Néhány hónappal ezelőtt megtiszteltetés ért minket, hogy a washingtoni Spokane-ben található Gonzaga Egyetem az október 13-i hetet... 2025 „Chapman Vezetői Hét.” Azon a héten az Üzleti Adminisztráció Iskolájuk adott otthont az első Chapman-előadásnak az Igazi Emberi Vezetésről, amelyet a Barry-Wehmiller elnöke, Bob Chapman tiszteletére neveztek el.
Ez volt a csúcspontja annak a partnerségnek, amelyet a közösségi médiás csapatunk az egyetemmel kötött, hogy az Igazi Emberi Vezetés alapelveit bevezessék az osztálytermekbe, valamint az oktatók és a személyzet képzésébe.
Az első Chapman-előadás előadója, méltóképpen, a következő volt: Kyle Chapman, Barry-Wehmiller elnök-vezérigazgató és Bob fia.
Kyle ezt a lehetőséget arra használta fel, hogy beszéljen arról, hogyan változtatja meg Barry-Wehmiller az üzleti élet játékszabályait azáltal, hogy bemutatja, hogy a gazdasági és az emberi vibrálás harmóniában létezhet. És kihívást intézett a Gonzaga jövőbeli vezetőihez, hogy többet követeljenek meg a jövőbeli munkahelyeiktől, és csatlakozzanak hozzánk a célunkban, hogy az üzleti életen keresztül egy jobb világot építsünk.
Ebben a podcastban szeretnénk, ha hallanád Kyle kihívását a Gonzagában, és lehetőséget adnánk arra, hogy te is csatlakozz hozzánk. Meghallgathatod kedvenc podcast-szolgáltatódon vagy a fenti lejátszón keresztül.
Ezen a podcaston kívül a Chapman Vezetői Hét videós összefoglalóját is megtekintheti az alábbi linken:
Másolat
Kyle Chapman: Nagyon köszönöm mindenkinek, hogy itt volt. Látom, hogy az ingyenes kreditek és az ingyen ételek megtölthetik a termet, szóval imádom ezt. Ez a terem tele van jövőbeli vezetőkkel, így az üzenetünk ma este nagyon fontos.
Nagy megtiszteltetés számunkra, hogy apámról neveztetek el valamit, amit Chapman-előadásnak hívnak. Nagyon hálás vagyok, hogy én tarthattam meg az első Chapman-előadást, amelyre nem én szavaztam, pedig engem kértek fel rá. Remélem, hogy az üzenet, amit ma hozunk nektek, visszhangra talál, és megmutatja nektek, hogy tiéd lehet a vállalkozásépítés jövője, mint a világ legerősebb jó forrása.
Sajnos az üzleti élet jelenleg nincs túl jó formában. Negatívan tekintenek rá, és valójában olyan dolgokat tesz, amelyek ártanak a világunknak.
De mi lenne, ha összefognánk, és bebizonyítanánk, hogy az emberi és a gazdasági pezsgő élet valóban létezhet ugyanazon a helyen?
Így hát arra kérlek mindannyiótokat, leendő és meglévő üzleti vezetőket, hogy csatlakozzatok hozzánk ezen az úton. És bizonyítsuk be együtt, hogy az üzlet lehet a jó legerősebb forrása. Ha újra tudjuk definiálni a sikert, akkor jobban hozzájárulhatunk az emberi aktivitáshoz.
Mutatok néhány okot és bizonyítékot, hogy miért érdemes hinni ebben, és miért érdemes csatlakozni hozzánk ezen az úton. Az üzlet formálja a világunkat. Gondoljatok a szüleitekre, barátaitokra stb., akik egész pályafutásukat munkával töltötték.
Ugye? Egy átlagos munkavállaló felnőttként 90-100 000 órát dolgozik. Ez átlagosan 45 évnyi szolgálatot jelent.
Ez az ébren töltött óráik 33 százaléka, amit munkával töltenek. Ennek egy értelmes kísérletnek kellene lennie.
Olyan dolognak kell lennie, ami értéket és boldogságot ad nekik a mindennapi tevékenységükben.
Valójában több időt fogsz munkával tölteni, mint a családdal, az oktatással, a vallásoddal, a közösségi munkával, a sporttal. Az üzlet felemészti életed nagy részét, és hatással van az emberi vibrálásra. De sajnos a jelenlegi felállásban az emberi vibrálást pusztítja el.
A Harvard nemrégiben publikált egy tanulmányt, amely szerint a munkavállalói elkötelezettség az elmúlt évtized legalacsonyabb szintjén van. Az embereknek csak 39%-a hiszi, hogy a vállalatuk törődik velük. 30%-uk láthatatlannak érzi magát.
27% úgy érzi, hogy figyelmen kívül hagyják. Ha láthatatlannak és figyelmen kívül hagyottnak érzi magát, szerinted elkötelezett lesz a munkahelyén? Nem.
És amikor láthatatlannak és figyelmen kívül hagyottnak érzed magad, tudod mit? Stresszes. Úgy érzed, senki sem figyel rád, nem segít vagy támogat.
