Podcast: Jan Rivkin, a Harvard munkatársa a Barry-Wehmiller esettanulmányról, a leépítésekről és a tanári vezetésről

Jan Rivkin: Tehát üzleti stratégiával foglalkozom, tanítok és kutatok. Eredeti kutatási irányom arra összpontosított, hogy az üzleti vezetők hogyan érik el, hogy egy vállalat részei együttműködjenek. Hogyan lehet elérni, hogy a K+F, a működés, az értékesítés, a marketing, a szolgáltatás, a humánerőforrás és a pénzügy mind egy irányba haladjon? 
 
Ezzel összefüggésben üzleti stratégiát tanítok MBA-s hallgatóknak és vezetőknek. Majdnem 15 évvel ezelőtt a dékánunk felkért, hogy társelnököljek egy, az Egyesült Államok versenyképességével foglalkozó projektben. Az volt a célom, hogy elindítsak egy olyan munkacsoportot, amely az amerikai közös jólét hiányával foglalkozik. 
 
És ott a kutatásom arra összpontosít, hogy a polgári vezetők hogyan tudják rávenni a közösségek egyes részeit az együttműködésre. Hogyan lehet rávenni a kormányzati, üzleti, nonprofit, oktatási intézmények, vallási alapú szervezetek, munkaügyi, bűnüldözési, filantróp és így tovább vezetőket, hogy összefogjanak egy közösség javára, és a közös jólét célja felé törekedjenek? Ezzel összefüggésben társvezetőként dolgozom egy vezetőképző oktatási programon, ahol Amerika-szerte közösségek bajnokaival dolgozunk együtt. 
 
Feltörekvő vezetőket azonosítanak közösségeik minden szektorában, és mi idehozzuk őket egy hatékony kiképzőtáborra, amely a szektorok közötti együttműködést célozza meg a közös jólét érdekében. Tehát ez a két kutatási terület és a kapcsolódó oktatás. 
 
Brent Stewart: Sok metszéspont van aközött, amiről Barry-Wehmillernél gondolkodunk, és amiről beszélünk. 
 
János: Teljesen. Ez nem véletlen. Amikor a Barry-Wehmiller esetet írtam, nagyon nehéz volt megmondanom, hogy a stratégiai munkámról vagy a közös jólétért végzett munkámról van-e szó. 
 
Ez tényleg szépen összehozta a kettőt. 
 
Brent: Igen. Igen. Szóval ez beletartozik abba, hogy hogyan hallottál Barry-Wehmillerről? 
 
Szóval hogyan történt mindez? 
 
János: Igen. Szóval minden elismerésem Barry-Wehmiller ügyben a társszerzőmnek, Dylan Minernek köszönhető. 2015-ben Dylan a Northwestern Egyetem Kellogg Menedzsment Iskolájának professzora volt. 
 
Egy ideig a Harvard Business Schoolban járt. Mi a HBS-nél az esettanulmányainkról vagyunk ismertek, és amíg Dylan velünk volt, ő is írt egy esettanulmányt. Így hát a stratégiai esettanulmányokról beszélgettünk, amelyeket esetleg megírnánk. 
 
Azt mondtam Dylannek, tudod, nézd, sok nagyszerű stratégiai esetnek ugyanaz a cselekményszála. 
Ez egy igazán nehéz iparág, de itt van egy cég, amely még ebben a nehéz iparágban is nagyon jól teljesít. Nos, akkor keressünk egy ilyen jellegű céget. 
 
Dylan rám nézett, és azt mondta, tudja mit, talán van egy. Kiderült, hogy Dylan, egy Kellogg-beli társszerzővel, korábban írt egy cikket Barry-Wehmillerről, és úgy látta, hogy ez jó ötlet. 
 
Megosztotta velem ezt a cikket. Azonnal felkeltette az érdeklődésemet. Felvette a telefont, hogy Rhonda Spencer a Barry-Wehmillernél 2016 elején. 
 
2016 februárjára már a St. Louis-i gépen ültünk, találkoztunk Bob Chapmannel, majd a csapattal St. Louisban. A következő hónapokban a csapat tagjai rengeteg oda-vissza egyeztetést folytattak, adatokat gyűjtöttek, interjúkat készítettek, vázlatokat osztottak meg velük, adatokat kértek. És 2016 szeptemberére elkészült az esettanulmány tervezete.  
 
2016 októberében debütáltunk itt egy Haladó Menedzsment Program nevű csoporttal. Ez egy olyan vezetőkből álló csoport, akik hosszú ideig itt dolgoztak az egyetemen, jellemzően negyvenes éveikben jártak, vagy a felsővezetésben, vagy éppen belépni készülőben voltak. És nagyon szerencsések voltunk, hogy Bob eljött az eset bemutatására. Így sikerült videóra venni. Fantasztikusan kommunikált a vezetőkkel, nagyszerűen mutatta be az esetet. 
 
Ez a történet arról, hogyan alakult ki. 
 
Brent: Szóval, mi érdekelte... Úgy értem, tudod, a Barry-Wehmiller egy gyártó cég vagyunk. Az egész világon működünk. Sok telephelyünk van Amerikában vidéki területeken. Vannak telephelyeink amerikai városokban is. Nem volt semmi igazán izgalmas, de mi volt az a Barry-Wehmillerben, ami megfogott, hogy esettanulmány szintű volt? 
 
Jan: Nos, számomra egy esettanulmány izgalmasságát nem feltétlenül az adja, hogy melyik iparágban dolgozol, vagy hol tartózkodsz. Az a fontos, hogy a diákok milyen nagyszerű ötleteket meríthetnek az eset tanulmányozásából. A Barry-Wehmiller esetében láttam egy olyan esetet, amely arra ösztönözte a diákokat, hogy olyan dolgokon gondolkodjanak el, amelyeket már régóta nem igazán kérdőjeleztek meg. 
 
Szóval, szerintem ez tanulás kérdése. 
 
