Ezen a héten ünnepeljük a könyv új, átdolgozott és kibővített kiadásának megjelenését. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje, Bob Chapman, a Barry-Wehmiller elnöke és Raj Sisodia könyve Bob és Barry-Wehmiller útjáról az Igazi Emberi Vezetés felé.
A mai podcastban Bob történetét és a könyv egy bizonyos vezetőre gyakorolt hatását szeretnénk megosztani. Jason Lippert a...
Elnöke és vezérigazgatója Lippert komponensek, a szabadidős járművek, autók, vízi járművek és előre gyártott házak vezető gyártóinak széles választékú, magasan tervezett alkatrészek globális beszállítója. Emellett a kapcsolódó piacokon is jelen vannak, beleértve a vendéglátást, a szállítmányozást, az építőipart és a mezőgazdaságot.
Lippert és Barry-Wehmiller mérete nagyon hasonló, mindketten a harmadik generációs családi vezetők. És mindketten hasonló értékeket vallanak, amikor a gondozásukra bízott életek gondozásáról van szó.
Ebben az epizódban Jasonnal beszélgetek vezetői útjáról. Hogyan vált igazán emberi vezetővé, és mit jelentett ez a Lippert Components számára. Hogyan állnak hozzá a vezetéshez és a személyes fejlődéshez. Hogyan állnak hozzá a közösségi szolgálathoz, és miért fontos ez a vállalati kultúrájukban. Beszélünk arról is, hogy milyen hatással volt Bob és… Mindenki számíthatással volt a vezetésére és a vállalatára.
Másolat
Jason Lippert: Jövőre leszünk körülbelül 70 éve. Családi vállalkozásként indultunk, és ma már nyilvánosan működő részvényeink vannak. 1997-ben adtuk el egy nyilvánosan működő vállalatnak, amikor körülbelül 100 millió dolláros volt a tőkénk.
Mára meghaladtuk az 5 milliárd dolláros bevételt, de jelenleg 4 milliárd dollár körül állunk, körülbelül 13 000 csapattaggal. 13 európai telephelyen működünk, de üzleti tevékenységünk nagy része Észak-Amerikában zajlik, a központunk nagy része pedig itt, Elkhartban, Indianában található. Teljes termékeink és bevételeink valószínűleg 40-50%-a származik erről a területről, Észak-Indianából.
Termékpalettánkon belül üzletünk nagyrészt 40%-át szabadidős járművek alkatrészei teszik ki. Számos kritikus alkatrészt gyártunk lakókocsikhoz, de üzletünk kevesebb mint 10%-a foglalkozik hajókkal és hajógyártóknak történő beszállítással. Közlekedési eszközöket és piacokat látunk el, mint például a tömegközlekedési buszokat, iskolabuszokat és nehéz teherbírású buszokat.
Van egy utángyártott alkatrész-piacunk, amely mind a lakóautó-ipart, mind a hajózási üzletágat támogatja. Aztán van egy autóipari utángyártott alkatrész-piacunk, amelyet körülbelül öt évvel ezelőtt vásároltunk meg. Ismétlem, az összes bevételünk körülbelül 4 milliárd dollár, és a lakóautó-értékesítés 40%-át teszi ki. A többi az említett egyéb végfelhasználói piacok.
Brent Stewart: Más piacokra is szeretnél terjeszkedni? Részben ezért próbálkoztál – ez szójáték – más területekre is betörni?
Jason: Igen, elkezdtük, nagyjából 90%-ban lakóautókkal foglalkoztunk, és amikor elérkezett a recesszió, a 2008–2009-es nagy pénzügyi recesszió, valahogy kijöttünk belőle, és azt mondtuk, hogy túl sokat fektetünk a lakóautókba ahhoz, hogy tovább növekedjünk, és ilyen ciklusokba essünk. Így belevágtunk a haszongépjárművek, buszok és hajók piacára. 2016-ban indítottunk néhány európai üzletágat, azt hiszem, akkor kezdtük ott.
Az utángyártott alkatrész üzletágunk az elmúlt évtizedben volt. Tehát az elmúlt másfél évtizedben hozzáadtuk ezeket a különböző lábú székeket. De azt mondanám, hogy nem, nem arról van szó, hogy nem keresünk új végpiacokat és szegmenseket most.
Csak arról van szó, hogy rengeteg kifutópályánk van a nem lakóautós szegmensekben, amiket az elmúlt, mondjuk 15 évben indítottunk el. Tehát továbbra is kihasználjuk a meglévő kifutópályánkat, és ezt a jövőben is folytatni fogjuk. Amióta a céget vezetem, 75 felvásárlást hajtottunk végre. Szóval sok fúziót és felvásárlást hajtunk végre.
Brent: Akkor ti egy harmadik generációs cég vagytok. Ti vagytok a családotok harmadik generációja, akik vezetik a céget. Mesélj egy kicsit arról, hogyan jutottatok el hozzátok.
Jason: A nagyapám, aki pár hete hunyt el 100 éves korában, '56-ban alapította a céget, és az elsődleges termék, amire az ötlete támadt, egy horganyzott mobilháztető volt gyártott házakhoz. Visszajött a háborúból, nem volt pénze, és talált valakit, aki befektetett egy ötletébe, és elkezdett horganyzott tetőket építeni mobilházakhoz. Ezzel egy ideig foglalkozott.
Apám 79-ben vette át a vállalkozást, 97-ben 5 millióról 100 millióra vitte fel az árfolyamot, és én 94-ben itt léptem be, majd 99-ben vettem át az irányítást.
