Az elmúlt hét fontos mérföldkövet jelentett cégünk történetében. Ezt bejelentettük Kyle Chapman most a Barry-Wehmille vezérigazgatójar, jelenlegi elnöki tisztsége mellett. Édesapja, Bob Chapman, aki 1975 óta vezérigazgatóként tevékenykedik, továbbra is az igazgatótanács elnökeként fog tevékenykedni.
A Barry-Wehmillert 1957 óta egy Chapman vezeti, amikor William A. Chapman, Bob apja lett az elnök, miután négy évvel korábban csatlakozott a Barry-Wehmillerhez.
Nagyon izgalmas időszak ez számunkra itt a Barry-Wehmillernél. És hogy megünnepeljük ezt a pillanatot, ebben a podcastban Bob és Kyle beszélgetését mutatjuk be, amelyben a Barry-Wehmiller Chapman család tulajdonjogának történetéről mesélnek. A vezetés örökségéről beszélnek. Beszélnek az átmenetről, arról, hogy mit jelent ez a vállalat és az embereink számára. És mit jelent a jövőre nézve. És sokat fogtok hallani arról, hogy az üzlet hogyan lehet a jó erő.
Néhány héttel ezelőtt jelentettük be a könyv új, átdolgozott és kibővített kiadását. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje, a könyv, amelyet Bob Chapman Raj Sisodiával közösen írt, és amely Bob és Barry-Wehmiller útját mutatja be. Bob és Kyle a könyvről és annak jelentőségéről is beszélgetnek, Bob pedig a jövőjéről. Spoiler-figyelmeztetés: amellett, hogy továbbra is az igazgatótanács elnöke marad, még sokáig fogja megosztani az Igazán Emberi Vezetés üzenetét. Ezt az epizódot meghallgathatod kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül, vagy a fenti fejlécképen található linken keresztül.
Másolat
Bob Chapman: Egy kis történeti áttekintés: apám az Arthur Andersennél dolgozott, és a bankok felkérték, hogy végezze el a könyvvizsgálatot. A bankok egy könyvvizsgálót akartak, aki kölcsönad nekik pénzt, mert törékenyek voltak. Így apám kapcsolatba került a Wehmillerekkel, és a kapcsolatuk során felajánlották neki, hogy legyen vezérigazgató és pénztáros.
Szóval, nem tudom, miért tette ezt apám. Tudod, mert jól ment neki az Arthur Andersennél. Anyámat halálra rémítette, mert a cég annyira törékeny volt. De apám elvállalta ezt a pozíciót, és 1953 körül csatlakozott a céghez.
Kyle Chapman: És ő csak egy alkalmazott volt, egy vezérigazgató évekig, ugye?
Bob: Kezdetben vezérigazgató, pénztáros volt. És a cég... a család fáradt volt. Nem volt igazi család. Fred Wehmiller még mindig részt vett a munkában, de a család el akarta adni a céget, és befektetési bankárokat keresett vevőre, de senki sem akarta megvenni. Így apám befektetett, ami számára sok pénz volt, 30 000 dollárt az 50-es évek közepén, hogy megvegye a cég egy kis részét, csak úgy befektetésként.
Szóval, az első befektetésünk az volt, és az egyetlen befektetésünk az a 30 000 dollár volt az 50-es évek közepén. Aztán Wehmiller úr meghalt 1957-ben, azt hiszem, az 50-es évek közepén. Szóval apám elnök lett, de még mindig a Wehmiller családé volt a cég. A Barry család eltűnt. Szóval, 1963 körül vagy valami hasonló, egy chicagói cég, egy követelésfaktoring cég, amely pénzt kölcsönzött a követelések terhére, megkereste apámat, és azt mondta, tudja, megveheti a céget. Kölcsönt adunk a cégnek, nem emlékszem az összegre, talán 2 millió dollár volt, vagy bármi is volt. Kölcsönadjuk a cégnek a pénzt a követelések terhére, és akkor a te 30 000 dollárod a cég 57%-a lesz. Apám azt gondolta, hűha, tudja. Nem az ő ötlete volt. Megkereste egy befektetési bankár. Valójában odament a többi vezetőhöz, és azt mondta: Nem én próbálom irányítani.
Ha több pénzt szeretnél befektetni, hogy részt vegyél ebben... És azt mondták, nem, azt hiszem, azt hiszem, ezt elkerülöm. Így lett a családunk többségi befektető, ami a 60-as évek közepén történt. Így a családunk a 60-as évek közepén átvette az irányítást a Wehmiller családtól, ezzel a kihívást jelentő hitelforrással.
Azt hiszem, Chicagóból Talcottnak hívták.
Kyle: Apád az egyik első LBO-t, a tőkeáttételes kivásárlást végezte. Ki gondolta volna, hogy ennyire előrelátó? És mikor kért meg, hogy csatlakozz a céghez, és miért?
Bob: Az érdekes az egészben, hogy sokat gondolkodom ezen, pedig sosem álltam közel apámhoz. Egyszerűen nem igazán érdekelt minket. Én közel álltam anyámhoz, egy boldog gyerekhez. De apámnak egészségügyi problémái voltak, és a cég is küszködött, így én sem voltam hozzájuk olyan közel. Csak akkor, amikor letettem a könyvelői vizsgámat az egyetem utolsó évében. Emlékszem, apám végigsétált a kocsifelhajtón, a kezében ezzel a levéllel, amit azért kaptam, mert háromszor kellett átmennie rajta, és én elsőre átmentem rajta. Szóval a fiam hirtelen kivirágzott 1965 körül. És így hirtelen apámnak lett egy anyanyelve, de soha, de soha nem beszéltünk arról, hogy egy cégnél dolgozzunk.
Nem érdekelt. Nem beszéltünk róla. Aztán egy nap 1969-ben, valószínűleg '69 januárjában vagy februárjában, megkeresett, mert elkezdte kérdezgetni a véleményemet a cégről – mivel a Price Waterhouse-nál dolgoztam, és tökéletesen jól mentek a dolgaim –, hogy partner akarok-e lenni. Azt mondta, mit gondolsz egy arkansasi üzem alapításáról, ahol szállítószalagokat gyárthatnánk?
Szóval, elmondtam neki a véleményemet. És egy nap azt mondta nekem: Elgondolkodnál azon, hogy a Barry-Wehmillernél dolgozz? Szükségem van valakire, akiben megbízhatok. Szóval, amikor csatlakoztam a céghez, a beosztásom az volt, hogy valaki, akiben megbízhat.
Ennyire rossz volt. Apám aggódott a vezetősége miatt, hogy a háta mögött megpróbálják eladni a céget, mert az küszködött. Így elvesztette a bizalmát a csapatában. Így az én beosztásom olyan volt, akiben megbízhatott.
Kyle: És ebben a beosztásban az egész szervezési feladatot lefedted, ugye? Mérnöki, gyártási munkákat.
