Majdnem tíz évvel ezelőtt vezérigazgatónk, Bob Chapman könyve, Mindenki számít megjelent. Ez egy dokumentáció azokról a leckékről, amelyeket Bob és Barry-Wehmiller az utunk során tanultak. A legfontosabb felismerések közé tartozik, hogy mindenki tudni akarja, hogy ki ő és mit csinál.
A „számítás” kifejezés egyre nagyobb figyelmet kap mostanában. Talán emlékeztek podcastunk azon epizódjaira, amelyekben a következők szerepeltek: barátunk, Jennifer Wallace, aki írt egy könyvet a matteringről és a gyerekekről, és külön könyvet is, Isaac Prilleltensky professzor, aki rengeteg kutatást végzett a témábanDr. Prilleltensky az epizódjában azt mondta, hogy a fontosság abban rejlik, hogy értékesnek érezzük magunkat, és értéket teremtünk.
A mai podcastban arról fogunk beszélgetni, hogy mi a fontos… Zach Mercurio, kutató, szerző és előadó, aki a céltudatos vezetésre, a fontosságra, az értelmes munkára és a pozitív szervezetpszichológiára specializálódott. Megjelent egy új könyve, melynek címe: A fontosság ereje: Hogyan teremthetnek a vezetők jelentőségteljes kultúrát?.
Barry-Wehmiller és Bob Chapman szerepelnek Zach könyvének egyik fejezetében, akik a BW-t is magában foglaló kutatásaik alapján a következő megfigyelést tették: Az, hogy az emberek hogyan adnak értelmet a munkájuknak, elkerülhetetlenül befolyásolja, hogy hogyan adnak értelmet az életüknek.
Ez a megfigyelés összhangban van azzal, amit a podcast elején mondunk: a vezetési módunk hatással van az emberek életmódjára.
Zach-kel ebben az epizódban számos, a fontossággal kapcsolatos dologról beszélgetünk. Többek között arról, hogy a fontosság hogyan kapcsolódik az elismeréshez és az ünnepléshez. Arról, hogy az emberek fontosnak éreztetésének segítése tanítható készségek. A fontosságról a vezetéshez való viszonyában beszélünk. És arról is beszélünk, hogy a fontosság hogyan jelenthet megoldást korunk válságaira.
De azzal kezdjük, hogy arról beszélünk, hogyan került előtérbe a fontosságról szóló párbeszéd, különösen most, hogy az emberek kezdik felismerni, hogy nem érzik fontosnak magukat.
Másolat
Zach Mercurio: Nos, ez a fontosság érzése, ugye? Az, hogy valaki jelentősnek érzi magát a körülötte lévők számára, egészen más, mint más érzések, amelyeket a múltban elég explicit módon megneveztünk. Például a hovatartozás azt jelenti, hogy szívesen látnak, elfogadnak és egy csoporthoz kötődnek.
Két általános iskolás gyerekem van, így a szüneti dráma mindig az eszembe jut. Mondok egy példát a szünetre. A hovatartozás olyan, mintha beválasztanának a csapatba. Összetartozás érzése. Befogadottság érzése. Sokat hallottunk már a hovatartozásról.
De érezhetem, hogy egy csoporthoz tartozom, de nem érzem magam jelentősnek a csoport tagjai számára, nem érzem, hogy a csoport tagjai látnak, hallanak és értékelnek. A befogadás olyan, mintha felkérnének, hogy játssz a játékban. Tehát beválasztottak a csapatba, de a befogadás azt jelenti, hogy felkérnek, hogy játssz a játékban. Meghívást jelent, és lehetőséget arra, hogy egyenlő, aktív szerepet vállalj a csoportban. De ismét, befogadva érezhetem magam anélkül, hogy észrevennéd, hogy van egy szülőm a kórházban, és én gondozó vagyok, vagy nincs, értsd, egyedi ajándékom vagy erőm, amit hozok az asztalra.
Szóval, tudod, érezhetem úgy, hogy befogadtak, és közben nem érzem úgy, hogy fontos lennék. És akkor a fontosság azt jelenti, hogy úgy érzem, a csapat nem lenne teljes nélküled. Tehát a fontosság azt jelenti, hogy jelentősnek érzem magam a csoport tagjai számára, és ehhez interperszonális készségekre van szükség.