Brent: Mik voltak azok a dolgok, amelyek kihívást jelentettek a diákok számára? 
 
Jan: Szerintem a Barry-Wehmiller eset – és beszélhetünk arról, hogy mit tartalmaz az eset, és hogyan tanítják –, de a Barry-Wehmiller eset valójában arra kényszeríti az oktatási programokban részt vevő diákokat vagy vezetőket, hogy újragondoljanak néhány mélyen gyökerező hiedelmet, amelyek általában nem lennének a fejükben. Olyan kérdések ezek, mint hogy mi is valójában a vezetés? Ugye? 
 
Mi a vezetés célja! Hogyan mérjük a vezetésben elért sikert? Kinek tartoznak elszámolással a vezetők, és miért? 
 
Mi az értékek értéke? Mi motiválja valójában az embereket a munkájuk során? Hogyan kapcsolódik egymáshoz a stratégia és a kultúra? 
 
Hogyan kellene az üzleti életnek befolyásolnia a világot, a társadalmat? Ezek tehát olyan mélyreható kérdések, amelyeken az esettanulmány új gondolatokra ösztönözi a diákokat. Úgy gondolom, hogy egyszerre kihívást jelent és inspirálja az embereket. 
 
Brent:  Ahogy korábban is beszélt róla, ez bizonyos értelemben az összes munkájának metszéspontja, tudja? Hogyan fonódnak össze ezek az érdekelt felek egymással, és a vezetés szerepet játszik abban, hogy az érdekelt felek hogyan működnek együtt és illeszkednek egymáshoz. 
 
Jan: Teljesen. Szerintem ez egyrészt arról szól, hogy a Barry-Wehmiller egyes részei hogyan illeszkednek egymáshoz, másrészt arról is, hogy a Barry-Wehmiller hogyan illeszkedik a társadalom többi részéhez, azokhoz a közösségekhez, amelyekben működik. 
 
Brent: Igen igen. 
 
János: Szóval, láthatjátok, hogy illik hozzám. Úgy értem, az én szemszögemből gyönyörűen illett. 
 
Brent: Ez elvezet minket az esettanulmányhoz. Tudom, hogy valószínűleg nem akar spoilerezni, annak ellenére, hogy ezt már évek óta tanítják. De mit tud mondani nekünk az esettanulmányról? 
 
Jan: Nos, igazad van, Brent. Nem fogom elárulni a válaszokat. Nem arról van szó, hogy lennének egyszerű válaszok. 
 
Először is, mesélhetek egy kicsit arról, hogy mit tartalmaz az esettanulmány. Másodszor pedig, ha szeretné, beszélhetünk arról, hogyan tanítjuk általában. Az esettanulmány 2013-ban játszódik, és azzal kezdődik, hogy egy Ryan Gable, a Machine Solutions, Inc. vezetője által tapasztalt dilemmára összpontosít. 
 
Az MSI egy kisvállalat a Barry-Wehmiller vállalatcsaládban. Az eset idején az MSI szépen növekedett, majd hirtelen a bevétele egyharmadával visszaesett. 
És miután körülbelül nyolc hónapig próbálkozott a dolgok megváltoztatásával, Ryan Gable-nek el kell döntenie, hogy itt az ideje elbocsátani a cég mintegy 85 fős létszámából 20-at? 
 
És a döntés, és legyünk világosak, egy elbocsátási döntés mindig nehéz döntés. A döntés itt különösen nehéz, mivel a cég a Barry-Wehmiller család része. Tehát az eset a dilemmán túl három dolgot is leír. 
 
Először is, leírja Barry-Wehmiller útját a kezdetektől Bob Chapman érkezéséig, Bob korai éveinek hullámvasútját, hullámvölgyeit, azokat a felismeréseket, amelyek aztán elvezettek az Igazi Emberi Vezetés koncepciójához. Másodszor, és ezen belül is azt kell mondanom, felöleli a nagy recesszió időszakát is, amikor Barry-Wehmiller nagyon kreatívan és erőteljesen lépett fel a leépítések elkerülése érdekében. 
 
A második dolog, amit az eset lefed, az a Barry-Wehmiller 2013-as állapota. Az üzleti portfólió, a tulajdonosi szerkezet, a vállalat főbb funkciói, a kreatív üzleti modell, különösen az utángyártott piac, mint az üzlet fontos részének tekintett piac, az emberi erőforrásokkal kapcsolatos gyakorlatok, a követett felvásárlási folyamatok. Végül pedig az eset felvázolja az MSI 2013-as helyzetét. 

Brent: Szóval, hogyan szoktátok tanítani az esetet? Hogyan használják? 
 
János: Szóval, ezt az esetet nagyon élvezetes tanítani. Izgalmas, dinamikus eset, sok nézeteltéréssel, sok pozitívummal. Általában így tanítjuk.  
 
Először a döntési kérdés körüli vitára összpontosítunk. Vajon Ryan Gable-nek el kell-e bocsátania embereket az MSI-nél? Egy idő után világossá válik, hogy nem juthatunk előre ebben a kérdésben, amíg nem értjük meg igazán, mi magyarázza Barry-Wehmiller gazdasági sikerét. 
 
Gyorsan kizárjuk az iparági magyarázatot. 

Nem arról van szó, hogy Barry-Wehmiller csak olyan iparágakban versenyez, ahol még az átlagos játékos is sok pénzt keres. A válasz Barry-Wehmiller versenyelőnyében kell, hogy rejlik. 

Aztán nézzük meg, hogy honnan származik ez a versenyelőny? 
 
Általában kétféle magyarázat létezik. Az egyik egy nagyszerű üzleti modell, a másik pedig az igazi emberi vezetés. A diákok oda-vissza ingadoznak. 
 
Vannak, akik úgy vélik, hogy valójában az üzleti modell teszi lehetővé Bob Chapman számára, hogy hódoljon a hobbijának, az Igazi Emberi Vezetésnek, vagy hogy az Igazi Emberi Vezetés valóban hozzájárul a gazdasági sikerhez. Azt hiszem, a legtöbben arra a következtetésre jutnak, hogy az Igazi Emberi Vezetés valójában nem számít. 
 
