt. Ez kiemelkedő. Teljesen igazad van. Tehát jobb üzleti modellünk volt. Piaci részesedést szerzünk. Oké. A kihívás, amivel szembesültem, az az, hogy volt egy igazgatótanácsunk ezekben a lassú gazdasági években. Azt mondták: "Hé, Steve, gyorsabban kell növekedned!" És: "Ó, hé, Steve, a jövedelmezőséged nem olyan, amilyennek lennie kellene." Nagyszerű igazgatótanácsunk volt. Volt egy Emerson-vezetőnk. Volt egy alelnökünk a Commerce Banktől az igazgatótanácsunkban. Volt egy főtanácsadónk a Solutiától, egy nagy vegyipari vállalattól itt a városban. Volt egy vezető a Monsantótól, a mostani Bayertől is az igazgatótanácsunkban. Csupa tőzsdén jegyzett vállalat, mind nagyon nyereséges cég. És azt mondják nekem: "Hé, Steve, nektek 15%-os üzemi haszonkulcsot kell elérnetek, különben tényleg nem vagytok túl jók?" Tényleg? Emersonhoz és a Monsantóhoz hasonlítanak. Oké, azt hiszem, nem vagyok túl jó. Szóval, ki kellett találnom, mi a különbség a vezetői és a vezetői lét között, mert nem ismertem a különbséget. Az igazgatótanácsom jobb teljesítményre ösztönöz, pedig nem volt jobb, „kizárt” platform. De hogyan érhetnék el jobb teljesítményt? Ezek az emberek nem feltétlenül hisznek abban, hogy nem lesznek elbocsátások. Ha magasabb jövedelmezőséget akarunk, mi az első emelőkar, amit a legtöbb igazgatótanács javasol? 

Költségcsökkentés. Mit teszel? Elbocsátasz embereket. Sajnos az üzleti iskolákban néha így tanítják. Minden a profitmaximalizálásról szól, ugye? Szóval, ha el kell bocsátanod embereket, akkor el kell bocsátanod embereket. Ez nem illett hozzánk. Oké? Kétségbe vagyok esve. Szóval, körülbelül ekkor, 2014 környékén, bemutatnak egy volt különleges erők vezetőjének, egykori katonának, és ő olyan, hogy: "Steve, fejlesztened kell a vezetői képességeidet." Én meg: "Miről beszélsz?" Azt mondja: "Nem vagy túl jó vezető." Én meg: "Hű, ez elég merész. Szeretem a visszajelzést. Adj még többet." És azt mondta: „Egy folyamatot irányítasz. Egy tervet irányítasz. Embereket vezetsz. Nem embereket vezetsz. Állandóan a domb másik oldalán vagy. Mindenki, akiről azt hiszed, hogy követ téged, már nem lát téged, mert a domb másik oldalán vagy. Több időt kell töltened az emberekkel, lelassítanod a tempót, és meg kell tanulnod vezetni. Szóval, hú, ez egy nagy kihívás. 

Körülbelül ugyanekkor fogok átmenni a WashU-ra. Volt már valakinek Panos Kouvelis órája? Volt szerencsém megvenni Panos házát innen 10 házzal nyugatra, és meghívott, hogy legyek tagja az úgynevezett Műveleti Kiválósági Egyesületnek. Körbejártuk a várost, olyan cégeket kerestünk, amelyeket összehasonlíthattunk és amelyektől tanulhattunk. Oké. Szóval, Panosnak rengeteg elismerést adok. Nemcsak eladott nekem egy nagyszerű házat, de be is szippantott a WashU Műveleti Kiválósági Egyesületének Tanácsába. Meghatározó pillanat az életemben, mert az egyik ilyen előadássorozat során találkoztam Bob Chapmannal, aki mesélt nekünk egy másfajta üzleti gondolkodásmódról. A vezetésről beszélt, és én azt mondom, hm, a vezetésről hallok egy volt különleges erőktől származó fickótól, és Bob Chapmantól hallok a vezetésről. Végső soron semmit sem tudok róla. Azt hittem, tudok. Úgy értem, milyen nehéz fogalom a vezetés? Mindannyian tudjuk, mi az, ugye? Talán nem is. 