Amikor a munka stresszel jár, mi a krónikus egészségügyi problémák vezető oka? A stressz.
A munka stresszt okoz, a stressz betegségeket.
Azt is mondhatnánk, hogy az üzleti élet hozzájárul az emberek megsínyléséhez a világon. Valójában a felettesünknek nagyobb hatalma van az egészségünk felett, mint a háziorvosunknak. A szomorú az egészben, hogy a munkaerő több mint 60%-a ma fizetésemelés helyett kirúgná a főnökét.
Szomorú a helyzet, de vannak lehetőségek. Ha a hajtóerőkre gondolunk, a Harvard egy másik tanulmányt is végzett arról, hogy mi mozgatja a jól teljesítő kultúrákat, és nagyfokú bátorsággal és magas szintű kapcsolódással kell rendelkezni. Így van, ez azt jelenti, hogy bátorsággal okosan kockázatokat vállalhatunk, megtehetünk dolgokat, felelősséget vállalhatunk és felelősséget vállalhatunk a dolgokért.
A magas szintű kapcsolat azt jelenti, hogy gondoskodnak rólad, megbíznak benned és erőt kapsz tőle, ugye? Ez nagyszerűen hangzik. Én is a magas szintű gondoskodás és a magas szintű kapcsolatok szintjén szeretnék lenni.
Sajnos a mai üzleti világban a nyilvánosan működő részvénytársaságokkal és a magántőke-tulajdonban lévő vállalkozásokkal rövid távú szemlélet uralkodik. Vannak, akik a pénzt helyezik előtérbe a csapattagjaikkal és az alkalmazottaikkal szemben.
Csak a részvényesek számítanak, nem igaz?
Nem a közösségeid, amelyeket szolgálsz, vagy a csapattagjaid, vagy az ügyfeleid vagy a beszállítóid, hanem a részvényesek. És a leépítések, amikor gyakran bejelentik őket, részvényárfolyam-emelkedést eredményeznek. Tehát a rossz viselkedésért jutalmazzuk a vállalatokat.
De alapvetően hiszünk abban, hogy van egy jobb megoldás. Ha az emberekkel és a teljesítménnyel harmóniában működünk, és nem az egyiket áldozzuk fel a másikkal, akkor egy kiemelkedően teljesítő kultúrában, abban a jobb felső sarokban működhetünk, ahol Barry-Wehmiller szeretne lenni. Nem mondanám, hogy minden nap ott vagyunk, de reméljük, hogy amennyire csak tudunk, eljutunk oda.
Szóval, mi próbálunk bizonyítékként szolgálni. Apám írt egy könyvet, amelyben felvázolta, hogyan kell odafigyelni az emberekre, hogyan kell gondoskodni a csapattagjainkról, mint a családról. Szóval, ezt közzétettük.
Szóval most már az emberek ragaszkodhatnak hozzá, ugye? Kint van. Idézhetnek minket fejezetről versre, mivel te ezt nem teszed.
A másik dolog, amit tettünk, az az, ami egyre nagyobb lendületet vett, hogy úgy döntöttünk, rendben van, meg kell értenünk, sokat beszélünk a kultúráról, érzik-e ezt a csapataink? És most bemutattam egy statisztikát, miszerint az embereknek csak 39%-a érzi úgy, hogy a közvetlen vezetője törődik velük a vállalkozásukban. Szerencsére a talaj termékeny, Barry-Wehmiller.
82%-uk, vagyis majdnem több mint kétszer érzi úgy, hogy közvetlen felettese törődik velük. Tehát megpróbáljuk megmutatni a világnak, hogy kiválóan lehet teljesíteni, törődni másokkal, és végig jól teljesíteni. Tehát mindannyiótoknak, mint jövőbeli, jelenlegi diákoknak és jövőbeli üzleti vezetőknek, meg kell követelnetek, hogy ilyen környezetbe kerüljetek, és ne legyetek kitéve annak a rossz környezetnek, amiről beszéltem.
Mielőtt továbbmennék, szeretnék néhány háttérinformációt adni magamról. Hat gyermek, három idősebb fiútestvér és két idősebb lánytestvér közül a legfiatalabb vagyok, és én vagyok az egyetlen családtag a vállalkozásban. Soha nem volt lehetőségem a Barry-Wehmillernél dolgozni.
Mindjárt visszatérek erre. Sportkedvelőként nőttem fel. Imádtam sportolni, kosárlabdázni, focit, baseballt játszani, és nagyon élveztem.
A Virginiai Egyetemen tanultam pénzügyet, majd közvetlenül a magántőke-befektetések felé vettem az irányt. Négy gyermek apja vagyok. Három fiam és egy lányom van. Ketten közülük szintén a Virginiai Egyetemre járnak.
Amikor elvégeztem az egyetemet, egyenesen a magántőke-befektetések felé fordultam, ami az üzleti élet rossz oldala. Csak a cégek felvásárlására és a pénzügyi haszonszerzésre koncentráltam.