Az óra következő részében jellemzően túllépünk Barry-Wehmiller elméletén, és két kapcsolódó kérdést teszünk fel magunknak. 
 
Először is, vajon a Truly Human Leadership jellemzően nyereséges-e a Barry-Wehmiller-féle megközelítésen túl is? Jövedelmező ez a megközelítés? Másodszor pedig, etikusan helyes-e? 

Aztán visszamegyünk a témához, és megkérdezzük a diákokat – most, hogy mélyebben megértették a Truly Human Leadership fogalmát –, hogy Ryan Gable-nek el kellene-e bocsátania embereket az MSI-nél? Feltárjuk az eredményt, amit a podcastban nem fogok elárulni. Bob Chapmantől egy videószerű beszélgetésben hallunk egy rövid beszámolót arról, hogyan gondolkodott a döntésről, majd megnyílunk a gondolataik. 
Szóval, ez a tipikus megközelítése az ügynek. Láthatjuk, hogyan alakul a folyamat. 
 
Brent: Jelenleg olyan időszakban vagyunk, amikor a 2020-as világjárvány óta nem látott legtöbb elbocsátást látjuk. Tehát az évek során, amióta ezt az esetet oktatta, nagyrészt, legalábbis ebben az országban, nagyon virágzóak voltunk. A diákok reakciói az esetre változnak-e a körülöttük lévő gazdasági körülményektől és a külvilágban történtektől függően? Látott már ennek bármilyen hatását? 

János: Elég következetes reakciókat láttam az esetre a gazdasági hullámvölgyek során. Szerintem van egy időtlen eleme ennek az alapvető kérdésnek: hogyan kellene törődnünk a cégünkben dolgozó emberekkel? Úgy értem, amikor a leépítések gyakoribbak, akkor ez egy kicsit közelebb kerül az emberekhez. 
 
De ez nem olyan eset, amit igazán csak a gazdasági ciklus bizonyos szakaszaiban lehet tanítani. Azt hiszem, a kérdések, amiket felvet, amikre korábban utaltam, mint például, hogy mi is valójában a vezetés? Ezek időtlen kérdések. 
 
Nem ciklikusak. 
 
Brent: Igen, természetesen. Milyen tipikus közönségnek tanítod az esettanulmányt? Például a diákok életkora, tapasztalataik, milyen széles körben kapják meg az esettanulmányt? 

János: Az esettanulmány egyik előnye, hogy sokféle hátterű hallgatóval működik együtt. Két csoport van, amelyek a leggyakoribbak számomra. Az első csoport az MBA hallgatók itt a Harvard Business Schoolon. 
 
Általában a húszas éveik végén járnak. Valószínűleg négy-öt év munkatapasztalattal rendelkeznek. Az élet minden területéről érkeznek. 
 
Mindenféle háttérrel rendelkeznek. Minden iparágból, minden földrajzi helyről érkeznek. A második csoportot pedig a HBS vezetőképző programjainak résztvevői alkotnák. 
 
És a klasszikus példa erre a haladó vezetői programunk. Ahogy korábban említettem, ez egy olyan program, amely jellemzően felsővezetői pozícióban lévő vagy felsővezetői pozícióba lépett beosztású embereknek szól. Sokkal több munkatapasztalattal rendelkeznek, és különösen vezetői tapasztalattal. 
 
Brent: Milyen különbségek vannak ezeknek a csoportoknak a reakcióiban? 
 
János: Úristen, Brent, erős reakciókat kapok erre az esetre. Azt hiszem, valószínűleg az általam tanított esetre kapom a legerősebb reakciókat. És a reakciók nem mindig ugyanazok. 
 
És ezek biztosan nem egyformák mindenkinél. Szóval szó szerint volt már olyan, hogy egy tengerészgyalogos tiszt az osztályban könnyekre fakadt az eset során, mert úgy érezte, hogy Barry-Wehmillerben látja azt, ahogyan minden szervezetet vezetni kellene. Sok olyan emberrel találkoztam, akiket alaposan megdöntöttek a saját vezetői gyakorlatuk, a saját szervezetük, és úgy döntöttek, hogy a szervezeteiknek valami mást kell tenniük, és nekik is mást kell tenniük. 
 
De a másik, tudod, szélsőséges esetben, voltak olyanok, akik kissé dühösek lettek Bobra, akit az ügyben látnak, és azt állították, hogy manipulálja a szervezet tagjait, és azzal, hogy elkötelezi magát amellett, hogy nem a pénzkeresés céljából vezeti a szervezetet, valójában több pénzt keres magának és a részvényeseknek. Tehát a reakciók a teljes skálát átfogják. 
 
Brent: Őszintén szólva, nem non-profit szervezet vagyunk. Azért működtetjük a szervezetet, hogy pénzt keressünk. 
 
János: Teljesen. 
 
Brent: Ez érdekes. 
 
János: Hadd mondjam el, Brent. Szóval, vegyük azt a két dimenziót, amit korábban említettem, amikor az esettanulmányt ismertettem. Vajon az Igazi Emberi Vezetés általában jövedelmező? 
 
És etikus ez? Helyes dolog-e ezt tenni, ugye? Voltak olyan diákjaim, akik azzal érveltek, hogy etikus és általában jövedelmező. 
 
És azt mondanám, hogy ez olyan, mint a Bob Chapman-féle kvadráns, nem? Mások azt mondták, hogy etikailag helyes, de általában nem kifizetődő, hogy az emberek boldogok és motiváltak maradjanak, fizetni kell nekik, és ez pénzbe kerül, ugye? És ez valószínűleg a leggyakoribb kombináció. 