Szükség van valaki másra, aki megmutatja, miért vagyunk fontosak. Elhihetjük, hogy önmagunktól is fontosak vagyunk, de valaki másra van szükség ahhoz, hogy megmutassa, miért vagyunk fontosak.
Hogy mennyire jelentősek vagyunk. Szóval, azt hiszem, amikor azt mondom, hogy az valaminek a megnevezése, akkor az élmény megnevezése. Van egy barátnőm, aki nemrég költözött külföldre, és megkérdeztem tőle, hogy ment, és azt mondta, hogy nagyszerű. Tudod, én olyan vagyok, mint ebben a klubban. Munka után focizunk, vagy focizunk, focit játszunk.
Mindenféle bulikra meghívnak. Sok barátom van, mégis teljesen láthatatlannak érzem magam.
És ez az az érzés, hogy nem számítasz. Az adatok azt mutatják, hogy a magányosság járványa, az elidegenedési válságunk valójában a nem számítás érzésének, szemben az elszigeteltség érzésével vagy azzal, hogy nem vagyunk emberek között. Nem arról van szó, hogy fontosak vagyunk a körülöttünk lévők számára.
Brent Stewart: Hogy valamit elnevezzenek olyan emberek számára, akik nem tudták, mi az, mit éreztek vagy nem éreztek, az adott esettől függően. Milyen tényezők teremtették meg ezt a pillanatot, amikor ez a számonkérő deficit van, és ez egy olyan pillanat, amikor az embereknek szükségük van rá, vagy az emberek megerősítést éreznek, amikor meghallják a nevet?
Zach: Nos, van egy-két dolog. Úgy értem, egyrészt, azt hiszem, már 25 éve képesek vagyunk ezeket használni a kommunikációra egymással. Tehát 25 éve képesek vagyunk elkerülni azokat a társasági helyzeteket, amelyek valójában felkészítik bennünk azt a képességet, hogy lássuk, meghalljuk, értékeljük és megmutassuk a velünk szemben lévő személynek, hogy mennyire szükség van rá.
Brent: A hanganyag hallgatóinak, felemeltétek a telefonotokat.
Zach: Felemeltem a telefonomat. Bocsánat. Igen. Szóval, gondold át. Ha jó hírt adsz, tudod, jó hírt egy projektről, vegyünk egy munkahelyi példát. Most már mehetek valamilyen platformon, legyen az a 38 millió Slack-felhasználó, legyen az egy Microsoft Teams chat, legyen az a telefonom, legyen az valamilyen Kudos platform, felmehetek online, és adhatok neked egy felfelé mutató hüvelykujj emojit, és azt mondhatom, hogy szia, nagyszerű munka, Brent. Úgy értem, már nem kell veled ülnöm, és azt mondanom, hogy szia, Brent, észrevettem, hogy az elmúlt öt évben kitartóan küzdöttél ezért. Sokat áldoztál ezért.
Láttam ezt benned. Nagyon büszke vagyok rád, ugye? Ez egy képesség. Vagy mondjuk, hogy rossz hírt küldesz nekem SMS-ben. Csak egy szomorú arcú emojit tudok küldeni. Ó, sajnálom, hogy ezt hallom. Beszéljünk jövő héten. Nem kell valójában valós időben veled ülnöm és megértést keresnem.
És mutassunk együttérzést irántad. Tehát az történik, hogy minél többet használjuk ezeket a rövid digitális tranzakciókat egymással, annál inkább valami aljas dolog történik a felszín alatt. Valójában elvesztettük ezeket a társadalmi ismétléseket, amelyek felkészítik bennünk a mások meghallgatásának, megbecsülésének és szükségünknek a képességét.
Így minél kevésbé használunk egy készséget, annál kevésbé leszünk benne jártasak. És azt hiszem, ez az egyik oka annak, hogy most itt vagyunk. A másik ok az, hogy a figyelmünk oly sok különböző helyre szétszóródott. Lehet, hogy egy megbeszélésen vagyok veled, és 13 másik problémát oldok meg különféle más alkalmazásokon, amelyek folyamatosan keresnek.