Miután egy nap hallottam Bobot beszélni, megtudtam, hogy a Barry-Wehmillernél tartanak egy szemináriumot, aminek a címe: Túl a Benchmarkingon. Azt mondtam, hé, én a benchmarkinggal foglalkozom. Tagja vagyok az Operational Excellence Associationnek. Elmegyek Barry-Wehmillert benchmarkolni. Hallottam a srácot beszélni. Király. Szóval odamentem, és azt tanultam, hogy valójában nem a benchmarkról beszéltek. A vezetésről és a kultúráról. És számomra ez egy hihetetlen üzenet volt, mert életemnek abban a szakaszában, 45 éves vagyok, és az igazgatótanácsom nyomást gyakorol rám, és azt hiszem, jól végzem a munkámat, de az igazgatótanácsom azt mondja, hogy nem igazán. És a csapatomban néhányan azt mondták: "Hát, te tényleg nem vagy túl jó vezető." És én azt mondtam: "Jaj, istenem, hogy fogom ezt kitalálni?" És így, azt gondolom magamban: "Igen, talán nem vagyok valami jó vezető. Nehezen találom meg a gyártó cég vezetésének belső motivációját. Nem mintha tanár lennék, aki fiatalokat tanítana arra, hogyan legyenek jobbak. Nem mintha kórházban dolgoznék, és rákot gyógyítanék. Mi a belső motiváció a kütyük készítésében? Én kütyüket készítek megélhetésből. A gyártás, szexi ez? Inspiráló? Motiváló? Nem tudom. Sok kemény munka. Elmondom. 

És így Bob megváltoztatta az életemet. Felemeltem a kezem. Azt mondtam: "Bob, Bob, Bob, mondjátok meg, mi a belső motiváció a WC-papírgyártó berendezések gyártásában? Ezt csinálja a Barry-Wehmiller. Ők gyártják a WC-papírt gyártó főberendezéseket, többek között a sörösdobozok csomagolását és így tovább. És Bob olyan választ ad, amit soha nem fogok elfelejteni. Azt mondta: "Nem akarok úgy a sírba kerülni, hogy az emberek arra emlékezzenek, hogy én készítettem a legjobb WC-papírgyártó berendezést. Azt akarom, hogy a sírba kerüljek, hogy arra a hatásra emlékezzenek, amelyet azokra az emberekre gyakoroltam, akiknek az életére hatással voltam. És azt mondta, hogy a mi termékünk nem a WC-papírgyártó berendezés. A mi termékünk az embereink." Aztán mondott egy sort, ami beleégett a fejembe, lángra lobbant. Azt mondta: "Az üzlet egy olyan csatorna, amely lehetőséget ad az embereknek, hogy azzá váljanak, akinek lenniük kell." Az üzlet az a csatorna, amely lehetőséget ad az embereknek, hogy azzá váljanak, akinek lenniük kell. A termékünkkel és az embereinkkel együtt megtaláltam az üzlet belső motivációját. Van ennek értelme? 

Szóval, lángokban álltam. Bob felgyújtott. Azt mondtam: „Oké, most tanultam meg az üzleti vezetés miértjét. Másokat szolgálni, hogy segíthess nekik azzá válni, akinek lenniük kell.” Ez volt az üzleti vezetés miértje. A következő kérdésem az volt: „Az Úr nevében, hogyan tudnám én azt kitalálni, hogyan segíthetnék másoknak azzá válni, akinek lenniük kell?” 

Brian segített nekem megválaszolni ezt a kérdést. 

Brian: Így hát én voltam az egyik olyan ember, aki Steve-hez eljutott a Beyond Benchmarking programban. Lehetőségem volt Bob Chapmannal szorosan együttműködni az elmúlt 20 évben, mivel számos inspiráló dolgot megosztott velünk, amiről Steve beszélt, de egyben felvázolta nekünk a víziót is, hogy útközben valóra váltsuk. Hadd mutassak be néhány részletet ebből a vízióból, és azt, ahogyan elkezdtük megvalósítani. Láthatják a képernyőn, hiszünk abban, hogy az üzleti élet lehet a legerősebb erő a jóért a világunkban. Ez az, ami reggelente felkeltet engem. Ez az, ami minket a Barry-Wehmillernél reggelente felkeltet. Úgy gondoljuk, hogy ez egy változás ahhoz képest, ahogyan a dolgokat a múltban felfogtuk, de úgy gondoljuk, hogy ez egy inspiráló üzenet. Feltéve, hogy a vezetőink elfogadják ezt a hatalmas felelősséget, és ez egy hatalmas felelősség azok számára, akik a gondozási körükben vannak. Nem, nem az irányítási körről beszélünk. Ez elég tipikus vagy hierarchikus vízió egy szervezeti rendszerben vagy hierarchiában. Gondoskodni a gondozási körödben lévő emberekről, mert a vezetési módunk hatással van az emberek életmódjára. Ahogy én egész délelőtt vezettem, ahogy Steve-vel együtt vezetünk a szervezeteinkben, ahogy ti mindannyian vezettek a különböző diákszervezeteitekben, és talán más munkáitokban és dolgokban is, amiket betöltöttetek, az valóban hatással van az emberek életére.  