De olyanokkal is találkoztam, akik azzal érveltek, hogy az Igazi Emberi Vezetés ugyan nyereséges, de etikailag nem helyes, mert nem teljesíti a vezetőség azon kötelezettségét, hogy maximalizálja a részvényesi értéket. És olyanokkal is találkoztam, akik azzal érveltek, hogy általában nyereséges, de etikailag nem helyes, mert manipulálja a munkavállalókat. Szóval, minden elképzelhető választ kaptam. 
 
Brent: Azok az emberek, akik azt állítják, hogy ez nem etikus, mert nem maximalizálja a részvényesek bevételét, olvasták-e az Üzleti Kerekasztal vállalat-redefinícióját? 

János: Soha nem tettem fel ezt a gondolatébresztő kérdést. Ez egy jó gondolatébresztő kérdés, Brent. Legközelebb megpróbálom. 
 
Brent: Igen, csak bedobom neked. 
 
János: De vannak olyanok, akik a részvényesi maximalizálást, a részvényesi érték maximalizálását erkölcsi alapoknak tekintik. Én személy szerint nem ezt az álláspontot képviselem, de vannak, akik ezt az érvet felhozzák. Tehát az órák egyik öröme, hogy ezekről a nagyon-nagyon nehéz kérdésekről vitatkozhatunk. 
 
Brent: Igen. Tehát, ahogy az esettanulmányt tanítod, ha jól emlékszem, azt mondtad, hogy alapvetően az elején csak a kézzelfogható problémát mutatod be nekik. Hogyan változnak a vélemények aközött, hogy először csak bemutatod nekik a problémát, felteszed nekik a kérdést, és ott hogyan változnak a vélemények, illetve a folyamat során? 
 
János: Igen. Szóval azt mondanám, hogy ahogy haladunk előre, az emberek egyre inkább haboznak a leépítésekkel kapcsolatban. Eleinte erős érvek szólnak amellett, hogy az MSI mindent megtett a megfordulás érdekében, és hogy eljött az ideje a leépítéseknek. 
 
Ahogy az emberek egyre jobban megértik az Igazi Emberi Vezetés fogalmát, sokan arra a következtetésre jutnak, hogy az MSI-nél végrehajtott elbocsátások hullámhatásokkal járhatnak az egész Barry-Wehmiller cégen keresztül, akiknek a negatív következményei felülmúlják a leépítésekből származó bármilyen hasznot, és hogy különösen a gazdasági modell, az üzleti modell ereje a rendkívül reagálóképes munkavállalókon múlik, akik hisznek abban, hogy mélyen törődnek velük. Így a legtöbb ember körében jellemzően az a tendencia, hogy eltávolodnak az elbocsátások ajánlásától. De ami érdekes, hogy van egy csoport, akik szerintem mélyebben megértik az Igazi Emberi Vezetés fogalmát, és azt mondják, hogy az Igazi Emberi Vezetés nem jelenti azt, hogy soha nem leszünk elbocsátások. 
 
Ez azt jelenti, hogy nagyon keményen kell dolgoznod, hogy elkerüld őket. És amikor megteszed őket, úgy kell tenned, hogy törődést mutass az érintettekkel. Így van egy részcsoport, amely a beszélgetés során még erősebben érzi, hogy elbocsátásokra lehet szükség. 
 
De olyan elbocsátások, amelyek összhangban vannak az Igazán Emberi Vezetéssel, nem pedig azzal, amit egyes cégeknél látunk, amelyek nem mutatnak törődést az iránt, amire Barry-Wehmiller csapattagként reagálhatna, de mások alkalmazottként hivatkoznak. 
 
Brent: Milyen gyakran találkozik diákokkal vagy vezetőkkel, bárkinek is tanítja az esettanulmányt? Milyen gyakran játszanak szerepet ebben a személyes tapasztalataik? 
 
Mert valószínűleg én magam is ilyen családból származom, tudod, az apám szénbányász volt az 1980-as évek közepéig, ami egy olyan iparág volt, ami az 1980-as években nagyon meredeken hanyatlott. Elbocsátották. Nagyon traumatikus dolog volt számára. 
 
Valami, amire még mindig emlékszem abból a korból, amiben akkor voltam. Milyen gyakran látod, hogy ezek a személyes érzések a beszélgetés részévé válnak, és milyen súlyt gyakorol ez az emberekre? 
 
János: Igen. A személyes érzések szinte mindig felmerülnek ebben a beszélgetésben. A személyes történetek nagy terhet rónak az egyénekre. 
 
Az egyik dolog, amit szeretek ebben az esetben, az az, hogy ilyen reakciót vált ki. Arra készteti az embereket, hogy elgondolkodjanak a hátterükön, az alapvető feltételezéseiken, azon, hogyan jutottak el az ítéleteikhez, hogyan gondolkodnak a vezetésről, hogyan gyakorolják azt. És valószínűleg a legerősebben az tükrözi azt a tényt, hogy az egyéni tapasztalatok szerepet játszanak ebben, az, hogy átlagosan eltérő reakciókat látok az MBA hallgatók és a vezetők részéről. 
 
Tudja, először is azt kell mondanom, hogy széleskörű a reakció, a reakciók széles skálája tapasztalható az MBA-kon belül, a reakciók széles skálája a vezetőkön belül is. Nem akarom azt sugallni, hogy van tipikus, átlagos vagy domináns reakció, de vannak különbségek a kettő között, amelyek szerintem tükrözik a két csoport tapasztalatainak különbségeit, igaz? Azt mondanám, hogy az eset általában egy kicsit tovább megmarad a vezetőknél, és átlagosan jobban érinti őket, ugye? 

És azt hiszem, az ok egyértelmű. A vezetőknek több tapasztalatuk van az emberek vezetésében. Látták, hogyan befolyásolják döntéseik a gondjaikba vettek életét. 
 
Látták, hogyan befolyásolja ez ezeknek az embereknek a családjainak életét. És néha a vezetőkben is olyan érzésem van, amikor előállnak az üggyel, szinte bűntudat, vagy tudod, egy olyan gondolat, hogy tényleg változtatniuk kellene valamilyen módon. Azt hiszem, az MBA-sok általában néhány éve állnak alkalmazásban. 
 