Ahogy mondtam, egy tőzsdén jegyzett vállalat felvásárolt minket, és rengeteg tőkét adtak nekünk kifejezetten organikus befektetésekhez, de 2003-ban elkezdtünk felvásárlásokat végrehajtani, és néhány igazán jót is csináltunk, és nagyon gyorsan növekedtünk, és több pénzt akartak adni nekünk a felvásárlásokhoz, így 2003 és 2013 között jó keveréke volt a jelentős organikus növekedésnek és a jelentős fúzióknak és felvásárlásoknak.
Brent: És mióta vagy vezérigazgató?
Jason: 03 óta vagyok a Lippert vezérigazgatója, 2013 óta pedig az egész nyilvánosan működő részvénytársaságé.
Brent: Mesélj egy kicsit a vezetői utadról. Amikor egy családi vállalkozásban dolgozol, az egy kicsit más, mint amikor rögtön bejössz, mert bizonyos értelemben a vállalkozásban nőttél fel. Lehet, hogy nem figyelsz rá, de ott van a DNS-edben, és ott van körülötted. Amikor bekapcsolódtál a vállalkozásba, meséld el, milyen volt a vezetői utad.
Jason: Amikor a céghez kerültem, apám bedobott a hegesztési részlegbe, így megtanultam hegeszteni, és körülbelül 18 hónapig hegesztettem a gyártósorokon, megtanulva, hogyan kell termékeket gyártani, ami jó kitekintést adott arra, hogy lássam, min mennek keresztül a csapattagjaink egy gyártóüzem frontvonalában, és ezt nem tanultam meg az egyetemen.
Nem sok menedzsment és üzleti kurzuson vettem részt, de ezt sosem könyvekből vagy tanteremben tanulta az ember. Szóval ez nagyon-nagyon hasznos volt ahhoz, hogy alaposan megértsem, mi kell egy gyártóvállalkozás működéséhez.
Sajnos azonban egy 90-es évekbeli gyártóüzemben sok rossz szokást sajátít el az ember. Sok rossz dolog történt. Úgy értem, csak olvastad Mindenki számít és tudod, hasonló helyzet volt. Tudod, az emberek nem voltak azok, mindenki nagyon önző volt. A vezetőség is önző volt. Arról volt szó, hogy mit tehetnek most értem?
És amikor valamit nem csináltál jól, az kiabálás és sikítozás volt, és rengeteg rossz, mérgező viselkedés. De tudod, hegesztőként láttam. Láttam, ahogy megtörténik, és valahogy nem készítenek fel az iskolában az ilyesmire.
Szóval, valahogy belejöttem ebbe, türelmetlen vezető lettem, és a dolgok nem úgy alakultak, ahogy szerettem volna. Rendben volt, kirúgtál valakit, gyorsan elköltöztél, vagy ideges lettél. A vezetői képességeim annak az eredménye voltak, amit az első néhány évben láttam a cégnél. Gyorsan növekedtünk, szóval az időm 100%-át a cégnek szenteltem. A gyárban aludtam. Szóval, amit korán nem vettem észre, az az, hogy ez hogyan hatott a többi csapattagra, akiknek családjuk volt, és a cégen kívüli életük is.
Szóval, röviden és tömören, igazából nem tanultam meg a helyes vezetési módot. Tudod, inkább a győzelemről szólt. És én egyszerűen úgy kategorizáltam, hogy inkább a mindenáron való győzelemről szólt, mint a helyes módon való győzelemről.
És végül sokat vetettem bele a hitembe és az imádkozásomba, és jó meglátásokat kaptam Istentől arról, hogy mi az életcélom ennyi emberrel, akikre pozitív hatással kell lennünk.
És akkor nagyjából ugyanebben az időben találkoztam Bobbal. Aki igazán segített megértenem, hogyan kell újragondolni és átalakítani a kultúrát és az értékeken alapuló üzleti tevékenységet, hogy ezt alapként használhassam, szemben azzal, hogy mit kell tennem a mai győzelemhez?
És aztán az elmúlt 11 év kulturális utazása sok vezető számára átalakító hatással volt a cégnél, nem csak rám.
Brent: Volt valami inspiráló esemény, ami erre az önvizsgálatra késztetett, vagy ez csak mindennek a betetőzése volt, vagy hogyan alakult ez ki?
Jason: Tudod, Bobnak három kinyilatkoztatása volt, nekem pedig igazából kettő. Az egyik a sok ima volt, ahogy mondtam, sok átgondolt és tudatos ima arról, hogy Istenem, mi a célom? És tudod, aztán, ahogy mondtam, körülbelül akkor, amikor több hónapot töltöttem imádkozással, kaptam egy felkérést, hogy szponzoráljak egy vezetői rendezvényt itt a közösségben, ahová egy barátom ezer vezetőt hozott, és én megkaptam a Truly Human Leadership TED-előadást, meghallgattam, és az összes pénzemet egyházi vagy családi szolgálatokba és családi jótékonysági szervezetekbe, családorientált jótékonysági szervezetekbe, gyermekjótékonysági szervezetekbe fektettem a környéken.
Szóval, nagyon átgondolom, hogy mire megy a pénzünk. És amikor azt mondta, hogy „hé, szükségem van rád, hogy ötszámjegyű összeggel szponzoráld ezt a vezetőképző konferenciát”, azt mondtam, hogy „nem oda tesszük a pénzünket”. És ez a fickó nagyon kitartó.
Jó barátom, és folyton visszajött, és azt mondta: Hé, bárkit megszólítok, akivel csak akarsz. Csak mondd meg, kit akarsz itt látni. Elintézem.
Csak... nagyon szükségem van rád, hogy szponzorálj. Szóval, azt mondtam, nos, ha meg tudod szerezni Bob Chapmant, mert hallottam már egyet s mást róluk, és olvastam a könyvét, akkor szponzorálok.