Idővel, miközben Excel táblázatok mögött töltöttem az időt, rájöttem, hogy nem tudom, képes vagyok-e végrehajtani bármelyiket is ezek közül a stratégiák közül, amikről beszéltem. Nem tudtam, hogyan vehetném rá az embereket azokra a dolgokra, amiket az Excel szerint képesnek kellene lenniük. Ezért úgy döntöttem, hogy kiszállok a magántőkéből, és egy magántőke-tulajdonú vállalkozásba kezdek.
És rájöttem, hogy az üzleti életben az emberi tényező sokkal nehezebb, ha nem csak egy íróasztal mögött ülsz, és nem tudsz csak úgy kitalálni valamit. Így hát bekerültem egy Swett & Crawford nevű vállalkozásba, amely segített a stratégia megvalósításában, és segített nekik a növekedésben. Azt viszont nem tudtam, hogy az utam végül a Barry-Wehmillerrel fog találkozni.
Ismétlem, egyetlen családtag sem dolgozott az üzletben. Mi, apám vállalkozása úgy nőtt, hogy más családoktól vásároltunk cégeket, mert a fiaik az apjuk cégeit tönkretették. Szóval ez nem tűnt jó, sikeres megoldásnak számunkra.
Így hát visszatértem, hogy valami mást kezdjek. Mivel dolgoztam magántőke-alapban, és vezettem egy magántulajdonban lévő vállalkozást, vagy egy ilyen vezetői csapatának tagja voltam, tudtam, hogy van más út is. Az apám, aki utálta a karrieremet, de azt mondta, tudod mit, szerintem visszajöhetnél, és segíthetnél nekünk néhány dologban.
Így hát visszatértem, hogy bebizonyítsam, létezik másfajta, humánus megközelítés is az üzletépítéshez, -vásárláshoz és -építéshez, ahol ötvözzük a magántőke és a nagy stratégiai felvásárlások előnyeit. Az egyetlen dolog, amit mi tettünk, amit senki más nem, az volt, hogy a kultúrára ugyanúgy összpontosítottunk, mint a felvásárlásokra, a pénzügyi fegyelemre, a stratégiára stb.
A kultúra az, amit senki más nem tett meg.
A másik dolog, amit tettünk, a hosszú távú szemlélet. Nem azért vásárolunk dolgokat, hogy aztán eladjuk őket. Azért vásároljuk meg őket, hogy nagyszerű vállalkozásokat építsünk, amelyek kitartanak az időtállóság, a gazdasági válságok átvészelése és értéket teremtenek minden érdekelt fél számára.
Így hát ezért jöttem vissza, hogy megalapítsam a Forsyth Partnerst. Szerencsére ez nagyon jól sikerült. Visszhangra talált a piacon.
Így 2009 és 2020 között ezt csináltam. Aztán felkértek, hogy 2020 januárjában legyek ideiglenes pénzügyi igazgató. Ez egy igazán érdekes időszaknak bizonyult.
Tudja valaki, mi történt 2020 márciusában? Szóval COVID pénzügyi igazgató voltam, ahol a készpénzt, a mutatókat, a hívásokat, a hitelezőinkkel, a részvényeseinkkel és a csapattagokkal folytatott hívásokat kellett kezelnem.
Az, hogy a kamera elé kerültem, egy olyan vezetői területre repített, amit nem kerestem, hanem hirtelen a szervezet elé kerültem.
Szerencsére az üzleti modellünk alapján elég jól teljesítettünk, és elköltöztünk. Aztán találtam egy új pénzügyi igazgatót, és felkértek, hogy legyen az elnök. Így az igazgatótanács meghívott, és már öt éve ezt teszem.
Nemrég lettem a Barry-Wehmiller harmadik generációs vezérigazgatója. Ismeri valaki a statisztikákat arról, hogy egy harmadik generációs vezérigazgató mennyire sikeres? 12-12 százalék az esélye a sikernek.
Szóval, szükségem lesz mindannyiótok segítségére, hogy ezt egy kicsit jobban csináljuk. Rendben. Szóval, szeretnék mondani egy példát, egy kis történetet arról, hogyan jutottunk idáig, és hogyan alakultak ki néhány hiedelmünk.
Rendben. Megpróbálok gyorsan átbeszélni. A másik ok, amiért 1986-ban indult, a Barry-Wehmiller 1885-ös megalapítása.
Ez egy 140 éves vállalkozás. A Chapman család az 50-es évek közepén kezdett el futni. A nagyapám a 60-as években kezdett futni.
Apám vezette a 70-es években. Van egy egész időszak 1986 előtt, és vannak róla esettanulmányok stb. A Barry-Wehmiller 1987-ben újjászületett, mint egy 20 millió dolláros vállalkozás.
És elkezdtünk csődbe ment vállalkozásokat vásárolni. Kidolgoztunk egy működési kézikönyvet az utángyártott piac, a kulturális kezdeményezések, a pénzügyi fegyelem köré, és mindent megvettünk, amit senki másnak nem kellett.
Mi ezt úgy hívtuk, hogy értéket látunk ott, ahol mások nem.