Bob: Igen. Elég strukturálatlanul érkeztem, fogalma sem volt, mit fogok csinálni. De akkoriban volt egy projektünk az Owens-Illinois-szal, és azt mondta, talán dolgozhatnál a mérnöki területen, és segíthetnél az Owens-Illinois és a kutatási részlegünk közötti kapcsolat kialakításában ennek a terméknek a fejlesztésében.
Azt mondtam, rendben, szóval az első munkám mérnöki volt. De utólag az a szépsége a dolognak, hogy amíg apám vezette a céget, én elkezdtem gyártási licencszerződések, ügyfélszolgálat és pénzügy területén dolgozni. Szóval, ahogy mindig mondom, ha megnézed az órát és a mutatókat, elég egyszerű megtudni, mennyi az idő.
De ezek mögött a kezek mögött egy csomó fogaskerék dolgozik, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy időt teremtsünk. Így hát bepillanthattam a cég mögé, és megvizsgáltam a gyártást, a mérnöki értékesítést és az ügyfélszolgálatot. Így volt egyfajta nem szándékolt vezetői fejlesztési programom, amely gazdag tapasztalatokat adott nekem egy akkoriban eléggé összetört cégben.
Kyle: És végül, azt hiszem, azért, mert lényegében te vezetted a céget, titulus nélkül, de valamikor úgy döntött, hogy vezérigazgatóvá tesz, vagy vezérigazgatóvá. És mikor tette ezt? És mit gondoltál az első napon?
Bob: Régen, azt hiszem, nem voltak vezérigazgatóink. Elnökök voltak. Ő volt az elnök. Szóval, vacsorázunk a Steak 'n Shake-ben, egy helyi autós étteremben. Másnap anyukámmal Ausztráliába indult, és a Steak 'n Shake-ben vacsoráztunk, hamburgert ettünk, és rám nézett, és azt mondta, tudod, te vezeted igazából a céget, amikor visszajövök Ausztráliából, ügyvezető alelnökké foglak nevezni.
Aztán másnap reggel meghalt. Tehát soha nem volt lehetősége erre. De a hat év alatt, amíg együtt dolgoztunk, és én az üzlet minden területén dolgoztam. És az érdekes az egészben az, hogy amikor csatlakoztam a céghez, mivel annyi kihívásokkal teli éven mentünk keresztül, a tehetséges munkaerő mennyisége korlátozott volt. Ha nem volt minden nap egy zseniális ötletem, tudtam, hogy lemaradtam valamiről, mert a lehetőség, hogy friss gondolkodást vigyek a cégbe, izgalmas és kifizetődő volt, mert azonnal látszott az eredmény.
Szóval, amikor apa meghalt, készen álltam arra, hogy betöltsem ezt a vezetői szerepet.
Kyle: És akkoriban, amikor még csak egy kisebb cég voltatok, valószínűleg 18, 20 évesek.
Bob: 18 millió dolláros árbevételt könyvelhetett el halálakor.
Kyle: És most Ön vezette a szervezetet, akkor mit gondolt, mi lehet Barry-Wehmiller öröksége?
Bob: Tudod, amikor apa hirtelen meghalt, nem gondoltam rá, de a viselkedésem ezt sugallta, mert az első dolog, ami apa halála után történt, az volt, hogy a bankok megvonták a hitelkeretünket. Azt mondták, nézd, egy dolog, hogy kölcsönt adunk egy 60 éves úriembernek, akivel együtt dolgoztunk, egy 30 éves srácnak, és mi kilépünk. Szóval, visszagondolva, elég traumatikus volt elveszíteni apádat a banki életedben, tudod, ugyanebben a helyzetben. De a reakcióm az volt, hogy én nem fogok így belemenni. Úgy értem, nem gondoltam rá, de a viselkedésem azt sugallta, és megragadtam azt a céget, amelyik soha nem tartotta be a költségvetését.
Pénzügyi nehézségekkel küzdött. A bankok kérték a kivonását, és ő októberben meghalt. A pénzügyi év három hónapjában halt meg. Az első évben, egy 12 hónapos időszak első kilenc hónapjában én vezettem. Ez volt a cég történetének legjövedelmezőbb időszaka, mert apám halálára, a bankokra reagálva egyszerűen megragadtam a cég irányítását, és hihetetlen intenzitást vittem bele.
Csökkentettem a költségeket, tudod, intenzív fókuszt hoztam, javult a pénzforgalmunk, és kifizettük a banki tartozásainkat. És ismét ott volt az apa halálának és a bankok szorongásának intenzitása. A cég úgy nézett ki, mintha haldoklana, és apa valóban meghalt. Így a reakcióm az volt, hogy mindent beleadtam, amit tudtam, és megfordítottam a céget.
Kyle: Apa, mit jelent a te szemszögedből, hogy magántulajdonban és családi tulajdonban vagyunk?
Bob: Tudod, egy olyan környezetben nőttem fel, ahol a tőzsdére lépés nagy eseménynek, nagy ünnepnek számított a Wall Streeten. És kértük, és ahogy tudod, meg is kaptuk, a cég kétharmadát leválasztottuk a londoni tőzsdére '87-ben. Nem azért, mert megpróbáltunk megszabadulni a pénzügyi terhektől, hanem azért, mert megpróbáltunk megszabadulni az adósságoktól.
Szóval, 87-ben a londoni tőzsdére mentünk a cég kétharmadával, mert ez lehetőséget adott arra, hogy kifizessük az adósságunkat, és megszerezzük a cég kétharmadát. Így megtartjuk a nyilvánosan működő vállalat 30%-át. Így 35 millió dollár került nyilvánosan a tőzsdére, és 20 millió dollár maradt magántulajdonban. A cél pedig valójában a túlélés volt. Tudják, nagyon nehéz időket jártunk, miközben megpróbáltunk egy régi céget modern vállalattá alakítani erőforrások és kevés tehetség nélkül.
Így hát, fiatal koromban a végső célom az volt, hogy a cég tőzsdére lépése nagy hírnevet szerezzen, főleg azért, mert elméletileg nagy vagyont teremt. Pályafutásom során sok céget láttam tőzsdére lépni, és sok nyilvános vezérigazgatóval beszéltem, de soha nem találkoztam olyannal, aki szeretne nyilvánosan szerepelni, mert a hosszú távú működés képességét veszélyeztetik ezek a rövid távú negyedéves eredmények, valamint az aktivista részvényesek és elemzők elvárásai.
És az emberek életének jó sáfárának lenni egy nyilvános környezetben nagyobb kihívást jelent, mint amennyire lehetne, mert magántulajdonban lévő vállalatként hosszabb távon is szemlélhetjük a dolgokat, és hosszú távon helyesen cselekedhetünk, ahelyett, hogy negyedévről negyedévre, negyedévről negyedévre, az elvárásoknak megfelelően működtetnénk. Tehát ismét, a '87-es, hihetetlenül sikeres londoni tőzsdei nyilvános ajánlattétel után azt hiszem, az emberek 1.1 milliárd dollárt küldtek készpénzben, hogy megpróbálják megvásárolni a 28 millió dollár értékű részvényünket, amit eladtunk. Tehát hihetetlenül sikeres volt.