Általában az alkalmazottak voltak, nem a munkaadók. Így sokan úgy reagálnak az esetre, hogy azt gondolják: „Hű, én is olyan vezetőket szeretnék, akik törődnek velem. Én magam is olyan vezető lennék, aki törődik másokkal.” 
 
De nincs ugyanaz az érzés, hogy megbánással tekintenek vissza, vagy hogy úgy viselkedtek, ahogy szerettek volna. Van ennek értelme? 
 
Brent: Igen, igen, határozottan. 
 
János: Igen, de nem, az embereknek határozottan vannak személyes tapasztalataik. 
 
Brent: Szóval, ezt Amerikában is tanítottad, nyilvánvalóan, de Japánban is, ami elég nagy kulturális különbség az Egyesült Államokhoz képest. Tudnál erről egy kicsit beszélni, és elmondani, hogy van-e különbség aközött, hogy itt tanítják, mint Japánban? 
 
János: Azt kell mondanom, lenyűgöző volt a japán esettanulmányt tartani. Már többször is csináltam, és sokat tanultam a feltételezéseimről és valamilyen módon Japánról is. Tudják, a nagy japán vállalatoknak hosszú története van a létszámleépítések elkerülésében, ha úgy tetszik, az élethosszig tartó foglalkoztatásban. 
 
Így amikor először tanítottam a példámat vezetőknek Japánban, azt hittem, sokat fogok ásítani. Lehet, hogy sokat fogok, de igen, az emberek azt mondják, hogy ó, igen, pontosan így működnek a vállalatok. De ehelyett más reakciót kaptam. 
 
Szinte nosztalgikus érzés fogott el. Amit a japán vezetők mondtak, sokan közülük azt mondták, hogy régen így vezették a japán vezetőket, régen így vezették, mielőtt a részvényesi premisszák elkezdtek bekúszni a japán rendszerbe, de ma már nem így van. Így talán sajnos kevesebb különbséget láttam a japán és az amerikai vezetők reakciója között az esetre, mint gondoltam, mint gondoltam, mint gondoltam. 
 
A tendenciák a két terület konvergenciája felé mutattak, legalábbis ezen a téren. 
 
Brent: Ez érdekes. Ez a nosztalgikus aspektusa érdekes. Kíváncsi vagyok, tudod, vicces, mert nem számítottam erre a reakcióra, tudod, amikor Japánra gondolok, a Toyotára, a Leanre gondolok, a Lean szülőhelyére, tudod, szóval azt gondoltam volna, hogy ez jobban beágyazódott a kultúrájukba. 
 
János: Ugyanez volt a reakcióm. És alapvetően azt mondták, hogy ez régen a kultúránk része volt, igaz? Régen a üzleti környezetünk része volt, és ez idővel megváltozott. 
 
Brent: Igen, igen. Tudod, visszatérve egy kicsit a jelenlegi légkörhöz, egy sokkal másabb környezetet látunk, mint amilyet már jó ideje nem láttunk, leszámítva egy drámai eseményt, mint például egy világjárványt. Azt hiszem, a legutóbbi számom szerint októberben a mai napig több mint egymillió elbocsátás történt. 
 
Mit gondol, mit taníthatna ez az esettanulmány ezeknek a vezetőknek a mai aktuális események és a jelenlegi környezetünk tekintetében? 

János: Igen, úgy gondolom, hogy van egy mély, de árnyalt tanulság az esetből a jelenlegi környezetre nézve, különösen a leépítések körüli jelenlegi környezetre nézve. És ehhez kiemelném kollégám, Sandra Sucher munkáját, aki régóta tanulmányozza a leépítéseket, azok rövid és hosszú távú hatásait. Sokat tanultam tőle, és ebből az esetből is. 
 
Úgy gondolom, hogy az eset lehetővé tenné a vezetők és az MBA hallgatók számára, hogy elgondolkodjanak a leépítések másodlagos következményein, igaz? És ezt két értelemben értem. Először is, milyen következményekkel járnak az emberekre nézve? 
 
Másodszor, milyen következményekkel jár a vállalkozásra, a maradók motivációjára, valamint a jelenlegi és jövőbeli alkalmazottaknak küldött üzenetre nézve az, ahogyan a leépítéseket kezelik? A második dolog, amin az eset lezárása elgondolkodhatna a vezetők és a diákok között, az az, hogy amikor szükségessé válik a leépítés, hogyan kellene azokat végrehajtani? Van-e olyan módszer, amely figyelembe veszi a vezető gondjaira bízott emberekre gyakorolt ​​hatást, és ennek következtében valójában kevésbé káros hosszú távú következményekkel járhat a vállalat számára? 
 
A vezetők ilyen helyzetben rendkívül nehéz helyzetben vannak, és remélem, hogy az eset lehetővé teszi számukra, hogy szélesítsék a gondolkodásmódjukat a helyzetről, amellyel szembesülnek. 
 
Brent: Amikor Bob ott volt, hogy megvitassuk az esettanulmányt, és arra a kérdésre jutottak, hogy a Barry-Wehmiller sikere az üzleti modell vagy a kultúra köszönhető-e, azt hiszem, Bob olyan választ adott, ami sok embert meglepett. Tudnál erről egy kicsit beszélni? 
 
János: Igen, nem, pontosan olyan eszmecserét folytattunk, mint amit leírtál. Volt egy olyan helyzet, amikor azt vizsgáltuk, hogy az üzleti modell vagy a Truly Human Leadership kultúrája járult-e hozzá igazán Barry-Wehmiller sikeréhez. Azt hiszem, a teremben lévő szektorok közül sokan arra számítottak, hogy Bob azonnal a Truly Human Leadership kultúrájához, a Truly Human Leadershiphez fordul, mert tudták, hogy ez a szívében van. 
 