Ez az, amit korábban nem tanultam, amit Bob Chapman sem tanult meg korábban, hogy az, ahogyan a 9-től 5-ig tartó munkaidőnket működtetjük, hatással van arra, hogyan mennek haza az emberek szülőként, fiúként vagy lányként, közösségi tagként, különböző szervezetek vezetőjeként, kormányzati személyként, bármilyen szerepkörben is legyen. Az, ahogyan a 9-től 5-ig tartó munkaidőnket vezetjük, hatással van arra, hogyan élnek az emberek. Remélem, egy napon lesz egy olyan szervezeted, amelyről úgy érzed, hogy törődik veled. Remélem, hogy valahol az életedben egy család vagy egy közösségi szervezet, vagy valami olyan része leszel, amely törődik veled. De sajnos, és mindjárt elárulom, jó úton haladsz. A szám nem túl magas ahhoz képest, hogy hány ember érzi, hogy a cégük törődik velük. Mi a helyzet ezzel a kérdéssel: az Egyesült Államokban hányan halnak meg évente munkahelyi stressz miatt? Nem biztonsági problémákról beszélek, vagy olyan dolgokról, mint például, tudod, nem is fogok példát mondani, de mint például a biztonsági problémák egy gyártóüzemben. A munkahelyi stresszről beszélek. Jeffrey Pfefer, aki eredetileg St. Louisból származik, írt egy könyvet, amit Stuart osztályában tanultam több mint 20 évvel ezelőtt. Áttekintette ezt a kutatást, és megállapította, hogy szerinte évente hány ember hal meg munkahelyi stressz miatt. Ismét megjegyzem, hogy viszonylag magas számok, függetlenül attól, hogy pontosan tudjuk, miről is van szó. Hadd áruljam el a lényeget. 

Négyből három ember nem érzi jól magát a munkahelyén. Csak minden nyolcadik érzi úgy, hogy a cége törődik vele. Őszinték leszünk veled. Ez az a kihívás, aminek neki kell állnod, elhagyva ezt az egyetemet. De reméljük, hogy készen állsz erre a kihívásra, hogy olyan vezető legyél, aki segít az embereknek érezni, hogy a szervezet törődik velük. A stressz 74%-a valamilyen munkahelyi tapasztalathoz köthető. Akár heti 40 órát dolgozol, akár a The Gund Company-nál 50, 60, 70 órát, vagy valami hasonlót, ez rengeteg idő, amit erre fordítunk, és ez hozzájárul a stresszhez. Társszerzőnk, Raj Sisodia segített nekünk felismerni, hogy a szívrohamok száma hétfő reggel 20%-kal nő. A szívrohamok leggyakoribb előfordulási ideje hétfő reggel körülbelül 5:30, mert ilyenkor tér vissza ránk a munkahelyi és a munkahét stressz-érzete. És alább Jeffrey Pfefferre hivatkoztam. Ő írta ezt a könyvet: Dying for a Paycheck (Meghalni a fizetésért). És nem azt érti ezalatt, hogy izgatottan várjuk, hogy megkapjuk. Szó szerint 120 000 ember halálát jelenti a munkahelyi stressz miatt minden évben. Ez a kihívás, de egyben a lehetőség is, amit megosztottunk Steve-vel a Beyond Benchmarkingban, és aminek a Barry-Wehmillernél ma is élünk, és amivel a jövőben is foglalkozunk. 

És nem egészen elképesztő módon jutottunk el idáig. Időbe telt, de egy fontos esemény az volt, amikor Bob Chapman részt vett egy esküvőn. Szóval, szeretnék egy pillanatra visszagondolni egy olyan esküvőre, amin a család, a barátok, esetleg a sajátjaik voltak nemrég. Nem vagyok biztos benne, hogy itt vagytok a teremben, de gondoljatok vissza egy esküvőre, talán egy hagyományos esküvői szertartásra, vagy egy olyan szertartásra, ahol a menyasszony vagy a vőlegény családja kíséri be őket, és minden jelenlévő figyelme arra irányul, hogy milyen csodálatosan néznek ki, milyen csodálatosak, mennyi lehetőség van előttük. Ha egy szót használhatok, arra, hogy mennyire értékesek valójában abban a pillanatban. És Bob Chapman egy nap egy esküvőn ült, és ahogy ő fogalmazott, felismerést érzett, hogy mindenki valakinek a drága gyermeke. És így, a menyasszony vagy a vőlegény, vagy bárki egy különleges szertartáson, egy esküvőn vagy bármilyen más szertartáson, látjuk, milyen értékes és csodálatos, és mennyi lehetőség van benne. Minden egyes ember, aki minden egyes nap belép a Barry-Wehmiller ajtaján, ugyanolyan értékes. És vajon így bánunk velük a jelenlegi vezetői képességeinkkel? Ez az a kihívás, amit magunkévá tettünk. És rájöttünk, hogy sokan közülünk nem tanultuk meg, hogyan kell ilyen gondossággal bánni az emberekkel a korábbi iskoláikban, más munkáikban, más tapasztalataik során. Így indítottuk el az úgynevezett Barry Way Miller-Wehmiller Egyetemet, amely a mai napig működik, hogy azokra az interperszonális kommunikációs és fókuszú órákra összpontosítsunk, amelyekről Steve beszélt. Empatikus meghallgatást tanítunk országszerte, világszerte. Azt hiszem, jelenleg nyolc vagy kilenc különböző nyelven tanítunk Kínában, Indiában és Szerbiában.  