Azt gondoltam, nos, megcsináljuk újra. Fogjuk a 20 millió dolláros céget, végrehajtjuk ezeket a felvásárlásokat, majd tőzsdére visszük, mert annyira pozitív élmény volt. Miután tíz évig a nyilvánosan működő részvénytársaságunknál éltünk, leváltunk a nyilvánosan működő részvénytársaság igazgatótanácsából. Semmi esetre sem szeretném, ha az embereink tőzsdére vinnék ezt a céget.
Azt mondják, hogy hát nem akarod nyilvánosan működni? Én azt mondtam, hogy egyáltalán nem. Még soha nem találkoztam olyan vezérigazgatóval, akiről azt hiszem, szeretne nyilvános lenni. Lehet, hogy nyilvánosak, és ezzel meg kell küzdeniük, de nem szeretik. Tehát a privát szféra lehetőséget ad arra, hogy jó, hosszú távú döntéseket hozzunk a megfelelő okokból.
Kyle: És amikor a következő három, négy évtizedre gondol, milyennek szeretné látni Barry-Wehmiller örökségét?
Bob: Kezdetben csak azt akartam, hogy legyen jövője. Valószínűleg ezt szeretném, ha a csapatunk felismerné '84-ben, ez egy fordulópont volt, '84-ben egy eszközalapú hitelező refinanszírozott minket, mert a bankok '83-ban ismét ránk húztak. Szóval, most rajtunk volt a szorítás, de legalább volt egy finanszírozási csomagunk.
Odamentem a pénzügyi csapatomhoz, és azt mondtam nekik: „Nézzék csak, büszke vagyok a közel 100 éves történelmünkre, a történelmünkre. De a történelmünk nem ad nekünk jövőt.” Az Emerson Electric és a felvásárlásokon keresztüli növekedésük inspirálta őket, és mivel nem vagyok mérnök, azt mondtam, hogy nem tudnék új terméket tervezni. Azt mondtam, hogy felvásárlásokat kell végrehajtanunk ahhoz, hogy jövőnk legyen.
Ezért kezdtünk el felvásárlásokat végrehajtani, hogy olyan termékcsaládokhoz jussunk, amelyeknek nagyobb jövőjük volt. Nem volt tapasztalatom a felvásárlásokban, tudod. Csak az Emerson Electric-et tanulmányoztam, és megcsináltam. És az a vágy, hogy felvásárlásokat kezdjünk, és a másik dolog, hogy amikor elkezdtük a felvásárlásokat, nem volt pénzünk. Szóval, ha bármelyikben kudarcot vallottunk, mindennek vége volt.
Tudod, anyagilag kudarcot vallottunk volna. Szóval, hihetetlen dolgok történtek, szóval amikor elkezdtük a felvásárlásokat, a DNS-ünk az volt, hogy nem vallhatunk kudarcot. Biztosítanunk kell, hogy ez jó legyen. Szóval ismét a DNS-ünk részévé vált, amikor azt mondtuk, hogy jövőt kell teremtenünk. Nem másért csináltunk felvásárlásokat, mint hogy bejussunk olyan piacokra, amelyeknek jobb a jövőjük.
Kyle: Nos, és azt hiszem, ezeket a nagyobb egyensúly érdekében is tette. Ahelyett, hogy egyetlen termékcsaládja lenne egyetlen ügyféllel egyetlen piacon, egy célzottabban diverzifikált platformot akart építeni. De most, hogy ezt már megállapította, és látta, hogy nem csak a következő hónap vagy negyedév van a jövő, hanem most már évekre is láthatja a jövőt, hová remélte, hogy Barry-Wehmiller öröksége fejlődni fog?
Bob: Nos, hadd menjek vissza az időben. '84-ben, amikor elkezdtem felvásárlásokat végezni, csak olyan termékcsaládokat akartam felvásárolni, amelyeknek jobb jövőjük volt. Ez volt az egyszerű gondolatom. '88-ban, a nyilvános ajánlattétel után kilenc hónapig hátradőltem, és azon gondolkodtam, mit tanultam apám halála óta, amíg meg nem tapasztaltam a cég hullámvölgyeit, és tanulmányoztam az Emerson Electric-et, egy olyan szót, amelynek a fejlesztése nagyon fontos számomra, és ez az egyensúly.
Legnagyobb ügyfelünk egy nagy sörgyár volt, amely 1901 óta a legnagyobb ügyfelünk volt. 1985-ben, amikor anyagilag nagyon törékenyek voltunk, évtizedekig nagyszerű kapcsolatot ápoltunk ezzel a történelmi ügyféllel. És egy napon egy úriember, aki ennek az ügyfélnek a főmérnöke volt, nyugdíjba vonult, és valaki mást előléptettek. És az a személy, akit előléptettek, egy jó ember, úgy döntött, hogy talán van jobb technológia a világon, mint Barry-Wehmiller.
És történetük legnagyobb megrendelését adták le egy külföldi cégnek, 40%-kal a mi költségeink alatt. Azt hittem, hogy egyetlen dologra számíthatunk, ez az iparág, amelyet 100 éve szolgálunk ki, és ezt a fő ügyfelet egy évtizede. És amikor ez velem történt, az igazi sebet hagyott bennem, mert Barry-Wehmiller nem változott.
Valaki nyugdíjba ment, és a jövőnk drámaian megváltozott. Így '88-ban, amikor lehetőségem nyílt újrakezdeni, ezzel a 20 millió dolláros üzlettel és a tőzsdén jegyzett vállalattal, azt mondtam, az egyensúly az. Biztos akarok lenni abban, hogy ne függjünk egyetlen ügyféltől, egyetlen piactól, egyetlen technológiától sem. Ha a dolgok megváltoznak, az ártani fog az embereinknek és a jövőjüknek.
Így az egyensúly hatalmas szóvá vált bennünk, így nem koncentráltunk egyetlen iparágra vagy ügyfélre sem.
Kyle: Aztán az egyensúly a 90-es évek végére repített, amikor elkezdődött egy sor felismerés, amiről a könyv szól. Hogyan változtatta meg ez a Barry-Wehmiller örökségéről alkotott képedet?
Bob: Igen, és azt mondanám, hogy '88-tól egészen 2000 körülig, ha már itt tartunk. Szóval, most már volt némi készpénzünk a nyilvános ajánlattételből. Elkezdtünk cégeket felvásárolni. Jól mentek a dolgok. Jól teljesítettünk. De ahogy említetted, '97-ben rájöttem, hogy ó, Istenem, az üzleti élet hatalmas erő lehet a világban a jó érdekében, ha egyszerűen törődünk az embereinkkel.