De egészen más választ adott. Azt mondta, hogy az üzleti modell a motor, a kultúra pedig az üzemanyag, igaz? Hogy egy hatékony üzleti modell nélkül a kultúra nem lenne lehetséges. 
 
És valójában, mint egy vezető, aki gondoskodni akar a vállalaton belüli emberekről, felelősségének része, hogy valóban hatékony üzleti modellt hozzon létre. Úgy gondoltam, hogy a kettő kombinációjának felismerése, az, hogy hogyan viszonyulnak egymáshoz, újszerű volt. És elmondhatom, hogy sok vezető meglepett arccal nézett egymásra és rám. 
 
Most azt kell megkérdeznünk, hogy ez mennyire kapcsolódik Bob történetmesélésének módjához, az élményre való visszaemlékezéséhez? 
 
Brent: Pontosan így meséli el. 
 
János: És szerencsére felvettük ezt a felvételt. Lejátsszuk az embereknek, amikor nincs szerencsénk Bobot meglátogatni. 
 
Brent: Az üzleti modellel kapcsolatban egy dologról beszél, hogy ha nincs jó üzleti modelled, akkor ártani fogsz az embereknek. Ez az erényes körforgás, ugye? Ha gondoskodni akarsz az embereidről, akkor olyasmit kell biztosítanod, ami gondoskodik róluk. 
 
És sokat fog beszélni a Barry-Wehmillernél végzett munkánkról, a szervezeten belüli lemorzsolódásról alkotott képünkről. 

És a folyamatos fejlesztés szellemében is beszél róla. Tudod, mindig meg kell vizsgálnod a vállalkozásodat, a vállalkozásod területeit, hogy megbizonyosodj arról, hogy minden ott van, mert ott kell lennie, vagy azért van ott, mert hatékony, vagy amiért ott van valami. 
 
Mindig újra kell gondolni a miérteket. És nem csak úgy kellene lennie, hogy mindig is így volt. Tudod, 10 emberre van szükségünk ebben az osztályon, hogy ezt csinálják. 
 
Ez tényleg hatékony? És van-e mód arra, hogy ezt átstrukturáljuk, hogy minden résztvevő számára kielégítőbb és hatékonyabb legyen? Tudod, ezeket a dolgokat mindig a folyamatos fejlesztés jegyében kell vizsgálni. 
 
És erről mostanában sokat beszél. Az üzleti modell tekintetében, ha olyan ponton vagy, hogy a vállalkozásod elbocsátásokat hajt végre, eleget gondoltál-e előre a dolgokra ahhoz, hogy hol végeztél eleget folyamatos fejlesztéseket a vállalatodon belül? Tudod, a lemorzsolódás szempontjából is vizsgálod-e a helyzetet? 
 
A gyártás tekintetében nyilvánvalóan idősebb munkaerővel rendelkezünk, így ez folyamatosan problémát jelent számunkra, mivel ezekre a munkákra nehéz új munkatársakat találni. 
 
Szóval ezek a készségek már nem annyira elterjedtek, mint az 1970-es, 1980-as, sőt még a 90-es években is. Mivel olyan emberekkel foglalkozunk, akik már nagyon régóta a cégeinknél dolgoznak, és ők kilépnek a munkahelyükről, egyre nehezebb új embereket bevonzani. De a folyamatainkat is igyekszünk megvizsgálni, és megbizonyosodni arról, hogy ez a megfelelő folyamat, tudod? Vajon ez a megfelelő folyamat a... 2025? Ez volt a folyamat 1995-ben vagy 2005-ben, tudod?  
 
Tehát mindez annak szellemében történik, hogy biztosítsuk a jó üzleti modellt és törődjünk az embereinkkel. 
 
Az, hogy mindent úgy hagyunk, ahogy mindig is volt, nem feltétlenül az, ahogyan lennie kellene. Összefoglalva az esettanulmányt, mennyire széles körben láttad tanítani? Milyen számokkal számolsz jelenleg a tanulmány hatásáról? 
 
János: Igen, szóval szerencsések vagyunk a Harvard Business Schoolon, hogy egy nagyon erős rendszerünk és csapatunk van az esettanulmányok széles körű terjesztésére. A Harvard Business Publishingnál dolgozó barátaim azt mondják, hogy az esettanulmányt már több mint 200 főiskolán és egyetemen oktatták. Több mint 30 000 diáknak tanították. 
 
Bestsellernek nyilvánították. Lefordították japánra, portugálra és spanyolra is. És azt hiszem, mindez bizonyítja, hogy milyen fontos tanulságokat hordoz a Barry-Wehmiller történet, nem feltétlenül maga az eset, hanem az alapjául szolgáló történet és a cég. 
 
Milyen fontos történetet mesél el azoknak, akik az üzleti életről szeretnének tanulni. 
 
Brent: Nos, ezt nagyszerű hallani, mert ilyen hatást remélünk elérni. Ezért meséljük el a történetünket. 
 
János: Az egyik dolog, amit csodálok a cégben, az az aktív erőfeszítés és a kapcsolatépítés, hogy a cégen kívüli emberek is profitálhassanak abból, amit a cég tanult és tett. 
 
Brent: Ha már a kapcsolatépítésről beszélünk, szeretnék az Önök sokéves tapasztalatára is kitérni, ami nekünk is szívügyünk, az üzleti és oktatási szektorban való munka. Nem csak példaként említjük az esettanulmányban, hanem van egy kapcsolatépítő csapatunk is, amely egyetemekkel dolgozik, hogy segítsen nekik a vezetői tananyag kidolgozásában. 
 
János: Beszéltem Brian Wellinghoff-fal és a csapatával. 
 
Brent: Brian a mi emberünk. 
 
János: Igen, és vannak erős szövetségeseid, mint például Michael Pearson Fordhamnél és így tovább. Szóval igen, nem, abszolút. 
 