Elismerést és ünneplést tanítunk. Nagyon erőteljes dolog felismerni és ünnepelni mások csodálatos eredményeit, de ehhez némi ügyesség kell. A gondoskodásról és az elszámoltathatóságról is tanítunk, arról, hogy Barry Way Miller-Wehmiller üzenete nem csak a kedvességről szól. Arról is, hogy segítsünk az embereknek hatást elérni az általuk összefektetett idővel és befektetéssel. Ezért szeretjük ezt a leírást adni, mert néha az emberek azt kérdezik: „Rendben, a Barry-Wehmiller a stratégiája vagy a kultúrája miatt sikeresebb? És tetszik nekünk ez a hasonlat, és azt hiszem, Steve-re is hatással volt. Gondolj egy sportautóra, akár az F1-et, az IndyCart, a NASCAR-t vagy valami mást szeretsz. Gondolj egy sportautóra, és arra, hogy milyen fontos, hogy abban a sportautóban egy elképesztően nagy teljesítményű motor legyen. Csodálatos mérnökök, technikusok és szerelők hangolják ezeket a motorokat, hogy optimális szinten működjenek. Ez olyan, mint az üzleti modellünk. Ha nincs erős üzleti modellünk, nem tudunk gondoskodni az emberekről. Nem tudjuk elkerülni azokat a leépítéseket, amelyekről Steve beszélt. De ugyanakkor, ha nincs erős kultúránk, de az emberek valóban elkötelezettek, törődnek velünk, és a legjobbat nyújtják nekünk, akkor nincs prémium üzemanyagunk, amit betölthetnénk ebbe a motorba. Ha a legolcsóbb, legalacsonyabb oktánszámú üzemanyagot töltöd egy nagy teljesítményű versenyautó motorjába, az talán beindul, de nem nyer futamokat útközben. Ha a legjobb nagy teljesítményű, nagy oktánszámú üzemanyagot használod, akkor lehetőséged van valami igazán mást és drámaiat alkotni.  

Erre törekszünk a Barry-Wehmillernél. És ezért volt megtiszteltetés számunkra, hogy Steve felismerte ezt a Beyond Benchmarking kurzuson keresztül. Sokan jönnek, ahogy Önök is ma minket hallgatnak. Reméljük, hogy legalább egy dolgot elvisznek magukkal, amire koncentrálhatnak, vagy amire másképp tudnak cselekedni. Ami Steve-et megkülönböztette, az az, hogy nem csak egy dolgot vitt el. Úgy hármat vitt el, majd újra és újra visszatért, és rengeteg csodálatos dolgot akart megvalósítani. És amit bebizonyított nekünk, az az, hogy nem csak egyetlen cég egyetlen emberrel képes valami drámaian mást elérni, hanem ez minden olyan cég számára elérhető, amely ezen az úton akar haladni. És Steve erről fog beszélni Önöknek egy kicsit. 

Steve: Szóval, az egyik dolog, amit megtanultunk, ahogy Bob Chapmantől is említettem, az az volt, és én ezt számtalanszor megtanultam, hogy az üzlet célja mások szolgálata. Ha segíthetünk az embereknek azzá válni, akinek lenniük kell, az belsőleg motiváló. Oké? És az egyik dolog, amit nagyon gyorsan megtanultunk a Beyond Benchmarking kurzus után, az az, hogy Simon Sinek segítségével mindenki itt ismeri Simon Sineket? Hallotta már ezt a nevet? Jött már az órán, megírta a Kezdjük a Miérttel? című könyvet. Szóval, az egyik első dolog, amit tettünk, az volt, hogy visszamentünk, és ott volt Connie Dooley, egy csodálatos ember. Péntekekre szabadot kért, hogy hétvégi lelkigyakorlatokat vezessen a plébániai közösségének. Oké, szóval itt van valaki, aki kiteljesedést és értelmet talál a munkáján kívül, és szabadságot kért a munkájától, hogy valami értelmes dolgot csinálhasson. Kissé tanulságos, ugye? És ahogy ezeket a beszélgetéseket folytatom vele a Beyond Benchmarkingról, és elmegy, és elvégzi a kurzust, ugyanúgy lángra kap, mint én. A szíve lángol. Olyan volt, hogy: „Steve, miért ne lehetne ezt megcsinálni a The Gund Company-nál? Elvonulásokat vezetek, hogy segítsek az embereknek önvizsgálatot tartani arról, hogy mit akarnak az élettől, és hogyan találják meg az élet értelmét. Mi lenne, ha segítenénk az embereknek értelmet találni a munkahelyükön? Milyen csodálatos lenne az?” Azt mondtam: „Nagyszerű. Csináljuk meg.” 