És ez, szóval ami ezt megelőzően történt, a tanulmányaim, a tapasztalataim miatt az embereket a sikeremhez szükséges funkcióknak tekintettem. Kedves srác voltam. Volt egy jó cégünk, de voltak mérnökök, könyvelők, tudod, gyári munkások, szakszervezeti dolgozók stb., akiket én funkcióknak neveztem. És azon a napon a felismerések sorozata, a lencse, amelyen keresztül az embereket láttam, megfordult.
És úgy tekintettem az emberekre, mint valakinek a drága gyermekére, akit heti 40 órára a gondjaimra bíztak, és ez mindent megváltoztatott. Tehát az, ahogyan az embereket látod, befolyásolja azt, ahogyan bánsz velük. És ez mindent megváltoztatott bennem ezeken a felismeréseken keresztül, amelyeket valamiféle felsőbb hatalomnak éreztem, ami olyanná tett minket, amilyennek a világnak lennie kellene, ahol az emberek megtanulnak törődni egymással.
Szóval, Kyle, ahogy tudod, a könyvelésben szerzett tapasztalataim alapján aggódtam amiatt, hogy a vállalat ne legyen... családtagokkal töltse be a pozícióit. Tudod, a könyvvizsgálati tapasztalataim alapján láttam, hogy sok csődbe jutott vállalat olyan család volt, amelyet ezek a teljesítménybeli problémák sújtottak.
Így hát elfogadtam egy szabályt, és apám egyetértett vele, hogy ne csak egy olyan helyet teremtsünk, ahol mindenki dolgozhat, és hogy úgy érzem, ez a helyes a család csapattagjai számára. Így 16-17 évvel ezelőtt a dolgok megváltoztak.
Megosztottam veled a gondolataimat arról, hogy miért csatlakoztam a céghez, mi késztetett arra, hogy otthagyj egy nagyon sikeres karriert, és csatlakozz egy olyan céghez, amely akkoriban úgy 3 vagy 400 millió dollár körül mozgott, igaz?
Kyle: Nos, 2008-ban pont 900 millió dollárnál jártunk, úgy egymilliárd körül. Jó kérdés. És a történelemmel kapcsolatos beszélgetésed során ritkán beszéltünk a Barry-Wehmillerről családként. És mindenki tudta, hogy nem a Barry-Wehmillernél dolgoztunk, amit még mindig az egyik legnagyobb ajándéknak tartok, amit valaha kaptam tőled, mert ez arra ösztönzött, hogy igazán kiteljesedjek a Virginiai Egyetemen, bekerüljek a magántőke-világba, a Bank of Americához, ami lenyűgöző volt, és annyi különböző iparágat tanultam meg, hogyan kell strukturálni az üzleteket, és hogyan, tudod, hogyan lehet ezt a DNS-t a vérembe juttatni, de teljesen más dolgokat látni. Aztán átmentem a Swett & Crawfordhoz, és biztosítási szolgáltatásokban dolgoztam, mert ki akartam szállni abból, hogy csak egy Excel-fickó legyek, és ténylegesen végre kell hajtanom a stratégiát, nem csak beszélni róla.
Aztán egy nap te és Chet megkerestetek egy igazán egyedi lehetőséggel. Az egyik ok, amiért otthagytam a magántőkét, hogy egy magántőke-tulajdonú vállalkozásba kezdjek, az volt, hogy egy sokoldalúbb tapasztalatra vágytam. És mindannyian azt mondtátok, hogy elegünk van a magántőke világából. Úgy gondoljuk, van egy jobb kiút. Segítenél nekünk elindítani ezt, vagy el is kezdenélek, szóval ez egy teljesen új világot nyitott meg előttem, mert Barry-Wehmiller sosem volt a radaron.
Így jött a lehetőség, hogy visszatérjünk és létrehozzuk azt, amit akkoriban hibrid tőkének, a Forsyth Capital Investorsnak, ma már BW Forsyth Partnersnek hívtunk. Ez egy olyan lehetőség volt, hogy olyasmit hozzunk a piacra, amire a világnak kétségbeesetten szüksége volt, igaz? Sikerült ötvöznünk a magántőke legjavát. Voltak igazán jó dolgok: nagy energia, magas finanszírozás, strukturált növekedés, gyorsított növekedés az M&A-n keresztül a stratégiai felvásárlások legjobb részeivel.
A hosszú távú emberek valódi működési értéket teremtenek. És nem sok ilyen vállalkozás volt. Aztán ráadásul... Szóval ötvöztük ezt a két működési modellt, és ráadásul képesek voltunk egy állandó tőkebefektetési gondolkodásmódot bevezetni. Egyszerűen nagyszerű vállalatokat próbáltunk építeni. Akkoriban így hívtuk. Egyszerűen csak mini Barry-Wehmillereket próbáltunk építeni, az állandó tőkebefektetési gondolkodásmódot, majd az emberekbe való befektetés üzemanyagát és a kulturális stratégiákat, ahogyan a pénzügyi stratégiáink, operatív stratégiáink, M&A stratégiáink is vannak a Barry-Wehmiller sikere miatt, a megvilágosodások miatt, a Vezetés Irányelvei miatt, ez egy alapvető érték volt, ahol be tudtuk hozni ezt az új modellt, és tudod, nagyon izgalmas volt számomra, hogy valami teljesen mást hozzunk, valamit, amiről a világ valószínűleg nem is tudott, hogy szüksége van rá, és egy olyan modellt, amellyel valóban harmóniában tudjuk egyensúlyba hozni az embereket és a teljesítményt, és remélhetőleg követőket szerezhetünk. Azt hiszem, minden magántőke-társaságnak azt kellene tennie, amit mi teszünk.
Szerintem minden nyilvánosan működő vállalatnak azt kellene tennie, amit mi, és a Forsyth volt az a platform számomra, ahol ezt megtehettem. Sok embernek nem írnám ezt előre, hogy bevonják a családtagjaikat egy magántőke-alap vagy egy hibrid részvényalap létrehozásával. De ez lehetővé tette számomra, hogy Ryan Gable-lel építsünk valamit, ami a sajátunknak tűnt, de ehhez hihetetlen erőforrásokra volt szükség Barry-Wehmillertől, és ezeket a csodálatos vállalkozásokat építsük fel.
De tudod, ahogy nagyobbak lettünk, elkezdtek jó dolgok történni. Elkezdtük megosztani az erőforrásainkat és a tapasztalatainkat, Barry-Wehmillerrel. A legmenőbb az egészben az, hogy akkoriban, a 2008-as, 2009-es csatlakozás, a pénzügyi válság idején, nem volt a legjobb időpont egy új magántőke-alap elindítására. De amit tett, az két dolgot tett.
Az egyik, hogy mélyebb kapcsolatot alakítottunk ki Barry-Wehmillerrel. Segítettünk ezekben a működési áttekintésekben, új modellek kidolgozásában, felvásárlásokat vizsgáltunk, és önnel és az akkori többi felsővezetővel együtt betekintést nyerhettünk a működésbe. Ez nagyszerű nyilvánosságot adott nekünk. És lehetővé tette számunkra, hogy egy kicsit finomítsuk az üzenetünket.