Brent: Szóval, a tanítási éveid alatt, és különösen a mostani tapasztalataid alapján, hogyan tekintenek ezek az MBA hallgatók az üzleti vezetői karrierjükre? Bob szokta mondani, hogy az egyetemeken nem feltétlenül a vezetést tanítjuk, hanem a piaci készségeket. Amikor a diákokra nézel, amikor diákokkal beszélsz, hogyan érzed, hogy ők a karrierjükre tekintenek? 
 
Vagy a karrierjüket a vagyon felhalmozásának tekintik, vagy a teljesítményről szól, vagy inkább a célról és a beteljesülésről beszélnek mostanában? 
 
János: Igen. A munkám egyik nagy varázsa, hogy minden évben öregszem egy évvel, de a diákjaim mindig ugyanannyi idősek. Átlagosan mindig olyan 28 évesek. 
 
Így hát láthattam, hogyan fejlődtek egy nagyon kiválasztott 28 éves csoport gondolatai és motivációi az idők során. Először is azt kell mondanom, hogy az üzleti karrier motivációi ugyanolyan változatosak, mint az emberek, akik ezt a karriert űzik. Tehát nem akarok túlságosan általánosítani. 

De azt hiszem, vannak olyan minták és trendek, amelyeket érdemes megfigyelni. A legfontosabb – és arra fogok összpontosítani, amit a HBS-ben látok –, mert én is ezt ismerem. A fő minta, amit látok, a munkahelyi céltudatosság iránti növekvő érdeklődés. 
 
Ha visszamegyünk az időben úgy 25 évvel ezelőttre, azt mondanám, hogy akkoriban nagyobb hangsúlyt fektettek a fizetésre. De idővel azt látom, hogy a diákjaim továbbra is akarnak fizetést, igaz? De azt is szeretnék, hogy céltudatosak legyenek a munkájukban. 
 
Úgy értem, mostanában rendszeresen beszélek olyan diákokkal, akik fizetéscsökkentést vállalnak, hogy olyan cégeknél dolgozhassanak, amelyek értékei összhangban vannak az övékével. 
És a másik minta, amit kiemelnék, az az, hogy valódi érdeklődés-növekedést tapasztalunk 
vállalkozói szellem. A tavalyi végzős évfolyam diákjainak 17%-a alapította saját cégét a diploma megszerzése után. 
 
Ez emelkedés a 2021-es 12%-hoz képest, tehát elég gyors emelkedés. És ezeknek a startupoknak sokuknak van valamilyen céljuk. Ha megnézem, hogy milyen célokat szolgálnak, azt mondanám, hogy a vezető erőfeszítések az éghajlati válság kezelésére, a közös jólét hiányának kezelésére, valamint annak biztosítására irányulnak, hogy az oktatás előnyeit az emberiség széles köre, a világ népességének nagyobb része élvezhesse. 
 
Szerintem Barry-Wehmiller és a Truly Human Leadership fókusza, a munkahelyi gondoskodás és a gondoskodó vezetés, nem annyira elterjedt téma. 

Ott van, de nincs. De a diákjaink egyértelműen azt a tendenciát mutatják, hogy céltudatosságot akarnak a munkájukban. 

Brent: Tehát nem feltétlenül olyan embereket látsz, akiket esetleg a gondoskodó vezetés értékei érdekelnek, hanem inkább a céltudatosság. 

János: Nos, azt hiszem, ez a kettő átfedésben van, nem? De mindenképpen a munkahelyi céltudatosság egyik formája az, ha képesek vagyunk másokról gondoskodni, és magunkról is gondoskodnak. 
 
De az biztos, hogy a legnagyobb trend a célra helyezett növekvő hangsúly. 
Ezzel együtt gyakran nagyobb hangsúlyt fektetnek a munka és a magánélet egyensúlyára, vagy ahogy egyesek nevezik, a munka és a magánélet integrációjára. De ismét hangsúlyozzuk, hogy a cél/fizetés arány határozottan emelkedett. 
 
Brent: Igen. Szóval, ismét csak arról tudsz beszélni, amit ismersz, de biztos vagyok benne, hogy sok kollégával tartasz kapcsolatot, és vannak benyomásaid arról, hogy mi történik általánosságban a teljes spektrumban. Mit gondolsz, jelenleg milyen az üzleti oktatás helyzete a vezetés szempontjából, hogyan érzékelik és hogyan tanítják? 
 
János: Igen. Ismétlem, először a HBS-ben szerzett tapasztalataimról fogok beszélni, mert ezt jól tudom, ezt tudom a legjobban. Minden bizonnyal látunk némi tantervi választ a diákok cél iránti vágyára, és a professzor azon vágyára is, hogy ezt a diákvágyat kielégítse. 
 
Például van egy kötelező kurzusunk a cég céljáról. Az MBA első évében került be a tantervünkbe. Idén már negyedszer tanítjuk. 
 
Vannak választható tantárgyaink, mint például a Szociális Vállalkozás és a Rendszerváltás. Van egy kurzusunk, amit jelenleg nem tanítanak, de tanítottak, és valószínűleg újra tanítani is fognak, a Kapitalizmus Újragondolása című, amely azt a kérdést vizsgálja, hogy a kapitalizmus megoldást jelenthet-e a világ néhány legnehezebb problémájára, mint például a klímaváltozás és az egyenlőtlenség, ahelyett, hogy azt vizsgálná, amit szerintem a legtöbb ember e problémák okának mondana. Vannak népszerű választható tantárgyak is, amelyek lehetővé teszik a hallgatók számára, hogy mélyebben elgondolkodjanak önmagukról mint vezetőkről, és arról, hogy ez hogyan illeszkedik az életükbe. 
 
Van egy nagyon népszerű kurzusunk a Vezetés és a Boldogság témában, amely arról szól, hogy a vezetés hogyan okozza vagy akadályozza meg a boldogságot többek között, és hogyan lehet valaki boldog vezetőként. Van egy kurzusunk az Autentikus Vezetésfejlesztésről, amely arról szól, hogy átgondoljuk, milyen vezető szeretnénk lenni egy életen át. Van egy kurzusunk az Életed Alkotása témában, amely arról szól, hogyan tervezzünk nemcsak a karrierünket, hanem az egész életünket. 
 