Másnap felhívott, és azt mondta, hogy hé, elkaptam. Azt mondtam, kit? Azt mondta, Bobot kaptam. Jön beszélni, szóval elküldöm neked a szponzorációs űrlapokat, és elindíthatjuk ezt a dolgot. Mondtam, rendben. De ez az esemény engem és körülbelül 50 felsővezetőmet eredményezett a szakmában.
Két és fél órát töltöttünk Bobbal az előadás után, amiben mindketten részt vettünk. Szó szerint megkérdezhettük tőle. Mindenkivel elolvastattam a könyvet.
Azt mondtam, változtatunk a dolgokon. Azt mondtam, Bob két órát fog ránk szánni az idejéből, szóval gyertek kérdésekkel, mert ki kell találnunk, hogyan kell ezt a valóságban csinálni, nem csak gondolkodni rajta.
Brent: Tudod, most mész keresztül egy önvizsgálaton. Valószínűleg nagyon megerőlteted magad. Aztán egyfajta krízisbe kerülsz, hogy kitaláld, mi a célod ezzel, vagy mi ennek az egésznek a célja. Aztán meghallgatod ezt a TED-előadást, és személyesen is beszélhetsz Bobbal. Mik voltak azok a dolgok, amik igazán megérintettek, amit akkoriban Bobtól hallottál?
Jason: Tudod, szerintem nagyrészt egy értékközpontú kultúra volt, ahol az értékek a sarokcsillagok. És tudod, fel kell készítenünk az embereket ezekre az értékekre, és emberként kell bánnunk velük. A méltóság kérdése folyamatosan felmerült ezekben a beszélgetésekben.
Tudod, ezek az emberek... egy másik dolog, ami nagyon megfogott, az volt, hogy hogyan bánsz ezekkel az emberekkel, ahogyan este hazaérnek, belépnek a házba.
És ez tényleg arra késztetett, hogy megálljak és elgondolkodjak azon, ha valakinek rossz napokat okozunk azzal, ahogyan bánunk velük, az egy dolog, ha személyes körülményeik vannak. Más dolog, ha ezeket a rossz érzéseket azért keltjük, mert rosszul vagy igazságtalanul bánunk velük, vagy nem vezetjük őket jól.
Hazamennek, és tudod, hogy várhatod el tőlük, hogy ezt otthon véghezvigyék? Frusztráltak, depressziósak, szoronganak, mindenféle negatív érzéseik vannak. És tudod, elkezdtem azon gondolkodni, hogy ez hogyan is működik a kisgyerekek életében?
És ez egy nap kristályosodott ki számomra. Bob visszajött, és látni akarta, hogy mit csinálunk a vállalkozásunkban néhány évvel az első találkozásunk után. Tartott egy rövid előadást.
Beszéltem egy kicsit az egyik üzemünk előtt. Feltett egy kérdést, hogy néhány ember elmondhassa véleményét arról, hogy a kultúra hogyan változtatta meg az életüket. Azt mondta, egy úriember felállt, és azt mondta: „Csak négy hónapja dolgozom a Lippertnél, mert otthon főzök.”
És azt mondta, a hatéves lányom odajött hozzám, miközben főztem. És azt mondta: apa, miért nem jössz már haza dühösen a munkából? És akkor jött el az a hatás, amit, különösen a gyerekekre ki tudsz gyakorolni, ahogyan a szülő hazaér, vagy egy jó, igazán jó helyen, mert egész nap jól vezették őket, és tényleg megtanították nekik, hogyan vezessék jól magukat, vagy egész nap rosszul vezetik őket, és ők rosszul vezetik magukat, mert senki sem bátorítja vagy ösztönzi őket arra, hogy jobbak legyenek. Ezek azok a dolgok, amik igazán kiemelkedtek a korai beszélgetéseink során.
Brent: Amikor elkísérted az 50 vezetőt arra az eseményre, és megkérted őket, hogy készüljenek fel, tegyenek fel kérdéseket, olvassák el a könyvet és mindezt, az esemény után, és amikor Bobbal voltatok, mi volt a reakciójuk? Voltak szkeptikusok? Mindenki benne volt? Összezavarodtak? Mi volt a reakció?
Jason: A reakció az volt, hogy ember, rengeteg munkánk van, mert az összes kérdéssel, amit feltettünk, egyiket sem csináltuk meg.
És aztán Bobnak nagyon, jól ismered Bobot, mármint, nagyon konkrét reakciói, megjegyzései és iránymutatásai voltak arra vonatkozóan, hogyan, hogyan kezeljük ezeket a kérdéseket, problémákat és kihívásokat, amelyekről azt gondoltuk, hogy felmerülhetnek. Szóval, ebből a szempontból nagyon hasznos volt.
Azt hiszem, az emberek egy kicsit megkönnyebbültek, hogy most már vannak válaszaim. Bob mindig az értékekhez, a törődéshez és ahhoz nyúlt vissza, hogy a legjobbat nyújtsa az embereknek, és jól vezessen.
Brent: Szóval, visszamegyünk, és megbeszéljük ezeket a dolgokat, és rájövünk, hogy te jó ég, rengeteg tennivalónk van. Mi volt a munka attól a ponttól kezdve? Milyen munkát végeztetek, hogy eljussatok oda, ahová szerettek volna?
Jason: Igen, szóval a következő 10 évben, attól a pillanattól kezdve, sok apró lépésből állt a történet. Mindig úgy kategorizálom az utunkat, hogy bizonyos lépések kristálytisztán megmutatkoztak. Megtettük őket, aztán egy másik lépés jött elő, és megtettük azt a lépést.