Így leraktuk ennek a vállalkozásnak az alapjait. Most egy kicsit önző leszek. Tekintve, hogy mennyire aggódom amiatt, hogy harmadik generációs vezérigazgató vagyok, az a tény, hogy azt állítom, hogy Barry-Wehmiller 1987-ben újjászületett, valójában azt jelenti, hogy ez egy második generáció.
Szóval, úgy háromszorosára növeltem az esélyeimet a sikerre. Szóval, ismét, nagyon önző. Ez az üzleti modell, bajban lévő vállalkozások felvásárlása, növekedésük, élettel teli beléjük, elvezetett minket a 90-es évek közepére.
A 90-es évek közepe előtt nem feltétlenül emberközpontú vállalkozás voltunk. De elkezdtünk egy sor felismerést kapni arról, hogy a vezetésnek nagyobb elhivatottsága van. Nem csak a pénzügyekről és a cél eléréséhez szükséges eszközökről van szó.
Arról szól, hogy gondoskodj azokról, akiknek az életét rád bízták. Ha elolvasod apám könyvét, a Mindenki számít címűt, olvasni fogsz az esküvő történetéről, amely az embereket a létszámleépítésből valakinek a drága gyermekévé változtatja, aki neked dolgozik. És hogyan szeretnéd biztosítani, hogy gondoskodj arról a drága gyermekről, aki hozzád jött és belépett a szervezetedbe, mintha csak az oltárhoz vezették volna?
Arra is rájött, hogy miért ne lehetne szórakoztató az üzlet? Ugye? A Márciusi Bolondság alatt jött rá, hogy az ügyfélszolgálatosok ott vannak, és ahogy közeledett a 8 óra, a munkájuk iránti érdeklődésük így kezdett megnőni.
Így hát játékokat és eredményjelzőket állított össze, és játékosította a munkáját. Így aztán sorozatosan megvilágosodtunk, és azt mondtuk, hogy létezik egy magasabb szintű elhívás. Új piacokra is betörtünk.
Diverzifikáltuk üzleti tevékenységünket, ami bebizonyította, hogy üzleti modellünk és stratégiánk működni fog. Így a csomagológépekről a hullámkartonozó berendezésekre váltottunk. Olyan berendezéseket gyártunk, amelyek hullámkarton dobozokat gyártanak.
Erről mindjárt beszélek. És egy olyan üzleti modellt építettünk, amely bármilyen válságot túlél. Legalábbis ezt gondoltuk.
Az egyensúlyra, a termékek, a piacok és a technológiák egyensúlyára építettük. És ezt az egyensúlyt tette próbára a 2008-2009-es válság. Nem sokan élték át ezt, de a megrendeléseink egyik napról a másikra 40%-kal csökkentek.
Hogyan lehet egy vállalkozást vezetni, ha a megrendelések egyik napról a másikra 40%-kal csökkennek? Hogyan lehet ilyen helyzetben jó az embereivel?
És ami akkoriban történt, az az, hogy minden nyilvánosan működő vállalat, minden versenytársunk elbocsátott embereket, hogy elkerülje a csődöt.
Senkit sem sikerült kirúgnunk. Közös áldozathozatallal álltunk hozzá. És akkoriban akár el is dobhattuk volna a kultúránkat, amelyet a 2000-es évek elején apám megvilágosodásai alapján építettünk fel.
Kidobhattuk volna. Elérkezett egy fordulópont. Úgy döntöttünk, hogy családként kezeljük ezt a válságot.
Megosztott áldozathozatal az egyéni sérüléssel szemben. És mondom mit, ez volt az egyik legjobb élmény. Pont akkor, amikor csatlakoztam a Barry-Wehmillerhez, ami mintha nem lenne jó alkalom egy befektetési cég elindítására.
Amikor nincs befektethető tőke. De ez nagyszerű tanulási élmény volt számomra, mert láttam, hogyan hozunk aktív döntéseket a vezetőségben, és hogyan használjuk a kultúránkat szűrőként. Ahogy túljutottunk a 08-09-es időszakon, a dolgok elkezdtek beindulni.
Nagyobb önbizalommal tekintettünk az üzleti modellünkre. A Forsyth Partners elindításával be tudtuk bizonyítani, hogy valóban hozzáadott értéket képviselő operátori befektetők vagyunk. A 2020-as években pedig elkezdtük egy teljesen új szintre emelni a játékunkat, és új erőt építettünk, hogy tudatosan érhessünk el eredményeket.
Szóval, ez egy fergeteges utazás volt, amin részt vettünk, kulturális utazás, működési utazás. És akkor mi van? Mit jelent ez?
Nos, megpróbálunk hitelességet biztosítani, hogy képesek vagyunk erre. Mindannyian követelhetik, hogy a vállalatok emberi és gazdasági élettel telve, harmóniában működjenek, ne pedig egymásért áldozva. 12 000 elkötelezett csapattagunk van.
1997 óta éves szinten több mint 15 százalékos részvényhozamot értünk el. 20 millióról három és fél milliárdra nőttünk. Most már valóban növekedést és hozzáadott értéket képviselő vállalat vagyunk.
Erős üzleti modellünk van. Bevált stratégiánk van. Tudjuk, hogyan kell felvásárlásokat végrehajtani.