Szóval, nem szeretném, ha bárkinek is akkoriban kellene elindítania. De csodálatos időszak volt a Forsyth Partners elindítására.
Bob: Igen. Visszatekintve, Chet Walker, te azért mutattál be nekem Chetet, mert ő volt a vezetőd a Bank of Americánál. Fenomenális fickó. És voltak ezek a megbeszéléseink, amiket Chuck Knighttal is folytattam az Emersonnál, hogy a magántőke-társaságok inkább a pénzügyi tervezésről szólnak, és több működési készségre van szükségünk.
És egy nap Chet valahogy azt mondta, mi lenne, ha ötvözhetnénk a működési és pénzügyi készségeinket, és létrehozhatnánk egy jobb modellt, mint a magántőke, ezt a hibrid tőkét, ahol hosszabb távú szemlélettel tekintünk a dolgokra? Tudják, nem azért vagyunk itt, hogy cégeket vegyünk és adjunk el. Azért vagyunk itt, hogy jobb cégeket hozzunk létre. És vissza az egyensúly szóhoz. A másik dolog, amit Forsyth tett, az az, hogy ajtókat nyitott.
Ez a tapasztalatodat, Ryan tapasztalatát, Chet tapasztalatát olyan területekre hozta, mint a Cor Partners, biztosítási szolgáltatások, amelyekre a múltban soha nem gondoltunk volna. Szóval a szépsége az, hogy kettő meg kettő az nyolc. Más szóval, a te tapasztalatodat és a mi tapasztalatunkat hozta, Chet, egyfajta hidat képezve a kettő között. És neked és Ryannek lehetőségük volt valamit felépíteni, ami szerintem nem létezik ebben az országban, ami egy nagyon szándékos hibrid tőkealap, ami valójában Barry-Wehmiller értékeit és tapasztalatait hozza magával, nemcsak a nyújtott finanszírozást, hanem ami még fontosabb, azokat az értékeket és tapasztalatokat, amelyeket te alkalmaztál a vállalatban. Tehát javította az egyensúlyunkat, és növelte a hatásunkat, valamint az üzenetünk hitelességét. Szóval, visszatekintve, soha nem találtuk volna ki ezt, de csak azért, mert ezeket a vitákat folytattam Chuck Knighttal és Chettel arról, hogy a magántőke csak a pénzügyi megtérülésről szól, amihez emberi aspektust kell vinnünk abba, hogy az emberekről gondoskodnak, nem csak használják őket.
Szóval, azt hiszem, hihetetlenül meghatott, amikor Chet nemrég azt mondta nekem, hogy a Forsyth Capital messze felülmúlta a legvadabb elvárásait is. Nagy elvárásai voltak, de annyira büszke arra, amit elértünk a területen, hogy a magántőkétől a hibrid tőkéhez jutott. Jó látni, hogy egy ilyen kaliberű úriember ennyire büszke rád, Ryanre és a csapatra, és arra, amit elértetek.
Kyle: És érdekesség, hogy tavaly a Forsyth bevétele nagyjából akkora volt, mint a Barry-Wehmilleré, amikor 17 évvel ezelőtt csatlakoztam.
Bob: És az egyensúly ismét, az egyensúly, amivel rendelkezünk, drámaian javult, ami az egyik előnye és az egyik oka annak, hogy belevágtunk. Egyszerűen javítja a portfóliót. És mégis, a működési készségek, Cor Partners, azt mondtad, hogy a Cor Partners szereti a... Design GroupAz Afinitas olyan, mint egy gépgyártó cég, tudod, orvostechnikai eszközöket gyártó cég. Szóval ez nagyon felerősítette az egyensúlyteremtő képességünket, és a megtérülés kivételes volt.
Tudod, Kyle, amikor csatlakoztál, amikor Chet és én meghívtunk téged és Ryant, hogy csatlakozzatok és megalapítsátok a Forsyth Capitalt, nem igazán gondoltunk a Forsyth Capitalon túlmutató dolgokra.
Azt kell mondanom, hogy mielőtt csatlakoztál a céghez, utasítást adtam az igazgatótanácsnak, hogy ha valami történne velem, a céget el kell adni, mert el sem tudtam képzelni, hogy bárki is csak a cég csapongana egy igazán erős vezető nélkül. Úgyhogy arra gondoltam, hogy a legjobb, amit tehetsz, az az, hogy eladod a céget. És amikor a háttereddel csatlakozol a céghez, az reményt adott nekem, hogy az örökségünk folytatódhat.
Tehát, ha visszatekintünk a Forsyth Capitalra, annak történetére, arra, amit tettek, és arra, hogy ez hogyan járult hozzá a mi hatásunkhoz, ha visszagondolunk erre, akkor ismétlem, nem gondoltam túl azon, hogy létrehozták a Forsyth Capitalt. Nem gondoltam az előléptetésükre. Hihetetlenül büszke voltam azonban öt-hat évvel ezelőtt, amikor az igazgatótanács megkeresett, és azt mondta: Bob, Kyle készen áll az elnökségre.
Hagynod kell, hogy ő legyen az elnök. Azt mondtam, persze. Úgy értem, egy csepp habozás sem volt. És ahogy ebbe belelépett – és az egyik dolog az én szemszögemből, érdekel a te nézőpontod, ami sokat jelentett nekem –, az az, hogy hoztál valamit, tudom, hogyan teljesítettél az iskolában, tudod, tudom, hogyan teljesítettél az egyetemen.
Intenzitást és más készségeket hoztál, mint én, felhasználva ezt az alapot, amit létrehoztunk, és jobb jövőt teremtettél számára, mert sok kollégádat, csapattagodat behoztad a cégbe, akiket te toboroztál. Szóval számomra az, amit elértél, az az, hogy drámaian javítottál azon, ami már amúgy is jól működött, de jobb jövőt biztosítottál neki.
Szóval hihetetlenül büszke voltam, hogy a vezetőség azt akarta, hogy előléptesselek. Nem azt mondtam, hogy azt akarom, hogy a fiam tegye meg. Kiérdemelted a vezetőség tiszteletét. Mély tiszteletet a vezetőség iránt. És milyen érzés volt, amikor megkerestek azzal, hogy legyél az elnök?
Kyle: Amikor megkerestek azzal, hogy legyek elnök, megdöbbentem. Emlékszem, nyolc hónapig voltam ideiglenes pénzügyi igazgató a Covid alatt, és azt gondoltam, hogy ha ezzel végeztem, vidáman visszatérhetek a Forsyth Partnershez. És mindannyian megkerestetek azzal, hogy legyek elnök, ami fenomenális. Ez egy fantasztikus ötéves sorozat volt.