Így hát összeállított egy csoportot, és felfedezték a miértünket, a szervezetünk miértjét, ami igazán lenyűgöző. Ki esett már át egy miért felfedezésen? Ha bármelyikőtök átesett már rajta, egy személyes miért felfedezés, egy igazán nagyszerű gyakorlat. Ha valaha is lehetőséged adódik rá, erősen ajánlom. Nagyon-nagyon hatásos. Szóval, amikor valaki miért felfedezést tesz, az az, hogy történeteket mesél. Gondolkodsz az életedben lévő történetekre, amelyek értelmet adtak, a pozitív történetekre, amelyek értelmet adtak az életednek. Aztán gondolkodsz az életed kihívásain, és azon, hogy mi volt nehéz, és milyen akadályokat kellett leküzdened. És ezeket a dolgokat úgy gondolod, hogy mi ad neked értelmet. És amikor szervezetként csinálod, az emberek történeteket mesélnek arról, hogy mi volt a cégünkben, ami elégedettséggel töltötte el őket a The Gund Company-nál való munka során. És volt egy történet egy csapattagról, aki rákot kapott, és mivel mi voltunk az illető családja, úgy döntöttek, hogy utolsó napjaikat a munkahelyükön töltik, velünk járva dolgozni, és az emberek gondoskodtak róla a munkahelyén, mert mi voltunk a családja. 

Voltak történeteink olyan emberekről, akik alacsony beosztású adminisztratív munkakörökben kezdték velünk, de miután befejezték a főiskolai tanulmányaikat, megtanultak üzleti intelligencia szoftvereket használni, PowerBI szakértőkké váltak, és átalakították az életüket. Ezek a történetek jelentőséggel bírtak az embereink számára. És amit a cégünk szervezeti céljaként kitaláltak, az a célunk, hogy elismerjük és szolgáljuk másokat, hogy életek alakuljanak át. 

Ember, amikor ezt meghallottam, arra gondoltam: "A mindenit, ezt a jelentését kapjátok abból, amit nap mint nap csinálunk." Nem is lehettem volna büszkébb. Olyan voltam, mint egy büszke apa. Azt mondtam: "A mindenit, ezt én eszembe sem juthattam volna." Oké, elismerni és szolgálni másokat, hogy életek változzanak meg. Emberek, mi kütyüket gyártunk áramfejlesztőkhöz. Oké. De a mi termékünk a mi embereink. Történetesen generátor alkatrészeket gyártunk. A mi termékünk a mi embereink. Ez egyenesen Bob Chapmantől származik. Szóval ez a csapat nemcsak a miértünket fedezte fel, hanem a hogyanunkat is. A hogyanunk a kulturális értékeink. És a kulturális csapatunk csodálatos dologja az, hogy úgy döntöttek, hogy ezeket az értékeket viselkedés formájában határozzák meg. Hogyan viselkedünk csapatként, családként? Hogyan gondoskodunk egymásról?  

És megerősítették azt is, amit mi három vezérelvünknek nevezünk. Az igazi északi iránytűnk csúcsán ott van a „vigyázzunk egymásra”. Ez az első számú igazi északi vezérelvünk. Vigyázzunk egymásra. Aztán ott van a „vigyázzunk az ügyfélre” és a „vigyázzunk az üzletre”. Ezt a három dolgot harmóniában tesszük. De van egy hierarchia. Azzal kezdődik, hogy vigyázzunk egymásra. Ha nagyszerű munkát végzünk azzal, hogy gondoskodunk egymásról, akkor az embereink is fantasztikus munkát fognak végezni az ügyfeleinkről való gondoskodásban. És ha nagyszerű munkát végzünk azzal, hogy értéket teremtünk az ügyfeleink számára, megkülönböztetett értéket teremtünk nekik, akkor ők is gondoskodni fognak az üzletünkről. És ha mi gondoskodunk az üzletről, akkor újra befektethetünk az embereinkbe, a fejlődésükbe és a folyamatos karrierépítésükbe. Ahogy a vállalat növekszik, úgy nőnek az embereink is és a folyamatos növekedésük lehetőségei is. Érthető ez? 