Tehát a Harvard Business Schoolon sok választ látok a tantervben. Azt hiszem, a tágabb értelemben vett akadémiai életben hiszem és remélem, hogy nagyobb hangsúlyt fektetnek az emberek gondoskodó vezetésre való tanítására. Ezzel kapcsolatban először is azt mondanám, hogy a felelősség ezért jellemzően már az üzleti iskola előtt elkezdődik. 
 
Nem akarom lerázni az üzleti iskolákat a felelősségről. Azt mondanám, remélem, hogy megtanítjuk az embereket a törődésre, mielőtt ez a szakasz megtörténne. És tudom, hogy Bob Chapman manapság a hangsúly egy része a korábbi szakaszokra helyeződik, de az üzleti életnek is egyértelműen megvan a maga felelőssége. 
 
Szívesen beszélek arról is, amit a tágabb akadémiai körben látok, ha szeretnéd.  

Brent: Ja, ja, persze. Ja. 
 
János: Úgy értem, szerintem van egy... Ahhoz, hogy az akadémia a gondoskodó vezetésre összpontosítson, rengeteg munka van még mind a keresleti, mind a kínálati oldalon, igaz? A keresleti oldalon keresletet kell generálnunk a gondoskodó vezetés készségeire mind a diákok, mind a munkaadók körében. És ez valószínűleg azt jelenti, hogy erkölcsi érveket kell felhozni a gondoskodó vezetés mellett. Ez a helyes. 

Ez azt is jelenti, hogy gazdasági érveket is fel kell hozni. Hogy azok az alkalmazottak, akikről gondoskodnak és akik motiváltabbak, elkötelezettebbek és hatékonyabbak, igaz?  

A kínálati oldalon ez azt jelenti, hogy meg kell győzni a professzorokat arról, hogy ezek a megfelelő készségek az oktatáshoz, és tananyagokat kell biztosítani, hogy a tananyagokat jól lehessen tanítani. Az egyik dolog, amit nagyra értékelek Barry-Wehmiller ismeretterjesztő erőfeszítéseiben, hogy megpróbálnak nemcsak a gondoskodó vezetés melletti érveket, hanem a vállalat által az évek során kifejlesztett anyagokat is átadni, igaz? 
 
De azt hiszem, fontos érzékeltetni a fellendülés mértékét is. Ez egy nagyon kihívást jelentő feladat, mert intézményváltással jár, igaz? Az üzleti oktatás intézményét, amelynek határozott történelmi pályája van, amiről szívesen beszélek egy kicsit, egy kicsit más irányba kell kanyarítani. 
 
Ha meg szeretnéd érteni ezeket a problémákat és látni szeretnéd a fellendülés mértékét, ajánlanék egy könyvet Rakesh Karana kollégámtól. Ő írt egy könyvet, melynek címe: „A magasabb céloktól a bérmunkáig”. Hadd mondjam el, csak hogy megértsem az alcímet: „Az amerikai üzleti iskolák társadalmi átalakulása és a menedzsment mint szakma beteljesületlen ígérete”. 
 
Rakesh tehát dokumentálja az üzleti iskolák felemelkedésének hosszú távú pályáját az Egyesült Államokban és világszerte. Hogyan jelent meg 1900 körül, amikor az üzleti élet először vált valódi karrierré. És az első üzleti iskoláknak az volt a célja, hogy az üzleti életet hivatássá tegyék, összehasonlíthatóvá a joggal, az üzleti élettel vagy akár a miniszteri pályával, igaz? 
 
Egy olyan tudásanyaggal, amelyet elsajátítani kellett, és érvényesíthető viselkedési normákkal. És Rakesh nagyjából beszámol arról, hogyan fejlődött ez az ambíció az idők során a progresszív korszak, a nagy gazdasági világválság, a második világháború utáni fellendülés, az azt követő szabadon szárnyaló kapitalizmus fényében. És azt hiszem, érdemes idézni az absztraktot, szóval jól értem. 
 
Így fogalmaz. Azt mondja: „Manapság az üzleti iskolák nagyrészt kapituláltak a professzionalizmusért folytatott harcban, és csupán egy termék, az MBA forgalmazóivá váltak, ahol a hallgatókat fogyasztókként kezelik. Az egykor élénk és inspirált üzleti iskolák szakmai és erkölcsi ideáljait legyőzte az a perspektíva, hogy a menedzserek csupán a részvényesek ügynökei, akik csak a közös profit ügyének vannak lekötelezettjei.” 

Rakesh ezt 2008-ban írta, szóval ez egy kicsit elavult. De mégis, ezzel állunk szemben. És ezt nem azért mondom, hogy elkedvetlenítsem az embereket, nem azért, hogy elkedvetlenítsem azokat, akik meg akarják változtatni az üzleti oktatást, hanem hogy megbizonyosodjunk arról, hogy tisztán látjuk a fejlesztés mértékét. 

Mélyen hiszem, hogy lehetséges nagyobb változás. Látom a kezdeteit. Látom, hogy olyan diákok vezetik, akik egy nagyobb célt keresnek. 
 
De szerintem ehhez mozgalomra van szükség. Mozgalomra van szükség. És ezen a mozgalmon belül a Barry-Wehmiller embereit potenciális jelzőfénynek látom, igaz? Egy megtestesülésnek. Annak szemléltetésének, hogy mi lehetséges, ha egy vállalat elkötelezett az Igazi Emberi Vezetés iránt, ha a sikert az alapján méri, ahogyan vezetői az emberek életére hatnak. Szóval hosszú utat kell még megtennünk. Reménykedem. Látom, hogy haladunk ezen a téren, de ehhez valóban mozgalomra van szükség. És a Barry-Wehmiller fontos szerepet játszhat ebben.