Úgy értem, hihetetlen. Ahogy mondtad, nagyon szerencsések vagyunk, hogy azzal az alappal indulhattunk, amit te és a szervezetben nevelt nagyszerű vezetők építettetek fel. Nem tudnánk azt csinálni, amit csinálunk, a fenomenális alapok nélkül. De még sok minden van hátra. Szóval, amire a legbüszkébb vagyok az elmúlt öt évben, az a tehetség, akiket azért vonzottunk, mert valami nagyobbnak akarnak lenni, egy mozgalomnak akarnak lenni.
A belsőleg fejlesztett tehetség, ami szerintem fenomenális. Szóval, ezeknek a keveréke az volt, hogy az egyik felülmúlta a másikat. Ez fenomenális. Az, hogy szándékosan, nem véletlenül sikerült eredményeket elérni, nagyon megnyugtató, igaz? Könnyű stratégiát és PowerPointet kitalálni, hogy jól mutasson, és azt mondani, hogy hé, ezt kellene tennünk.
De ahhoz, hogy végre tudjunk hajtani egy tervet. Ezt kizárólag a behozott tehetségeknek köszönhetjük. És ha belegondolunk, hogy mit csinálunk most, piacorientált szervezetként működünk, ahol valóban értjük a megcélzott piacokat, és látjuk, hogy vannak olyan ügyfeleink, akik a tehetségünk, a szolgáltatásaink miatt üzletelnek velünk. És azt hiszem, a piacorientált megközelítésünk lehetővé teszi számunkra, hogy innovációs izmokat építsünk, amelyek öt évvel ezelőtt még ott voltak a zsebünkben, és hősies teljesítményt igényeltek az egyénektől.
De ma már szisztematikusabb. És amire igazán, nagyon büszke vagyok, az az, hogy olyan hely szeretnénk lenni, ahol az emberek elégedetten térhetnek haza, de kiválóan teljesíthetnek, és a legjobb tudásuk szerint adhatják át nekünk, érezhetik, hogy törődnek velük, hogy befektetnek minket, és hazatérve mégis csodálatos közösségtagok, csodálatos családtagok stb. maradhatnak.
Így hát azt hiszem, mi vagyunk a valódi bizonyítéka annak az üzletnek, amit fel akarunk építeni. És ha folytatjuk, ha ezen az úton haladunk, az emberek követni fognak minket, mert jó teljesítményt nyújtunk, és valóban megfelelünk a célunknak, hogy az üzleti életben egy jobb világot építsünk.
Bob: Azt hiszem, az egyik dolog, amiről állandóan beszélünk, de az egyik dolog, amit szerintem te hoztál a céghez, és ami szerintem alapvető fontosságú, mert mielőtt csatlakoztál hozzánk, volt egy EVA-módszerünk a részvényárfolyamunk nyomon követésére. Rendkívül jól teljesítettünk. A cég jól teljesített, de egy kívülálló a cégünket, az EBITDA-nkat, a jövedelmezőségünket nézve, szép, de nem lenyűgöző lenne.
Tudod, nyilvánvalóan. Szóval, amit mondtál, ami sokat jelentett nekem, az az, hogy ha van egy jó üzleti modellünk – amivel igen –, és ez bebizonyosodott, ha olyan tehetségekkel rendelkezünk, akik képesek megragadni az értéket, akkor az iparági normáknak megfelelően vagy azok felett kellene teljesítenünk, úgy értem, elvárhatnánk, hogy – pont úgy, mint amikor egy gyerek magas intellektuális szintet mutat be – jól teljesítsen. Szóval azt hiszem, amit elhoztál nekem, az az, hogy ha nem a pénzügyi teljesítményre koncentrálunk, ami a kultúra, az üzleti modell, a kettő kombinációjának a potenciálját képviseli, akkor az emberek nem fognak követni minket.
Ha valóban meg akarjuk változtatni a világot, akkor harmóniában kell megteremtenünk a teljesítményt és a gondoskodást, amit mi már meg is tettünk, szép számmal. Tehát azt hiszem, ez az üzenet, amelyet a lépésenkénti változásra való gondolkodásmóddal magáévá tettetek, egy teljesen új gondolkodásmódot hozott. Nem a meggazdagodás a jövedelmezőség. A jövedelmezőség az emberek gondozásának érvényesítése. Abban a kiváltságban van részünk, hogy vezető szerepet tölthetünk be abban, hogy harmóniában lehet gondoskodni az emberekről és emberi értéket teremteni.
Nincsenek köztük diszharmóniában. Ez volt talán a legnagyobb probléma. Ráadásul, tudják, a tehetség, amit a céghez hoztak, kivételes. Szóval, a szépsége itt rejlik, ennél a cégnél maradunk, hogy közel 150 új cég adoptálásának kombinációja. Vannak, akik hihetetlen potenciállal rendelkező felvásárlásoknak nevezik ezeket világszerte.
A vállalatoknál egyszerűen csak a csapattagjaink és az ügyfeleink elvárásainak kell megfelelnünk, hogy megmutassuk, mire képes ez a tehetség az általunk jelenleg kiszolgált piacok értékének kiaknázása érdekében, és a növekedéssel párhuzamosan további tehetségeket kell vonzanunk, hogy további felvásárlásokat érjünk el. Tehát nem azért csináljuk ezt, hogy megpróbáljunk elérni valamilyen profitszámot vagy likviditási célt, hogy eladhassuk.
Azért tesszük, mert úgy gondoljuk, hogy a kivételes pénzügyi teljesítmény és a kivételes kultúra kombinációja arra készteti az embereket, hogy figyeljenek arra, hogy tudunk törődni az emberekkel. Ez szavakon túl is megerősíti az üzenetünket. Rendben? Megmutatja, hogy nem kell lemondani a pénzügyi teljesítményről a törődés érdekében. Valójában a törődéssel növeljük a vállalat potenciálját.
Kyle: Nos. És a célunk az is, hogy bebizonyítsuk, nem kell csak családi vállalkozásnak lenni ahhoz, hogy így viselkedj, ugye? Lehetsz magántőke-tulajdonban lévő vállalkozás, lehetsz nyilvános. És ezt a világot próbáljuk megnyitni, mert itt létezik a legtöbb olyan vállalkozás, amely ma vacak kultúrát teremt.
Bob: Igen, most vettem részt egy meghallgatáson egy csomó új csapattaggal. És amit más kultúrákról hallani, nagyon elszomorít, hogy azt akarjuk, hogy a gyerekeink olyan munkát kapjanak, ahol 88% esély van arra, hogy egy olyan cégnél fognak dolgozni, amelyik nem törődik velük. Ezért hisszük, hogy megáldott minket egy olyan vízió arról, hogy milyen üzlet lehet, amely mélyrehatóan megváltoztathatja a világot, ahogyan ismerjük, ahol az emberek értékesnek érzik magukat, nem pedig kihasználva őket, és méltóságérzetet teremthet az emberekben, amikor egy olyan szervezet részei, ahol biztonságban érzik magukat, gondoskodnak róluk, és jobb férjként, jobb házastársként, jobb szülőként, jobb közösségi tagként térnek haza. Szóval úgy gondoljuk, hogy a modellünk valójában begyógyíthatja a világ sebezhetőségét, mert heti 40 órát gondoskodunk emberekről.