Cégeink portfóliója hihetetlen, mindennapi szükségleteit szolgálják ki. Végigvezetem Önt azon, hogy mit csinálunk. De tartós értéket teremtettek a mindennapi szükségletektől kezdve a toalettpapíron át az életmentő gyógyszerekig, amelyek a cukorbetegség vezető gyógymódját jelentik.
Hihetetlen vállalkozásunk van, amely tartós értéket teremt. De mi az a különleges összetevő, ami ezt az üzleti modellt működteti? Ez az egymásnak tett ígéretünk, miszerint az emberekkel és a teljesítménnyel harmóniában fogunk működni, és nem az egyiket feláldozzuk a másik felett.
És ezt mindjárt részletezem is. Szóval, itt a mi üzletünk. Ezzel kezdtük.
1885-ben olyan gépeket gyártottunk, amelyek üvegeket mostak. Ma üzleti tevékenységünk kétharmada az ipari és csomagolási automatizálásból származik. Magasan mérnöki alapú gépeket gyártunk, amelyek WC-papírt, kartondobozokat, konzervdobozokat gyártanak. Sampont teszünk a samponos flakonokba. Müzlit teszünk a müzlis dobozokba. Naponta kapcsolatba lépsz valamivel, ami a berendezéseinkről jön.
Bevételünk körülbelül egyharmada, vagyis 30%-a professzionális szolgáltatásokból származik, ahol tanácsadáson, nagy mérnöki tanácsadó cégeken keresztül a legjobb élelmiszer-feldolgozó üzemeket, például állateledel-gyárakat, vagy a húsfeldolgozó üzemeket és az ehhez hasonló izgalmas dolgokat támogatjuk, egészen a magasan mérnöki alapú adatközpontokig. A világ jelenleg telepített legösszetettebb adatközpontjaival dolgozunk együtt. Tehát hosszú utat tettünk meg, és az élettudományi technológiában szó szerint egy jobb világot próbálunk építeni.
Berendezéseink minimálisan invazív orvostechnikai eszközöket szállítanak az embereknek a könnyebb műtétek érdekében, és centrifugákat is gyártunk, amelyekkel a jelenleg fejlesztés alatt álló legújabb terápiákat lehet előállítani. Tehát ismét olyan dolgokat csinálunk, amelyek elengedhetetlenek az élethez, és ezek keltik életre az üzletünket. Tehát, tudják, mi nem egy olyan technológiai cég vagyunk, amelyre csak rá lehet nézni.
Olyan, mintha, ó, a kultúránk a pingpongozáson és a pizzázókon alapulna, ugye? Gyártóipari vállalat vagyunk, és ettől függetlenül lehet emberközpontú a kultúránk. Ez nem egy sötét, unalmas gyártás.
Izgalmas hely ez, és őszintén szólva még csak most kezdjük. Mi tesz minket mássá? Lesznek itt olyan dolgok, amikről te azt gondolod, hogy nem hangzanak túl másképp, Kyle.
Bizonyítottan nagyvállalatok vagyunk, ugye?
Magántulajdonban lévő és professzionálisan működtetett vállalkozás vagyunk. Sokan tudnak beszélni ezekről.
Van állandó tőkénk, ugye? Szóval nem azért építjük ezt a dolgot, hogy eladjuk. Azért építjük, hogy egy nagyszerű vállalkozást építsünk, amely gondoskodik a közösségeinkről és a csapattagjainkról.
De azért tartunk itt, mert szerintem van egy globálisan elismert vezetési modellünk, amely jelentős lendületet vesz, és nem is lehetnénk lelkesebbek Gonzagától, aki velünk együtt mélyebben belemerül ebbe. És van egy olyan kultúránk, amely ösztönzi az embereket és a teljesítményt. Ez óriási.
Egy üzleti modell nagyszerű. De ha nincs erős kultúrád, akkor nem fog a legmagasabb szinten teljesíteni. Szeretünk úgy beszélni, hogy a kultúránk szó szerint a nagy teljesítményű üzemanyag, amely arra készteti az üzleti modellünket, hogy magasabb szinten működjön, mint amilyenben lehetne.
Ez az emberek, a teljesítmény és a harmónia dolog, mit is jelent? Ugye? A Barry-Wehmillernél mindenki számít.
Azt szeretnénk, ha megmutatnád magad és önmagad lennél. Azt szeretnénk, ha munkáddal – vagy bármi mással – bármilyen módon ki tudnál tűnni a tömegből. Tehát értékelnek minket, csapattagjainkat értékelik, elismerik és ünneplik.
Hallhattad, hogy az elismerés és az ünneplés fontos részét képezi annak, akik vagyunk. Minden szinten nevelünk vezetőket. Nem nevezzük csapattagjainkat alkalmazottaknak.
Mindenki vezető. Akár a saját gyülekezeti celládat vezeted, akár másokét, mindenkinek joga van vezetni, és mindenkinek joga van a fejlődéshez, hogy a lehető legjobban kiaknázhassa a benne rejlő lehetőségeket.
Ez rajtunk múlik.