Barry-Wehmillertől megtanultuk, hogy a miért és a hogyan meghatározásában kell gondolkodnunk. És egy üzenetet szeretnék mindannyiótoknak hagyni: gondoljátok át ezt egyéni szinten. Határozzátok meg a saját személyes miérteteket. Határozzátok meg a saját hogyantokat. Határozzátok meg azokat a viselkedési formákat, amelyeket a saját életetekben szeretnétek követni, mind személyesen, talán a családotokban, akár a jövőbeni szervezetetekben is. 

Szóval, egy másik igazán alapvető, szuperfontos dolog, amit Barry-Wehmillertől tanultunk, az az empátiával való hallgatás, ahogy Brian mondta. Tudjátok mit? Ahogy korábban említettem, nem kaptam kommunikációs órát sem a középiskolában, sem az egyetemen. Mit tudtam én az empátiával való hallgatásról? Semmit sem tudtam, de megtanítottak minket. És nemcsak tanítottak minket, hanem arra is, hogyan neveljünk professzorokat. Szóval két Barry-Wehmiller által minősített professzorunk volt, akik megtanították nekünk, hogy Figyelj Vezetőként. Így most már több mint 250 vezetőt tanítottunk meg a szervezetünkben erre a 3 napos hallgatási és kommunikációs készségekről szóló tanfolyamra. Gondoljatok csak bele. Egy 3 napos, egész napos tanfolyam arról, hogyan tanuljunk meg másokat meghallgatni. Nagyon, nagyon hatásos. Oké. És tudod mit tanultunk? Megtanultuk, hogy nemcsak a vezetőket kell megtanítani arra, hogyan kell hallgatni, hanem a gyártósoron dolgozó embereinknek, minden embernek ezen a bolygón alapvető kommunikációs készségekre van szüksége, mert tudod mit? Mi, emberek, nem vagyunk olyan jók a kommunikációban. Szóval ezt az alapvető készséget meg kellett tanítanunk az embereinknek.  

Tehát, az egyik dolog, amit csinálunk: Volt már itt valakinek olyan munkatapasztalata, ahol teljesítményértékelésen vett részt? Részt vett már valaki teljesítményértékelésen? Mi a véleménye a tapasztalatról? 

Közönségtag: Jó és rossz keveréke. Némelyik nagyon konkrét volt. Meghatároztak számomra a paramétereket. Negyedévente ellenőrzéseket tartottunk, és úgy éreztem, hogy amit kaptam, az elég korrekt volt. És volt olyan is, amikor a teljes értékelési időszak alatt soha nem láttam az értékelőt, és egy önkényesnek tűnő értékelést adtak. Egyáltalán nem volt túl tudományos vagy személyes.  

Steve: Motiváló volt?  

Közönségtag: Nem.  

Steve: OK. Általánosságban elmondható, hogy a teljesítményértékelések stresszesek és szorongást keltőek a legtöbb ember számára? Igen. Oké. Nem hiszek a teljesítményértékelésekben. Szóval, amit csinálunk, az egy úgynevezett egyéni fejlesztési terv. És az első dolog, amivel kezdjük, az az, hogy megkérdezzük az emberektől, hogy mik a reményeik, álmaik és jövőképük. Első kérdés. Amit Barry-Wehmillertől tanultunk, az az, hogy térden állva kell szolgálni az embereket. És ez a kép jut eszembe mindig. Azért vagyok itt, hogy szolgáljak téged. Ha vezető vagyok, és megpróbálok valaki mást szolgálni, hol kezdjem? Azzal kezdem, hogy mit akarnak az életben. Hogyan segíthetek neked megvalósítani az álmaidat? És attól függően, hogy hová szeretnél eljutni, segítek neked meghatározni egy tervet. És ezt a tervet lebontjuk tudás, készségek és viselkedés szempontjából, ugye? Mert ha többet akarsz tenni az életben, valószínűleg új ismereteket kell elsajátítanod, igaz? Új készségeket kell elsajátítanod. Új viselkedéseket kell elsajátítanod ahhoz, hogy folyamatosan növekedj és fejlődj. Tehát nincs teljesítményértékelésünk. Beszélgetünk, meghallgatjuk, mit szeretnének az emberek az életüktől, és segítünk nekik elérni azokat. 