Kyle, ahogy már említettem, nagyon büszke voltam arra, hogy az igazgatótanács megkeresett azzal, hogy elnökké léptessenek elő, mert úgy érezték, hogy nem én indulok, hanem a fiam indul. Odajöttek hozzám, és azt mondták: Kyle kivételes tehetséggel rendelkezik. Indulnia kellene. Elnöknek kellene lennie. Azt mondtam, feltétlenül, de megtartottam a vezérigazgatói címet, mert tudod, volt már három is, és tudod, viccesen azt mondtam, hogy továbbra is kedvesnek kell lenned hozzám, mert én vagyok a vezérigazgató, az elnök és a legnagyobb részvényes.
Szóval, úgy pár hónappal ezelőtt arra gondoltam, hogy a vezetőség volt az, aki azzal az ötlettel állt elő, hogy új elnököt léptessek elő, és nagyszerűen érzem magam emiatt. Egy csepp ellenállás sem volt bennem. Úgy gondoltam, hogy ez a helyes döntés.
De arra gondoltam, hogy tekintve az elért haladást, a csapatodat, a cég vitalitását, és azt a tényt, hogy folytattad ezt a gondoskodó kultúrát, ami tényszerűen még élénkebbé tette, nekem kellene előállnom ezzel az ötlettel.
Számomra nagyon sokat jelentett, hogy megnyitottam az igazgatósági ülést, hogy meglepetést okozzak mindenkinek, kivéve a végrehajtó bizottságot, és közöljem, hogy apám nevezett ki engem ügyvezető alelnöknek egy nappal a halála előtt. Erre soha nem volt lehetősége, mert másnap reggel meghalt.
Azt akartam, hogy tudd, az én döntésem volt, a te időd. Te végzed a dolgodat. Kiérdemelted. Kiérdemelted. Nem arról van szó, hogy visszalépnék, vagy ilyesmi. Csak te vagy a cég vezérigazgatója, és ezt a címet meg kell viselned. Még mindig én vagyok a legnagyobb részvényes, és még mindig az igazgatótanács elnöke.
Kyle: Igen Uram.
Bob: Szóval, nagyon sokat jelentett nekem. És ez az én döntésem volt, nem a vezetőségé. És természetesen mindenki teljesen egyetértett. És nagyon büszke vagyok arra, hogy lehetőségem volt elismerni téged és azt, amit elértél, és hogy mit jelentesz ennek az örökségnek a jövője szempontjából, amelynek a részesei lehetünk.
Kyle: Nos, értékeltem a meglepő bejelentést, amire egyikünk sem számított, de tudod, ez semmit sem fog megváltoztatni azon, ahogyan eddig csináltam. Hihetetlenül jól működünk együtt. Kiegészítem a nagyszerű víziódat és a terveidet, és azt hiszem, átvettem néhány elemet abból, amit szerettél volna csinálni. És talán a csapatunkkal felgyorsítottunk egy csomó dolgot, és ezt, ezt az örökséget, ezt a jövőt éljük.
Sőt, azt hiszem, még a saját álmainkat is túlszárnyaljuk. A ti álmaitokat. Olyan dolgokat teszünk, amikről soha nem gondoltátok volna, hogy meg fogjuk tenni. És ez egyszerűen egy nagyszerű lehetőség. És szó szerint még csak most kezdjük. A lehetőségek óriásiak.
Bob: Igen. És tudod, mindketten tudjuk, hogy elsődleges felelősségünk, hogy biztosítsuk az üzleti modellünket, vagy hogy a gondozásunkban lévő emberek biztonságban és értékesen érezzék magukat, és hogy van jövőjük. És azt hiszem, te drámaian hozzájárultál ehhez. És ennek az átmenetnek egy gyönyörű átmenetnek kell lennie. Mindig azt mondom, hogy felmondhatsz egy munkahelyen, de egy hivatást nem.
Így lehetőségünk van arra, hogy továbbra is együtt dolgozzunk apaként és fiaként, mint ennek a több mint 12 000 embernek a két sáfára, megmutatva a világnak, hogy harmóniában lehet emberi és gazdasági értéket teremteni. Így a partnerségünk ebben a világ legnagyobb öröme.
Kyle: Abszolút. Apa, abban reménykedem, hogy ebben a szerepben most már magabiztosan tudod, hogy a vállalkozás szilárd alapokon áll, és mint legnagyobb részvényes és az igazgatótanács elnöke, ehhez jogod van. De tudod, nagyon remélem, hogy látsz minket abban, hogy megpróbálunk továbbra is egy olyan vállalkozást építeni, amely a világban is megvalósítja mindazt, amiről te beszélsz.
És remélem, hogy ez időt szabadít fel arra is, hogy jobban terjessze az üzenetet és nagyobb hatást érjen el. És tudja, hogyan fogja továbbra is eljuttatni az üzenetünket az oktatási kérdéseken, az alapítványunkon keresztül? Mik azok a dolgok, amiket izgatottan csinál?
Bob: Nos, a szerepemet tekintve, azzal, hogy vezérigazgatóvá teszlek, csak elismerem, ami már létezik. Te vagy a vezérigazgató. Vezérigazgatóként viselkedsz. Nem mintha bármiről is lemondanék. Rendben. És az elmúlt pár évben, tudod, mióta elnök lettél, egyre jobban bevonódtam, és megpróbáltam ezt az áldást, amit kaptunk, a világ elé tárni beszédeken, podcastokon, a könyv új kiadásán keresztül.
Szóval, azt mondanám… és vannak olyan részei az üzletnek, ahol azt hiszem, van némi tapasztalatom, nagyon szenvedélyesen szeretem a kereskedelmi kiválóságot, akárcsak a működési kiválóságot. Szóval az intellektuális stimuláció fantasztikus. Úgy értem, el sem tudom képzelni, hogy otthon üljek golfozni vagy hajóutakra menjek. Imádom az üzlettel járó bevonódást. Szeretem az embereket.
Imádom, amit képviselünk. És ahogy emlékszel, azért használom ezt a példát, mert sztár voltál a középiskolában és a kosárlabdában, aztán a fiad, Will is követett a kosárlabdában, és nagyon jól teljesített. És azt mondtam: Kyle, el tudod képzelni, hogy a középiskolában ülsz és Willt nézed, ahogy kosárlabdázik?
És hirtelen azt mondja: „Hé, miért nem veszel fel egy szerelést és mész le játszani?” És hirtelen látod, hogy Kyle kirohan, és passzolja a labdát Will-lel. El tudsz képzelni nagyobb örömöt, mint a poszton játszani?
Kyle: Állandóan erről álmodoztam, de sosem találom a cipőmet.