Ez a kulturális ígéretünk egymásnak. Miénk az eredmény. Mi próbálunk lehetőségeket teremteni.
Szeretjük magasabbra tenni a lécet. Mindig intellektuálisan kíváncsiak vagyunk, külső viszonyításokat alkalmazunk, hogy lássuk, hogyan tudnánk jobban csinálni a dolgokat. És végül, a közös cél vezérel minket.
Ez hozott minket ma ide. Őszintén arra törekszünk, hogy egy jobb világot építsünk az üzleti életen keresztül. Ennyi.
És ez a közös cél az, ami összeköti az egész szervezetünket. És tudatosan kell foglalkoznunk vele. De nem tarthatjuk ezt csak a négy fal között.
És arról fogok beszélni, hogyan szeretnénk ezt bővíteni. Tehát szükségünk lesz a segítségedre.
Szóval, jelenleg egy 3.5 milliárd dolláros vállalkozás vagyunk. 140 évesek vagyunk. Eddig tartunk. Még csak most kezdjük.
De egyre tudatosabban nevezzük meg, hogy miben hiszünk, hogy aztán mások is megszólíthassanak minket, vagy hogy az emberek csatlakozhassanak hozzánk ezen az úton. Az üzleti életen keresztül egy jobb világot akarunk építeni. Stratégiánk az, hogy újraértelmezzük az üzleti siker fogalmát azáltal, hogy bebizonyítjuk, hogy az emberi és a gazdasági dinamizmus harmóniában létezhet.
Továbbra is ezt fogom mondogatni, hogy megmaradjon, mert nagyon fontos. Azt akarom, hogy mindannyian, a világ új vezetői, menjetek ki és tapasztaljátok meg, milyen érzés ez, mert amikor az egyik ellensúlyozza a másikat, az nem egészen olyan jó érzés. Van egy eredménytáblánk.
A sikerünket az általunk megérintett emberek életén mérhetjük. Ügyfeleink és alkalmazottaink számára is kiemelkedő teljesítményt szeretnénk nyújtani. Részvényesi hozamot akarunk generálni a részvényeseink számára, és pénzügyi céljaink vannak, amelyeket el is érünk.
Miért fontos ez? Miért akarnak folyamatosan növekedni? A skálázás, ezeknek a platformoknak, ennek a portfóliónak, ennek a vállalatcsaládnak a skálázása fel fogja erősíteni a hatásunkat.
Figyelj, ülhetnénk tétlenül, és egy fillérnyi bevételt sem termelnénk, és akkor is jól lennénk. De akkor nem a hivatásunk után mennénk. Önzők lennénk.
Nem osztanánk meg az üzenetünket.
Remélhetőleg túlméretezett hozamot fogunk elérni. Vannak átalakulási játékaink, ami mindannyiótok számára érdekes lehet.
De azt szeretném, ha egy nagyszerű, atlétikai egyetemet látnátok, amilyenek mindannyian vagytok, az az, hogy a sportot arra használjuk, hogy fejlesszük a játékunkat, hogy megváltoztassuk a játékot. Ez áthatja az egész nyelvezetünket, mindent, amit próbálunk tenni. Amit szeretek a sportban, különösen a csapatsportokban, az az, hogy a csapatok, a világ legjobb csapatai elszámoltathatóak.
Egymásért játszanak. Megbíznak egymásban. És ezt próbáljuk itt elérni.
Szó szerint olyan kiemelkedően teljesítő csapatokat próbálunk építeni, amelyek egymásért játszanak, és magasabb szinteken nyernek, mint amilyeneket önállóan tudnának elérni. És ha sikerül kinyitnunk ezt a kulcsot, akkor jó dolgok fognak történni. Ahogy említettem, azon dolgozunk, hogyan oszthatjuk meg ezt az üzenetet, és hogyan érhetjük el a legnagyobb hatást a négy falunkon kívül.
Meséltem, hogy voltak bizonyos történetek, amikben apám szerepelt, például az esküvői történet és más dolgok. Azt is elkezdtük megérteni, hogy a meghallgatás, a leülés és az igazi, empatikus meghallgatás az egyik legerősebb dolog, amit vezetőként tehetsz. Mégis senki sem tudja igazán, hogyan kell csinálni.
Elindítottuk az egyetemet, és elindítottuk az első kurzust. Aztán kívülről is jöttek emberek ezekre az órákra, mert apám szeret mindent ingyen adni. És elkezdtek jönni a közösségből is.
És rájöttünk, hogy ez a meghallgatás nem azt alakítja át, hogy az emberek hogyan jelennek meg a munkahelyükön. Inkább abban van hatással, hogy az emberek a családjukért jelenjenek meg. A barátaikért, a gyerekeik neveléséért, a közösségben való részvételért.
Óriási hatást gyakoroltunk a szervezetünkön kívülre is. Szóval, ha arra gondolnánk, istenem, ha megtaníthatnánk az embereket arra, hogy empatikusan meghallgassák egymást, és belül törődjenek egymással, akkor teljesebben és támogatottabban mennének haza.
Kedvesebbek a családjukkal, és energikusan térnek vissza a következő napra.