Egy másik igazán nagyszerű, erőteljes üzenet, amit Barry-Wehmillertől hallottunk, az volt, hogy nagyon tudatosnak és világosan kell fogalmazni a kultúraépítés módját. És az egyik dolog, amit tettek, ami lenyűgözött minket, az a csapatuk tagjainak elismerése és ünneplése. Ez elég egyszerűen hangzik, és egyszerű is, és nagyrészt ingyenes. Csak szisztematikusan keressük a módját, hogy felhívjuk a figyelmet azokra, akik nagyszerű munkát végeznek, majd mindenkinek elmondjuk. Elmondjuk nekik, hogy miért. Ez és ez nagyszerű munkát végez itt. Hűha. Bulizzunk? Király. Nagyszerű munka. Cégszinten szisztematikusan csináljuk. Tudod, van ez a dolog a kultúránkban, hogy amikor valaki meghal, búcsúztatjuk, és elmondjuk neki, milyen nagyszerű, ugye? Ti srácok ismeritek a búcsúztatásokat, ugye? Megvárjuk, amíg az emberek meghalnak, hogy elmondjuk nekik, milyen nagyszerűek. Nem túl jó időzítés, ugye? Vagy sütést adunk. Gúnyolódunk az embereken, amikor ünnepeljük őket, ugye? Időnként látni ilyen sütést a tévében. De milyen gyakran teszünk meg mindent annak érdekében, hogy elmondjuk az embereknek, hogy nagyszerű munkát végeznek, és szeretjük őket? Egyszerűen nem tesszük ezt túl gyakran. De ha mégis megteszed, azzal felemeled az embereket, és példát mutatsz arra, hogy milyen a jó, amit mindenki más is láthat. 

Néhány dologról beszéltünk kultúra szempontjából. A „miért” felfedezése, az értékek, a „Vezetőként figyelj” elve a kommunikációban. Sok mindenről tudnék beszélni azzal kapcsolatban, hogy mit csinálunk kultúra szempontjából. Megosztok néhány dolgot, amit a folyamatos fejlesztés szempontjából teszünk. De amikor egy üzleti modellről beszélünk, az üzleti modellünk a méltóságon alapuló, humanista, emberközpontú vezetést ötvözi a működési kiválósággal. De mindjárt látni fogják az összefüggést, amikor a folyamatos fejlesztési gyakorlatainkról beszélek. Természetesen mindannyian hallottak már a javaslatdobozokról, ugye? Az emberek bedobnak egy üzenetet egy javaslatdobozba. Mi nem tesszük ezt. A létesítményeinkben mindenhol táblák vannak a falakon, és kis csapatok dolgoznak együtt, és minden lehetséges fejlesztést, minden lehetséges problémát azonosítanak, és vizuálisan is megjelenítik. Láthatóvá teszik. Nagyon hatásos. Sok szervezet elrejti a problémáit. A vezetők azt mondják: „Ó, úgy fogok tenni, mintha itt semmi baj nem lenne, és úgy fogok tenni, mintha semmi sem lenne javítható.” Mi az ellenkezőjét tesszük. Rávilágítunk a problémákra. Ünnepeljük azokat, akik felvetik ezeket a problémákat, és láthatóvá tesszük őket, mert ha láthatóvá válnak, javíthatók, igaz? Képzeljünk el egy átlagos céget, ahol van valaki a gyártásban, aki azt mondja: "Ó, öhm, van egy probléma. Megyek, szólok a főnökömnek, Joe-nak, hogy van egy probléma." Joe aznap elfoglalt. Elfelejti. Sam visszamegy másnap, és azt mondja Joe-nak: "Hé, Joe, elfelejtetted azt a problémát, amiről szóltam?" Ó, igen, bocsánat. Elfelejtettem. Nem jutottam el hozzá. Holnap majd nekiállok. Joe megint elfelejti. Nem írja le. Nincs rendszere a leírására. Azt hiszed, Sammy harmadszorra is visszamegy, és azt mondja: "Hé, itt az ötletem. Miért nem valósítjuk meg?" Nem. Sammy elfelejti. Azt mondja: „Felejtsd el. Most már kikapcsolt vagyok. A munkaerő 80-85%-át én teszem ki, akik kikapcsoltak, mert tudod mit? Nem figyeltek oda. Szóval, leellenőrizlek. 9-től 5-ig fogom ellenőrizni az agyamat az ajtóban, és nem fogom magammal vinni a munkahelyemre.” 

Aztán egy másik hatékony eszköz, amit a problémák megoldására tanítunk. Szóval, tudod mit? Van itt egy egész tábla tele problémákkal. Hogyan fogod megoldani őket? Nos, meg kell tanítanod az embereknek, hogyan oldják meg őket. És ismét, itt bemutattuk a meghallgatást. Elköteleződést akarunk elérni, segíteni akarunk az embereknek megtanulni, hogyan oldják meg a problémákat. Az egyik dolog, amit észre fogsz venni, hogy 3M Post-it cetliket akasztunk az ajtóra. És ahogy végigmegyünk a problémamegoldás meghatározási, mérési, elemzési, fejlesztési és ellenőrzési lépésein, leírjuk, hogy mit gondol a szobában lévők a problémáról. Mindenkit meghallgatnak. És a csapatnak ezután ezt a meghallgatást cselekvéssé kell alakítania. Szerinted ez elköteleződést eredményez? Ha az emberek úgy érzik, hogy meghallgatják őket, ha tiszteletben tartják őket, ha meghallgatják őket, mit gondolsz, mit kapsz? Elköteleződést. 