Bob: Szerzünk nektek egy másik pár cipőt. Tehát a lehetőség, hogy ezt veletek együtt megtegyétek ebben a gyönyörű átmenetben. Tehát ismét, annynyira, amennyire mostanában részt veszünk az oktatásban, megpróbáljuk átalakítani az oktatást, hogy ezeket az emberi készségeket megteremtsük, kétségtelen, hogy nagyobb szükség van rájuk a világban. Számomra az, hogy kimozduljak és megosszam ezt az üzenetet. De Barry-Wehmiller megerősítést ad a történetnek, mert a történet nem egy tudományos elmélet.
Ez az, amit valójában csinálunk. Tehát, ez a partnerség, elismerem, hogy valójában hogyan történt. Te vagy a vezérigazgató, te vezeted a céget. Nem is lehetnék büszkébb, és nem is érezhetném magam jobban. És te olyan helyekre fogod vinni, ahová én nem tudtam volna. Így a csapattagjainknak ismét jobb jövőt biztosítunk.
Nincs igazi változás. Tudod, nagyon aktív voltam. És tudod, azt hiszem, 80 beszédet tartottam az elmúlt évben a világ minden táján. És a könyv új kiadása, az oktatásban végzett munkánk az alapítványunkkal, a Vezetőképző Intézettel. Nem aggódom a fizetésem miatt. Tudod, nem aggódom a munkám miatt.
Aggódom, hogy a földi pályafutásom hátralévő részében olyan örökséget hagyunk-e magunk után, amely messze túlmutat majd a mi időnkön, és elkezdjük-e begyógyítani a világ sebezhetőségét, ahol az emberek úgy érzik, hogy törődnek velük, és nem használják ki őket.
Kyle, mit remélsz, hogy csapatunk tagjai mit gondolnak a könyv új kiadásáról?
Kyle: Néhány dolog. Először is, remélem, hogy hatalmas büszkeséget éreznek, hogy büszkék arra, hogy a kultúra, amelyet remélhetőleg nap mint nap megtapasztalnak, elég jó volt ahhoz, hogy egyáltalán megírjanak egy könyvet. És hogy elég ember olvasta, követi és idézi azt ahhoz, hogy egy második kiadást kellett volna megírni.
A másik dolog az, hogy szerintem a csapattagoknak ma lehetőségük lesz jobban kötődni az üzenethez, mert ezt tíz évvel ezelőtt írtuk, azok a történetek a 90-es évek végén és a 2000-es években történtek. Sok új csapattag és az ő történeteik vannak itt a frissített változatban, akikhez az emberek igazán tudnak kapcsolódni, és akikhez jobban a részüknek érezhetik magukat. Nem csak a régi Barry-Wehmiller, hanem ez a jelenlegi Barry-Wehmiller, a vibráló Barry-Wehmiller, aki folyamatosan növekszik.
És végül azt hiszem, hogy a csapattagjainknak elkötelezettnek kellene érezniük iránta. Ez nem egy egyszeri könyv volt. És mi megírtuk, leírtuk, hogy mit jelent számunkra a kultúránk, és nekik fejezetről versre idézniük kellene, abban az értelemben, hogy ha nem felelünk meg ennek.
Szóval, azt hiszem, úgy kellene érezniük, hogy megduplázzuk az elkötelezettségünket, hogy bebizonyítsuk a világnak, hogy az emberek és a teljesítmény harmóniában létezhetnek, nem pedig egymásért cserébe. És ha más vezetők is ezt tennék, azt hiszem, elindulna egy mozgalom, amely szerint az üzleti élet lehet a jó dolgok legerősebb forrása.
Bob: Amikor megírtuk a könyvet, az volt a reményünk, hogy a vezetés tankönyvévé válik, amelyet végül tanítani fognak, és amelyet az üzleti iskolákban is felhasználhatnak, hogy az embereknek megtanítsák ezeket az emberi készségeket az akadémiai készségeikkel ötvözve. Tehát a reményünk a könyvvel kapcsolatban – ne feledjük, hogy a könyv első harmada technikailag A hős utazása volt a neve, az én utam ezeken a felismeréseken keresztül a menedzsmenttől a vezetésig. Aztán a könyv kétharmada egy útmutató volt. Nos, ezek az új fejezetek hozzáadták azt is, hogy milyen hatással van a cselekvés. Így azt reméljük, hogy ez segít nekünk felelősséget vállalni azokról a hiedelmekről, amelyekben nemcsak Bobról van szó, hanem mindannyian hiszünk abban, hogy ez az emberek vezetésének módja.
És a könyv ezt megragadja, és hívni fognak minket, és ehhez a hithez fognak ragaszkodni, ehhez a csillaghoz, hogy törődjünk azokkal az emberekkel, akiket vezethetünk. Ez a reményünk, hogy dokumentálásával megoszthatjuk, és hogy továbbra is aszerint élhetünk, és példaként szolgálhatunk, hogy másokat is arra inspiráljunk, hogy kövessék minket.
Kyle: Úgy értem, már ezerszer tanítottál erről a könyvről, és az emberek mind hinni akarnak benne, és mindannyian követni akarják.
Így hát azt tapasztaltuk, hogy folyamatosan olyan emberekkel kerülünk kapcsolatba, akikről soha nem gondoltuk volna, hogy érdeklődnek az üzleti modellünk iránt. És ez új ajtókat, új esettanulmányokat vagy új tanításokat nyit meg. Tehát a hálózati hatás valós, tehát ha a csapattagjainkra gondolunk, ha mindannyian terjesztjük a hírünket, 12 000 szívünk van szerte a világon. Ha mindannyian terjesztjük és megosztjuk, a hálózati hatás lenyűgöző lesz.
Bob: Igen. Azt hiszem, a könyvvel kapcsolatban még annyit mondanék, belsőleg és külsőleg is, hogy leírja, miben hiszünk, és hogyan kell egy üzleti filozófiát megvalósítani, hogy megvalósítsuk azt, amiben hiszünk. Nem akarom, hogy rólam vagy rólad szóljon. Azt akarom, hogy mindannyian higgyünk benne. De ha ezt leírjuk és írásba tesszük, akkor az válik valósággá, amiben hiszünk. Csakúgy, mint a Vezetés Irányelvei, ez is egy alapvető dokumentummá válik, amely vezet minket, amely segít minket a törődéshez vezető úton. Úgy gondolom, hogy az a tény, hogy a Rajjal és velem közösen dolgozó csapatunk rögzítette azokat a mélyreható tanulságokat, amelyeket itt tanultunk, drámaian befolyásolja majd az üzleti oktatást világszerte a jövőben, hogy elkezdje gyógyítani ezt a méltóságszegénységet. Amikor arra tanítanak minket, hogy az embereket használjuk fel ahelyett, hogy törődnénk velük a céljaink eléréséhez, akkor azt hiszem, ez egy módja annak, hogy felelősségre vonjuk magunkat ezért az üzenetért.