Az elmúlt 10 évben csak lépéseket tettünk, és a kultúránk ennek eredményeként fejlődött és növekedett. Először is meghatároztunk néhány alapvető értéket, és azt mondtuk: hé, milyen értékek szerint akarunk élni itt a cégnél, és összefogni a csapatainkat, hogy azt mondhassuk: hé, milyen értékek szerint akarunk élni itt a cégnél, és összefogni a csapatainkat, hogy azt mondhassuk: hé, ezek vagyunk mi, és ezek a mi értékeink. Ha nem tudsz ezekhez igazodni, akkor egyszerűen nem maradhatsz itt, mert nem fog működni. Miután elindultunk az értékek útján, elkezdtünk néhány embert elmozdítani a cégtől, mert egyértelmű volt, hogy nem akarnak igazodni az értékekhez, elvégezni a nehéz munkát, ami ennek eredményeként szükséges volt: hé, nézd, mi működőképessé fogjuk tenni a kultúrát.
Ez sok kemény munka lesz. Néhányan csak azt akarták csinálni, amit mindig is csináltak, mert így könnyebb. Arra ösztönöztük az embereket, hogy másképp kell vezetniük magukat. Másképp kell vezetniük az embereket is. Végül kidolgoztunk vezetői értékeket. Azt mondtuk, hogy ha csapattag akarsz lenni, akkor igazodnod kell az alapértékekhez.
Ha vezető akarsz lenni itt, akkor igazodnod kell a mi vezetői értékeinkhoz és az alapvető értékeinkhez, mert valljuk be, a legtöbb embert a múltban egy olyan vállalkozásban, mint a miénk, azért léptették elő, mert ők voltak a leggyorsabb hegesztők, a leggyorsabb összeszerelők. Egyszerűen sokat tudtak. Már 20 éve itt vannak. Kedves emberek voltak. Minden nap időben megjelentek. Úgy értem, száz különböző okot sorolhatnánk fel, amiért az embereket előléptették.
Ezen okok egyike sem jelentette azt, hogy valóban vezetők lennének, vagy hogy mit is jelentene valójában a vezetés. Így újraértelmeztük a vezetőink számára a vezetést, és azt mondtuk, hogy ha itt vezetni akarsz, nem elég csak annyi, hogy vezető legyél, sokat tudj. Nem vagyunk elég jók ahhoz, hogy minden nap pontosak legyünk, vagy általánosságban jó emberek legyünk.
Mindezen vezetői értékeken kell dolgoznod. Olyan dolgokról volt szó, mint az alázat és a mentálhatóság. Motiválónak kell lenned. Hatékony kommunikátornak kell lenned. Szolgáló vezetőnek kell lenned. Úgy értem, megtanítjuk nekik ezeket a koncepciókat, és azt mondjuk, hogy értékelni fogunk ezeken a dolgokon, és ahol még kell dolgozni, ott csak azt szeretnénk, hogy dolgozz ezeken a dolgokon.
Ha a motiváció nem jön magától, nézz meg egy YouTube-videót. Íme néhány forrás. Azt szeretnénk, hogy motiváld a csapattagjaidat olyan dolgokkal, amiket korábban nem kellett volna megtenniük, mert azt mondtuk, hogy figyelj, jelenj meg minden nap dolgozni, győződj meg róla, hogy a munka el van végezve, és győzz.
Brent: Hogyan vezetett ez a saját vezetőképző akadémia megalapításához?
Jason: Az alapvető értékek meghatározása egy lépés volt. A vezetőink számára kidolgozott vezetői értékek egy lépést jelentettek. Vezetőképző coachok alkalmazása a vállalatnál, hogy megtaníthassuk az első vonalbeli férfiaknak és nőknek, hogy néz ki a vezetés, ahelyett, hogy csak azt mondanánk, hogy tanuld meg magadtól, vagy tedd meg a tőled telhető legjobbat.
Állandóan azt mondom az embereknek, hogy ha a kultúra igazán virágzik, akkor erőforrásokra van szükség. Nem lehet ezt csak a HR-re kenni. Van elég dolguk, a kultúra pedig összetett és nehéz, és erőforrásokat igényel. Ehhez emberekre van szükség. Felvettünk vezetőképző coachokat. Végül felvettünk néhány lelkészt is. Felvettünk valakit a vezetőképző akadémiára, mert hat-hét év után emberek kopogtattak az ajtónkon, akár szó szerint megjelentek itt, és megkérdezték, hogyan tanulhatnak és meríthetnek a kultúránkból, és feltettek néhány kérdést, üzenetet küldtek a közösségi médiában, vagy csak e-mailben és hasonlók.
Abban az időben vált igazán világossá, hogy Istennek az a célja számunkra, hogy nagyobb hatást gyakoroljunk, mint pusztán a 13 000 csapattagunkra és családjaikra. Ha Bobhoz hasonlóan segíthetünk más vállalkozásoknak is, hogy elindítsák kulturális útjukat, és valóban pozitív hatással legyenek a csapattagokra és családjaikra, akkor végső soron más vállalatokra is hatással lehetnek a példamutatásuknak köszönhetően.
Eljutunk arra a pontra, amikor senki sem akar majd olyan cégnél dolgozni, amelyiknek nincs ilyen kultúrája. Amit én tapasztaltam, és azt hiszem, amit Önök is valószínűleg tapasztaltak a Barry-Wehmillernél, az az, hogy ha egyszer felgyullad a villanykörte, soha többé nem alszik ki. Nem ébredsz fel egy nap azzal, hogy igen, azt hiszem, visszatérünk oda, ahol korábban voltunk. Ez egyszerűen nem opció. Ahogy más cégeknél is felgyulladnak a villanykörték, azt hiszem, hogy idővel komoly hatással lehet a világra, mivel ez a hullámzás csak folytatódik.