Micsoda csodálatos átalakulás lenne ez a maihoz képest. Kikapcsolt vagyok, és dühösen megyek haza. Berúgom a kutyát, jó? Iszom egy sört, jó? Bedobok valamit a tévébe, és rettegsz a következő munkanaptól. Nem fogsz sok elköteleződést és fejlődést elérni, ha ezzel a modellel dolgozol.
Így hát elkezdtünk alkotni, odafigyelni, változást akartunk előidézni azokban a közösségekben, amelyeket szolgálunk. Ezért elindítottunk egy kurzust a Phillips Egyetemen az odafigyelésről. Első akadémiai együttműködésünk volt a Georgetown and Washington Egyetemmel.
Elkezdtünk globális hitelességre szert tenni. Apám tartott egy Ted-előadást. Egy Simon Sinek nevű úriember lett a múzsánk. Nem vagyok benne biztos, hogy hallottátok-e már a Kezdjük a Miértdel című könyvet, de elég erőteljes előadó.
Megalapítottuk a Vezetőképző Intézetet, ahol más cégeket tanítottunk meg arra, hogyan alakíthatnak ki kiemelkedő teljesítményt nyújtó és nagy felelősségvállalást igénylő kultúrát. Írtunk egy könyvet is, ugye?
Szóval, elkezdtünk globális hitelességre szert tenni. Aztán arra jutottunk, hogy oké, nos, ez már elég komolyra fordult. Szóval, kicsit módosítottunk a folyamaton.
Kicsit építkeztünk. Elindítottuk a Chapman Alapítványt egy konkrétabb és skálázhatóbb módon, hogy kilépjünk a világba. A kapcsolatépítésünk során egyre nagyobb érdeklődés mutatkozott a segítségnyújtás iránt, hogy a probléma gyökeréhez érjünk, amiről kiderült, hogy az oktatás minden rosszat tanít.
És amikor az emberek kimentek a munkahelyre, vissza kellett vonnunk, amit tanultak. Így hát elkezdtük mondogatni, hogy segítsünk tanítani és átalakítani az oktatást. És most befolyást gyakorolunk.
Az Egyesült Nemzetek Szervezete és a Vatikán is felfigyelt rá. A Harvard minden eddiginél nagyobb mértékben figyel ránk. A Gonzaga egyetem is felfigyel rá, és mélyebb szinten tud bekerülni, mint sok más egyetem, amellyel együttműködünk.
Hihetetlen időszak ez. Mozgalom van. Éhség van arra, amit csinálunk. És ti mindannyian nagyon is részesei vagytok ennek.
Szóval, amikor Barry-Wehmillerről beszélek a négy falon kívül, az nem különbözik attól, amit belül próbálunk elérni. Igen, van... BWU ahol magunkat tanítjuk.
Ott van a Chapman and Co., ahol másokat tanítunk. Ott van a Chapman Alapítvány, ahol közösségeket keresünk fel, hogy jobbá tegyük őket.
Megvan BWU Ismeretterjesztés. Ezt csináljuk itt. És láthatják az erő multiplikátor hatását, ha ezek a dolgok megvannak.
Nézd, hány életet érintünk meg. Meséltem, hogy Barry-Wehmillerben 12 000 ember életét érintjük.
Már több mint 750 000 ember életét érintettük meg, és ez a szám exponenciálisan növekszik.
De ez nem mellékprojekt. Célunk elválaszthatatlanul összekapcsolódik az üzleti tevékenységgel és a négy fal között kívülről fakadó folyamatokkal. Célunk a teljesítményt hajtja, ami növekedést eredményez.
A méretarány felerősíti az üzenetünket, ami lehetővé teszi számunkra, hogy újraértelmezzük az üzleti sikert. Ha belegondolunk, hogy milyen filantróp fókuszunk van, a céltudatosság hajtja a külső hatást. A Gonzaga hitelességet és márkaértéket biztosít számunkra, ami lehetővé teszi számunkra, hogy befolyással legyünk a világban.
Mindezt azért tesszük együtt, mert célunk egy jobb világ felépítése az üzleti életen keresztül.
Megpróbáljuk ezt megosztani bárkivel, aki meghallgat minket, átveszi a kezéből a vezetést. Ez egy hihetetlenül fontos időszak, és soha nem volt még ennyire tisztán látott a helyzet, mint most.
És őszintén szólva, a világnak szüksége van erre. Ahogy a beszélgetés elején is írtam, az üzleti életben most van a legalacsonyabb elkötelezettség egy évtizede óta. És ez szörnyű mindannyiótok számára, és szörnyű a barátaitok és családotok számára, akiknek részt kell venniük benne. Szóval, ahogy mondtam, befolyásra teszünk szert. A Barry-Wehmillerből kiszűrődő zaj egyre hangosabb, és egyre nagyobb hullámokat kezd kelteni. Felhívjuk a figyelmet ezektől az intézményektől, és nagyon-nagyon szerencsések vagyunk, hogy itt lehetünk.