De amikor szisztematikusan beépítesz olyan folyamatokat, amelyek a meghallgatással kezdődnek, és elkötelezettséghez és felhatalmazáshoz vezetnek, amikor megragadod a csapatod tagjainak szívét és elméjét, segítesz nekik azzá válni, akinek lenniük kell, és olyan fejlesztési terveid vannak, amelyek segítik őket a növekedésben, akkor egyéni virágzást érsz el, ami szervezeti virágzáshoz vezet. És akkor ilyen teljesítményt kapsz, világszínvonalú működési teljesítményt. És ez lehetővé teszi egy vállalat számára, hogy nagyon egészséges módon növekedjen. És amikor egy vállalat egészséges módon növekszik, a csapatod tagjainak lehetőségük van a karrierjükben való fejlődésre. Kezdhetik az egyik pozícióban, és öt vagy tíz évvel később már egy egészen más pozícióban vannak, mert veled együtt nőttek. Segítesz nekik felismerni a bennük rejlő lehetőségeket, és azzá válni, akinek lenniük kell. Ez szervezeti virágzáshoz vezet. Felépítesz egy erős üzleti modellt, majd ott vagy, hogy hosszú távon gondoskodj az emberekről. És így látod a fajta teljesítményt. Nem véletlen, hogy a Barry-Wehmiller és a The Gund Company teljesítménye nagyon-nagyon hasonló hosszú távon. 

Brian: Nos, ami ebben lenyűgöző, az az, hogy könyvünk társszerzője, Raj Sisodia nagyjából 25-30 évvel ezelőtt kutatást végzett, és kiadott egy könyvet „A becézett cégek” címmel, és kimutatta, hogy azok a cégek, amelyek a legnagyobb belső kultúrával rendelkeztek, a legnagyobb ügyfél-lojalitást is produkálták, és kiemelkedő teljesítményt is produkáltak. Tehát itt vannak a két szervezetünk grafikonjai, de ugyanez igaz más hasonló szervezetekre is. És ez azért van, mert az embereknek és a teljesítménynek nem kell egyensúlyban lenniük. Eredetileg ezt gondoltuk. De az egyensúly azt jelenti, hogy ha azt akarjuk, hogy az emberek fejlődjenek, ha azt akarjuk, hogy az emberekre nagyobb hatással legyen a folyamat, akkor le kell mondanunk a teljesítményről. Vagy ha azt akarjuk, hogy a teljesítmény növekedjen, akkor fel kell áldoznunk az embereinket útközben. Mi nem hiszünk ebben. Hisszük, hogy ez a két dolog harmóniában lehet és kell is lennie.  

Én személy szerint nem játszom hangszeren. Néhány gyerekem próbál megtanulni egyet. De játszottál már zenekarban vagy zenekarban? Tudván, hogy valójában minden hangszer, minden hang, minden aspektus hozzáadódik, és valójában harmóniát teremt, valami egészen mást. Ez igaz az emberekre is az előadás és a harmónia terén. Amikor az emberek elkötelezettek, inspiráltak, amikor olyan problémákat tudnak megoldani, mint amiről Steve beszélt, lehetőségük van arra, hogy az előadásukat még előnyösebbé és hasznosabbá tegyék. És tudjuk, hogy az emberek szeretnek nyerni. Az emberek szeretnek nyerni a piacon. Szeretnek hatással lenni azzal, amit tesznek. Szeretnek értéket teremteni az ügyfelek számára. Meg akarják érteni, hogy mi a hozzájárulásuk a nagyobb egészhez. És amikor ezt elérjük, az nagyon erőteljes. 

Szeretnék Önök elé állni, és elmondani, hogy Barry-Wehmiller 12 000 csapattagja világszerte teljesen elkötelezett, és pontosan tudja, mi a célja. Ezt ma nem tudnám elmondani. De amit elmondhatok, az az, hogy minden egyes nap, minden egyes pillanatban arra törekszünk, hogy ezt kiterjesszük és jobbak legyünk benne, hogy a képzést és a fejlesztést, az üzleti modelleket és a belső működést jobbá tegyük. Ezért írtunk most egy új stratégiai tervet, amely egy jobb világ építését célozza az üzleti életben, és az emberi és gazdasági jólét harmóniáját teremti meg. 

Nos, mi lenne, ha mi meg tudnánk csinálni? Nos, mi lenne, ha a Gund Company meg tudná csinálni? Mi lenne, ha az összes szervezet, amelynek ma a tagja vagy, vagy hamarosan a tagja leszel, meg tudná ezt tenni? Gondolj bele, milyen hatással lesz ez a világunkra.