Brent: Úgy értem, ti sok felvásárlást hajtottatok végre. Mi is sok felvásárlást hajtottunk végre. És az egyik dolog, amiről ilyen értelemben beszélünk, az az, hogy az emberek onnan jönnek, ahonnan jönnek. Minden tapasztalattal és minden teherrel rendelkeznek, amit magukkal cipelnek, amikor bekerülnek a családodba. Tehát ott kell találkozni velük, ahol vannak.
De nem hiszem, hogy az emberek valaha is azt mondják, hogy vissza akarnak menni. De azt hiszem, vannak ezek a tulajdonságok, ezek a gyenge vezetői tulajdonságok, amiket gyerekkoromban láttál és körülöttem leírtál. Nehéz megérteni, tudod, olyan, mintha egy olyan otthonban nőnél fel, ahol a szülők nem mutatnak jó példát. Amikor olyan vezetői környezetben nősz fel, ahol a jó viselkedést nem modellezik, könnyű nem akarni, hogy azzá válj.
De könnyű beleesni ezekbe a csapdákba is, visszatérni a régi módszerekhez, mert az már régóta bevésődött az emberbe. Tudod, például, amikor vonalban voltam, rám ordítottak, aztán én ordítottam a következő srácra, és ő is rám ordított, tudod, nehéz ezt többé nem csinálni.
Jason: Igen. Különösen akkor, amikor nyomás alatt vagy, és pénzügyi mutatókat kell elérned, vagy termelési kvótát kell teljesítened, tudod, nyomás nehezedik rád az üzleti környezetben, mert sok szempontból a túlélés a fontos. Ha nem éred el ezeket a mutatókat vagy kvótákat, akkor az üzlet elkezd kudarcot vallani. De az a lényeg, hogy hogyan éred el ezeket a mutatókat és kvótákat azáltal, hogy képessé teszed, felhatalmazod és bátorítod az embereket arra, hogy nagyon-nagyon jól vezessék önmagukat és csapataikat. Exponenciális növekedést érsz el ezeken a mutatókon, amire valójában nem is gondolsz, ha csak úgy üzletelsz, mint a múltban.
Brent: A folyamatos fejlődés és a jobbá válás vágya az, amiről reméled, hogy a vezetőidben is jó tulajdonság. Mert még ha el is buksz, ha esetleg visszaesel valamiben, a remény az, hogy lesz önmegvalósításuk, hogy ebből a tapasztalatból fejlődjenek, és minden alkalommal jobban teljesítsenek.
Vicces, mert a szüleim fantasztikus, fantasztikus emberek. Ahogy idősebb leszel, amikor felemeled a szüleidet, látod a repedéseket a páncéljukon, tudod? És akkor már nem akarod... Vannak olyan viselkedési formák, amiket nem akarsz megismételni a saját családodban. És pont ezért olyan jó metafora a szülőség a vezetésre.
Jason: Igen. Azt hiszem, hogy hogyan nyúztuk le ezt a macskát itt, ez az egyik tanulság. És ismét, ez egy újabb lépés volt az elmúlt években, amit úgy döntöttünk, hogy megteszünk, hogy pontosan azt a problémát kezeljük, amiről az emberekben beszélünk, hogy fejlődési pályára állítsuk őket.
Ha emberileg fejlődsz, előbb-utóbb rájössz, hogy vannak dolgok, amelyeken dolgoznod kell. De mi a probléma? A legtöbb embernek nincs fejlődési terve. Nincs, tudod, különösen, ha a gyártásban dolgozókat nézzük, tudod, a fizikai munkásokat, vagy akár a szellemi munkaerőt. Évekig nem volt vezetői vagy, tudod, személyes fejlődési tervem. De amit ma csinálunk, az az, hogy a csapattagjaink 100%-ának legyen személyes fejlődési terve.
Mert ha személyesen fejlődnek, akkor jobbak lesznek. Jobban fogják vezetni magukat. Jobban fogják vezetni a csapatokat. Tudod, emberként motiváltabb vagy, ha előtted áll a fejlődés, és leírod a céljaidat és a cselekvési tervedet, és bizonyos esetekben vannak felelősségi partnereid a vállalkozásban vagy a családban, akik segítenek elérni ezeket a célokat. De a legtöbb ember nem írja le a céljait a saját személyes fejlődése érdekében. Ezért úgy gondoltuk, hogy egy nagyszerű lépés, ahogy néhány évvel ezelőtt mondtam, az, hogy minden embert, aki a vállalkozásban dolgozik, arra ösztönözzünk, hogy fejlődjön.
És akkor csak több energiát, szenvedélyt és pozitivitást fognak hozni az üzletbe, és ez jót fog tenni az üzletnek. Azt is tapasztaltam, hogy ma volt egy meghallgatásom, ami egy újabb lépés volt. Minden héten egy üzemmel csinálom, más vezetőkkel, az első vonaltól egészen a felső vezetésig. Egyszerűen nagyszerű. És az egyik dolog, amiről beszélünk, az az, hogy mik a céljaid? És az emberek felragyognak, amikor a személyes céljaikról beszélnek. Ezeknek a céloknak sok a köré épül, mármint arra, hogy azt akarom, hogy jobb legyen a családi életem. Jobb kapcsolatot akarok a feleségemmel, jobb kapcsolatot a gyerekeimmel. Csak azt akarom, hogy a gyerekeimmel vacsorázzak családként, telefon nélkül, heti három estén keresztül.
Úgy értem, el sem hinnéd, hogy némelyik cél ebből születik, de végső soron a családi egységet fogják javítani. És azt hiszem, hogy végső soron erre van most a legnagyobb szüksége a világnak: erősebb családi értékekre, erősebb családi vezetésre. És azt hiszem, ezt vállalkozásként azzal segíthetjük, ha megtanítjuk az embereknek, hogyan fejlődjenek.