Beszéltem az emberi vibrálás megteremtéséről. Az emberi vibrálás, az emberi virágzás, ez egy nagyon ismert fogalom. És mint globális vállalkozás, egy új vezetési modell úttörője, egy filantróp ág, amely igyekszik segíteni a közösségeket és a családokat abban, hogy jobbá váljanak, az emberi virágzás minden útját érintjük.
És már mondtam, hogy a munkára fordítjátok a legtöbb időt. És a munka az, ami jelenleg az emberiség kiteljesedésének akadályait okozza. Ha a munka nem segít, tudod mit?
Ez befolyásolja a képességedet, hogy nagyszerű közösségi tag legyél, nagyszerű családtag. Szóval, ezt a munkát jól kell csinálnunk, de mindenhonnan támadjuk. És egy dolgot szeretnék, ha mindannyian elviszlek ebből: bármennyire is azt gondolhatjátok, hogy a 8-tól 5-ig tartó munkátok során a csapattagokkal hozott döntések nem befolyásolják őket, amikor elhagyják a négy falat, tévedtek. Magukkal viszik. Befolyásolja, hogyan bánnak a családjukkal. Szóval, az egyetlen dolog, amivel mindannyian egyetértenétek, az a vezetési mód, ahogyan az emberek bánnak, hatással van arra, ahogyan élnek.
Ez a felelősség egy más szintű vonása. Ez nem csak egy fizetés. Ez nem csak tisztességes juttatások.
Szó szerint hatással vagy az emberek életére, ahogy elhagyják a szervezetedet és kimennek a közösségbe. Az idő másik harmadában, amikor nem alszanak, 30%-ban dolgoznak, 33%-ban alszanak, a maradék 33%-ra pedig szintén negatív hatással vagy, ha ezt nem érted. Tehát a cselekvésre való felhívás.
Mindannyian okkal vagytok itt. Érdeklődést mutattatok iránta. Szükségetek volt kreditekre, és éhesek voltatok.
De mit jelent mindez számodra? Lehetőséged van részese lenni, alakítani, rányomni az ujjlenyomatodat, magáévá tenni ezt az új üzenetet. Mindannyiótokban megvan ez.
És nem reménykedhetünk benne, hogy ez megtörténik. A remény nem stratégia. Mindannyiótoknak le kell vonnia a tanulságokat ebből az előadásból vagy az ilyen vezetői hetekből, és azt kell mondania: Másképp fogom követelni és alakítani a jövőmet. Ez mindannyiótokon múlik. És ki kell választani a munkaadótokat vagy bármi mást, amit végül csináltok, és meg kell győződnötök arról, hogy ezt megkövetelitek tőlük.
És aztán, amikor több százezer ember vezetője leszel, ezt követeled meg magadtól is.
Mi lenne, ha a világ jövőbeli üzleti vezetői összefognának, hogy bebizonyítsák: az üzleti élet lehet a jó legerősebb forrása? Megírta, hogyan lehet újraértelmezni az üzleti sikert, amely az emberi és gazdasági élénkséget harmóniában, nem pedig a másik feláldozásával mozdítja elő.
Azt akarom, hogy mindannyian a sajátjukká váljon ez. Azt akarjuk, hogy mindannyian a sajátjukká váljanak. Nem mi fogjuk létrehozni a méretet és a hatást, és nem fogjuk megváltoztatni az alacsony elkötelezettséget, vagy azt, hogy az emberek figyelmen kívül hagyva vagy elutasítva érzik magukat a munkahelyükön. Ha úgy gondoljátok, hogy ez egy újabb stratégiai lecke, akkor választhattok, hogy beleegyeztek vagy kimaradtok.
Azt szeretném, ha mindannyian hozzájárulnátok. Azt szeretném, ha mindannyian akarnátok ezt. Ez egy nagyon fontos időszak. Gondoljuk át, hogyan mérjük a sikert?
Hogyan jelenik meg ez a prioritásaidban és a döntéseidben? Mi a valódi északi irányod?
És hogyan formálja ez a munkádat? Hogyan irányít téged abban, amit csinálsz? Arra kérlek benneteket, hogy keltsétek az elvárásokat azokkal az üzleti vezetőkkel szemben, akikkel interjúra fogtok menni.
Mindannyiótoknak elvárásokat kell támasztania, és különböző dolgokat kell követelnie. Vannak erre bizonyítékok. Létezik az, hogy az emberek és a teljesítmény harmóniában létezhetnek.
Remélem, kapnak egy kis ízelítőt abból, amit Barry-Wehmiller tesz, hogy mindannyian bizalmat nyerjenek ebben. Megpróbáljuk alakítani mindazok jövőjét, akik meghallgatnak minket, de szükségem van rátok, a tömegekre, hogy követeljétek, hogy ez egy másfajta világ legyen. Az egyik, ismét, hogy az emberi és a gazdasági élénkség harmóniában létezhet anélkül, hogy feláldozná a másikat.
Itt az ideje megváltoztatni az üzleti élet játékszabályait. Mindannyiótokra szükségem van, hogy csatlakozzatok hozzánk, és csak annyit tudok mondani, hogy induljon a játék! Nagyon szépen köszönöm mindenkinek.