Brent: Szóval, ti nemcsak a csapattársaitoknak segítetek a szakmai céljaitok kitűzésében, hanem az életcéljaitok elérésében is.
Jason: Ó, igen. Igen, azt hiszem, őszintén szólva, folyton mindenkinek elmondom, hogy a személyes oldala fontosabb, mint a karrier. Azt hiszem, tudod, nehéz karriert építeni. Nos, először is, senkit sem fog jobban érdekelni az üzleted, mint a saját magánélete. Szóval, tedd rendbe őket, mert szerintem ha a magánéleted lendületbe jön és fejlődik, akkor felébredhetnek és azt mondhatják: Oké, az egyik dolog a személyes életemben a karrierem. Milyen karriercélokat szeretnék? Mit szeretnék tenni, hogy jobb legyek a munkában?
Mert oly sokan csak úgy bejönnek dolgozni minden nap, hogy csak úgy beütik az időt, és azért vannak itt, hogy fizetést kapjanak, megéljenek, aztán hazamenjenek. De ha rá tudod venni őket, hogy fejlődjenek a személyes oldalukon, és aztán megnyíljanak, hé, nézd, hogyan tudnánk itt a karrieredet építeni? Mit szeretnél csinálni, amit nem csinálsz? Csak meg kell nyitnod az embereket ezekre a dolgokra. Szerintem ez jobbá teszi a családi egységet, jobbá teszi az üzletet, és mindenki nyer.
Brent: Amit nekem leírsz, az az, hogy ti teremtitek meg ezt – amiről sokat beszélünk –, ezt a gondoskodó környezetet, ami kiterjed valakire a négy fal között töltött időn túl is. Olyan biztonságos környezetet biztosítotok számára, ahol az egész életét figyelembe veszed, nem csak a heti 40 órát. Fogadok, hogy egy HR-es feje már felrobbant.
Jason: Jó. Meg kell kérdőjeleznünk, amit csinálunk, mert amit nagyban csinálunk, az a legtöbb vállalkozásban nem működik.
Brent: Jason, amikor ti új cégeket hoztok, azt mi örökbefogadásnak hívjuk. Biztos vagyok benne, hogy ti is hasonlóan gondolkodtok róluk. Amikor új cégeket vásároltok fel, amikor új cégeket hoztok a családba, hogy néz ez ki számotokra? Hogyan hozzátok be őket ebbe a kultúrába, ami annyira idegen lehet számukra, amit még nem tapasztaltak, és amivel talán nem is érzik jól magukat? Hogyan működik ez?
Jason: Igen, van egy kulturális kézikönyvünk, és ez az első dolog, amit az első napon elindítunk. És pontosan az. Olyan, mintha behoznánk a családot, de vannak értékeink, a kultúra fontos.
A legtöbb felvásárolt vállalatnak lehetnek értékei, lehetnek nincsenek, de a kisebb vállalkozásokban, amiket felvásárolunk, általában nincs igazán strukturált kulturális irányvonal. Csak annyi, hogy hé, nézd, végezzétek jól a munkátokat, legyetek jó vezetők. Nincs mélység benne; keményen próbálkoznak.
Tehát csak azt a struktúrát hozzuk létre, hogy azt mondjuk, ezek a mi alapvető értékeink. És az elvárásunk az, hogy ha csapattagként nem tudod összehangolni az alapvető értékeket, vagy a csapattagok nem tudják, akkor az az elvárás, hogy felkészítsük őket, vagy ki kell küldenünk őket a cégtől. Mert végső soron ezek fogják a jó embereket kivenni.
Tudom, hogy Bobnak kicsit más a filozófiája ezzel kapcsolatban, a „körbe a buszt” elvvel. Tudod, amíg fel nem veszik. És mi ezt tesszük is. De végső soron nem akarom, hogy jó emberek menjenek el, és mérgező emberek, akik egyszerűen nincsenek abban a helyzetben, hogy a kulturális világban úgy szerepeljenek, ahogyan az elvárásaink összhangban vannak az értékeinkkel és a vezetői tulajdonságainkkal. Nehéz döntéseket kell hoznunk itt.
De végső soron mégis összehozzuk őket. Az első héten mindenkivel négyszemközt beszélünk, tehát nem egy nagy csoporttal beszélünk, és azt mondjuk: „Oké, ennyi.” Nagyon tudatosan ügyelünk arra, hogy az emberek tudják, hogy törődünk velük. Tudják, hogy ez valós, hogy komolyan vesszük a kultúrát és a jó vezetést. És azokat a dolgokat, amelyeken segíteni fogunk nekik az elkövetkező hónapokban, ahogy beilleszkednek.
Ismétlem, van egy kézikönyvünk, hogy minden le legyen írva. Nem kell találgatniuk, mit próbálunk tenni a kultúrák összehangolása érdekében. Ahogy mondtam, az elmúlt 25 évben 75 felvásárlást hajtottunk végre. Amit elmondhatok, az az, hogy áprilisban fejeztünk be párat, az emberek visszajönnek, és azt mondják, ez fantasztikus, nem is tudták, hogy ez lehetséges az üzleti életben. Köszönöm az összes forrást, amit a coaching oldaláról nyújtotok, ahol coachok járnak be ezekbe az intézményekbe, és a frontvonalban dolgozó férfiakat és nőket képzik arról, hogy milyen a jó vezetés, és hogy mit várunk el egy vezetőtől ebben a vállalatban.
A közösségi szolgálat, amit végzünk, egy újabb lépés volt. Évente 125 000 óra közösségi szolgálat. Minden üzemnek három közösségi szolgálati eseményt kell szerveznie; ez nagyon egyszerű. De négy emberünk van a személyzetben, akik elvégzik ezeknek az eseményeknek a megtervezését.
Szóval, mindössze annyit kell tenniük, hogy megjelennek, kitalálják, hová akarnak menni. A munkatársaink elvégzik a tervezést, és nekik csak annyi a dolguk, hogy megjelenjenek és szolgáljanak. Elvégzik a szolgálatot, megnézik a...- ...
Brent: A Lippert Cares programokról akartam kérdezni. Hogyan építettétek fel? És milyen hatást tapasztaltatok?
Jason: Azt hiszem, elsősorban azt hiszem, hogy Isten arra teremtett minket, hogy szolgáljunk. Ez nem vita tárgya. És amikor szolgálunk, akkor ezt a célt betöltjük. Olyan, mintha tele lennénk. Úgy érezzük, hogy ez valami csodálatos. Szóval, azt hiszem, a legnehezebb rész ismét a 13 000 csapattagunknak szól, akik gyártóüzemekben dolgoznak, termékeket szerelnek össze.
Sokan közülük nem szolgáltak érdemi módon. Lehet, hogy tettek valamit a gyülekezetükért vagy bármi másért, vagy edzettek egy baseballcsapatot. De végső soron az, hogy eljöttek egy élelmiszerbankba 40 emberrel, és egymás mellett szolgáltak, vagy elmentek kitakarítani egy parkot 30 munkatárssal, vagy elmentek egy idősek otthonába, és az emberekkel ültek egy idősek otthonában, az ilyesmi, azt hiszem, talán nem volt annyira gyakori.
Szóval, nagyon könnyűvé tettük számukra, hogy csak annyit kell tenniük, hogy megjelennek. És mi olyanokat mondunk, hogy hé, hozzátok a házastársatokat, hozzátok a gyerekeiteket, jöjjetek egyedül, bármit is szeretnétek csinálni, próbáljátok meg könnyűvé tenni. És azt hiszem, ez volt a legnehezebb dolog az emberek számára, legalábbis én sok olyan emberrel beszéltem, akikkel rendezvényeken vettek részt és előadásokat tartottak a cégnél.
Azt fogják mondani, hogy nem arról van szó, hogy nem akartam szolgálni, csak nem tudtam, hogyan. Szóval megkönnyítjük a dolgukat. Mert csak annyit kell tenniük, hogy megjelennek és másfél órát foglalkoznak velünk. Aztán elsétálnak. És azt hiszem, ez is része annak az átalakulásnak, amit a cégünknél dolgozó emberekben látunk. Szerintem ez olyan, mint a vezetői cselekvési terveink vagy a személyes és szakmai fejlődési terveink, a szolgálat az egyik oka annak, hogy az emberek azt mondják: Tudják mit, öt vagy hat másik vállalkozásnál is dolgoztam, soha nem hagyom el ezt a helyet, mert ők ismertettek meg ezzel, és mi elmegyünk szolgálni.
És ez az egyik dolog, amit szeretek ebben a cégben. Tehát mindannyian tudjuk, hogy az alacsony fluktuáció jót tesz az üzletnek. Az alacsony fluktuáció hatékonyságot teremt, jó minőséget, jó biztonsági eredményeket, innovációt teremt, mindenféle olyan dolgot, ami akkor történik, amikor a megtartási arány nő, a fluktuáció pedig csökken. Tehát ismét, ez az üzletnek is segít. Nem csak az emberek életének átalakításában segít.
Brent: Azt mondtad, ami igazán lenyűgöző volt, hogy az emberek egyszerűen nem tudták, hogyan kell szolgálni. És ez egy érdekes dolog, amin el lehet gondolkodni, nemcsak a közösségeinkben végzett munka során, hanem a vállalaton belüli más emberekkel, a többi csapattaggal való interakció során is. Beszélj arról, hogy ez hogyan befolyásolta azt, hogy az üzemen kívüli szolgálat megtanulása segít az embereknek megtanulni, hogyan kell másokat szolgálni az üzemen belül.
Jason: Igen, azt hiszem, ez az egyik vezetői tulajdonságunk. Szolgáló vezetés, és sokan nem tudták, mit jelent ez. Talán már hallották ezt a kifejezést korábban. Az emberek külső szolgálata mindenképpen segít megérteni, hogy mit jelent az emberek szolgálata. Arról van szó, hogy mit tanítunk az embereknek. Arról van szó, hogy ne tedd magad az első helyre. Olyan, mintha másokat tennél az első helyre. Nem kell vezetőnek lenned a cégben ahhoz, hogy szolgáló vezető legyél. Azt hiszem, ez a másik nagy aha-élmény az emberek számára. Olyan, mintha, ó, én egy szolgáló vezető vagyok, és nem vezetek senkit. Csak jól vezetem magam. Megyek és szolgálok másokat, és ez tesz engem szolgáló vezetővé.
Amikor az üzemben vagyok, és egyéni közreműködőként dolgozom egy csapatban, a körülöttem lévő csapattagokat szolgálom, ami segíti a csapatot. Szóval azt hiszem, ha ezt a koncepciót folyékonyan alkalmazzuk, hogy mindenki megértse és alkalmazza, az csak jobbá teszi az üzletet. De azt hiszem, vitathatatlanul jobb emberré teszi a csapattagot.
Sok problémánkat, sok saját problémánkat, sok szorongásunkat, depresszióval kapcsolatos gondolatunkat és hasonlókat kezeljük, ha megtanuljuk, hogyan összpontosítsunk másokra ahelyett, hogy mindig csak magunkra gondolnánk. Szerintem ez segít a mentális egészség szempontjából. Szerintem mindenféle előnye van annak, ha megtanuljuk, hogyan legyünk igazi szolgáló vezetők. De ezért volt fontos, hogy ezt beillesszük az öt vezetői tulajdonságunk közé.
Brent: Nos, ahogy ti is mondjátok, és ahogy mi is mondjuk, az üzleti élet lehet a jó erő. Így lehet az üzleti élet az egyik legfontosabb jó erő, tudván, hogy a vezetési módunk hatással van arra, ahogyan az emberek élnek, és ahogyan kimozdulnak otthonról, hazamennek, és kilépnek a közösségekbe, mindezt szilárd alapokkal minden nap.
Jason: Igen. Amikor negyedévente egyszer megrendezzük a Vezetőképző Akadémia vörös szőnyeges bemutatóit, ahová a vállalkozások is érkeznek, az egyik legfontosabb dolog, amiről beszélünk, hogy megtanítsuk nekik, hogyan csinálják ezt. Ez mindig az egyik legfontosabb tanulság, amikor más cégek is megjelennek, és persze rengeteg közösségi médiában és hasonló dolgokban is részt veszünk.
Szóval, rengeteg jó példa van, ahol az emberek ránéznek, és még csak nem is kell odajönniük hozzánk beszélni. Olyanok, hogy ó, ezt mi is meg tudjuk csinálni, ez így hangzik, vagy hé, a Lippert is ezt csinálja, más cégek is kezdik ezt csinálni, talán nekünk is el kellene gondolkodnunk azon, hogyan szolgálhatjuk a közösségünket. Szóval már az is hatalmas különbséget jelent, ha jó példát mutatunk.
Brent: Jason, korábban a növekedési tervekről, a személyes fejlődési tervekről beszéltünk. Mi a te fejlődési terved?
Jason: Nos, vannak személyes és üzleti céljaim, de ismét, a személyes oldalnál maradva, az idei év egyik célom az volt, hogy az év során kívülről megtanuljak 30 bibliai verset. Nem tanultam kívülről. Minden nap olvastam a Bibliát, de nem tanultam kívülről szentírási részeket, és ez csak egy lépés volt, amiről tudtam, hogy meg kell tennem, és elkezdtem csinálni. Fantasztikus a hitem és a magánéletem szempontjából is.
Türelemmel dolgozom otthon a gyerekeimmel, és tanulok több önuralmat, valamint néhány lépést, amit gyakorolhatok, mielőtt 10 után elmegyek innen.-Vannak napok, amikor napi 12 órát dolgozom, és sok üzemanyag nélkül megyek haza, miközben próbálok kitalálni valamit. Két 13 éves fiam, egy 17 éves fiúm és egy 21 éves lányom van otthon. Néha belépsz a házba, és elég érdekes dolgok történnek, és muszáj egy kis önuralmat mutatnod. Ezen dolgozom.
Üzleti szempontból mindenféle jó üzleti céljaim vannak. De ezeket megosztom a csapattársaimmal, amikor meghallgatásokat tartunk, mint ahogy ma is tettük. Ők is megosztják a sajátjaikat; én is megosztom az enyémeket.
Mindig megkérdezik, hogy mik az enyémek. Szóval, rászoktunk, hogy leírjuk a céljainkat, és megosztjuk őket. Vezetői akcióterveknek hívjuk őket. Van egy kétoldalas kártyánk, amire az egyik oldalra a személyes, a másikra pedig az üzleti céljaikat írhatják. A legtöbb csapattag magánál tartja, vagy a munkaállomása közelében tartja, mert a munkahelyen is beszélünk ezekről a dolgokról.
Brent: Nagyon szépen köszönjük, hogy partnerünk vagy, és megpróbálod megváltoztatni az emberek véleményét ezekről a dolgokról. Vannak-e reményeid a jövőre nézve, vagy bármi, amit lezárásként elmondanál arról, hogy mik a reményeid a dolgokkal kapcsolatban?
Jason: Igen. Nos, azt hiszem, visszatekintve arra, amikor Bob kezdetben inspirált minket, mindig visszagondolok – különösen, amikor más vállalkozásokkal beszélgetek – arra, hogy milyen hatást lehet elérni a megfelelő példamutatással a kultúra és a vezetés terén.
Bob példája arra inspirált minket, hogy néhány egészen elképesztő dolgot tegyünk. Azt állítanám, hogy ezek közül a dolgok közül néhányat, a legtöbbet, vagy akár az egészet sem tesszük meg Bob és Barry-Wehmiller példája nélkül. Állandóan azt mondom az embereknek, hogy ne becsüljék alá a hatásukat. Mert nézzék meg, hogyan hatottunk ránk, és több száz másik vállalatra is. Több ezer emberre voltunk hatással itt.
Nem tudom, hogy más cégeknél hány emberre voltunk hatással, de ez mind Barry-Wehmiller és Bob ránk gyakorolt hatásának köszönhető. Szóval nagyon optimista vagyok a jövőt illetően, mert úgy gondolom, hogy a vállalkozásoknak idővel nem lesz választásuk a digitális világ és a dolgok gyors terjedése, valamint a hozzánk hasonló cégeknél szerzett tapasztalatok miatt. Nem akarnak majd olyan helyen dolgozni, ahol szemétként bánnak velünk.
Egyszerűen nem teszik, mert tudják, hogy nem akarnak ezzel foglalkozni. Inkább – ahogy a tanulmányok és az adatok is mutatják – szeretnék, ha az emberek egy kicsit kevesebb pénzt keresnének és nagyon-nagyon jól bánnának velük, mint hogy egy kicsit több pénzt keressenek és minden nap tönkremenjenek. Szóval remélem, hogy ez a hullámzás továbbra is folytatódik, és más vállalatokat és vezetőket is érint, és részévé válik annak, ahogyan az emberek és a vezérigazgatók jobb vezetési modellek és kulturális modellek révén vezetik a vállalkozásaikat, mint amilyen a miénk. Szóval, köszönöm az inspirációt.