Ugye? Szóval, tudod, Gloria Mark, aki pszichológus. Azt találta, hogy a figyelmünkre való képességünk, az az időtartam, amíg egy dologra tudunk figyelni, körülbelül 10 évvel ezelőtt körülbelül 2 és fél perc volt. Nemrégiben megismételte ezeket a tanulmányokat, néhány évvel ezelőtt, és ez most körülbelül 1 másodperc.
Szóval, a képességünk, hogy figyeljünk a velünk szemben ülő személyre, egyre csökken. És azt mondanám, hogy az elmúlt 50 évben ezeket a dolgokat lágy készségeknek, soft skilleknek neveztük, ugye? Volt egy katonapszichológus, aki megpróbálta megérteni a kiemelkedő teljesítményű katonai csapatokat.
És nem tudta megnevezni azokat a készségeket, amelyek megkülönböztették ezeket a kiemelkedő teljesítményű csapatokat a többitől, mert nem taktikai jellegűek voltak. Nem operatív jellegűek. Nem a felszereléshez kapcsolódtak. Olyan dolgokról volt szó, mint például, hogy gondoskodjak arról, hogy az embereim meghallják őket. Úgy érzik, hogy egy nagyobb célhoz kapcsolódnak. Úgy érzik, hogy látom őket. Együttérzést mutatok. Támogatom őket. Ezért nevezte őket puhának. És amikor valamit puhának vagy egyszerűnek nevezünk, hajlamosak vagyunk a túlzott önbizalommal szembeni torzításra. Ezért azt hisszük, hogy jobbak vagyunk benne, mint valójában, és kevesebb szigorúsággal közelítjük meg. Szóval azt hiszem, ezek a dolgok mind összeesküdtek ebben a pillanatban, amikor a Work Human azt tapasztalta, hogy az emberek 30 százaléka, idézem: „láthatatlannak érzi magát a munkában”.
A Gallup közzétehet adatokat, amelyek azt mutatják, hogy az elkötelezettségi arányaink 10 év alatt a legalacsonyabbak, annak ellenére, hogy az alkalmazotti elkötelezettségi szolgáltatások, a jólléti programok és a DEI programok mára egymilliárd dolláros iparággá váltak. És ha megnézzük ezt a kulcsfontosságú adatot, a felmérésben résztvevőknek mindössze 1 százaléka értett egyet azzal, hogy valaki törődik velük személyként.
Csupán 30 százalék értett egyet azzal, hogy valaki meglátta és befektetett az egyedi potenciáljukba. Tehát ez nem egy elidegenedési válság. Ez egy lényeges hiányosság, és szerintem ez az emberi készségek fejlesztésének hiányából fakad.
És ezek elsorvadnak, és képtelenek vagyunk odafigyelni a velünk szemben lévő emberekre. De a jó hír az, hogy újra megtanulhatjuk őket. Újra megtanulhatjuk ezeket a készségeket.
Brent: Nos, az oktatásban dolgozol. Az egyik dolog, amit csinálsz, az egyik a sok dolog közül, amit csinálsz, hogy tanítasz is, és az oktatásban dolgozol. Miért gondolod, hogy ezeket a készségeket nem tanítják? Miért csak soft skilleknek tekintik őket?
Zach: Nagyon jók vagyunk abban, hogy megtanítsuk az embereket arra, hogy mit tegyenek emberként, különösen az oktatási rendszerünkben. Nem vagyunk túl jók abban, hogy megtanítsuk az embereket arra, hogyan legyenek emberré. És ezzel azt akarom mondani, hogy a tantervünk általában azt tanítja meg az embereknek, hogy mit szerezzenek és mit érjenek el. Tudják, a sikerre neveljük az embereket, idézem, idézet vége, „munkát szerezzenek”.
Hogy elérjünk egy bizonyos kezdőfizetést, és hajlamosak vagyunk arra, hogy az emberek kialakítsák az életformájukat. Mit fognak tenni, mielőtt megértik a funkciójukat? Milyen hatással lesznek másokra?
Milyen erősségeik vannak? Mit jelent embernek lenni? És tudod, ha megnézzük, hogyan alakítjuk ki a karrierünket, ha egy épületre gondolunk, igaz, egy építészeti tervre, a forma követi a funkciót. Meg kell értenünk, hogy miért van valaki, mi motiválja, mik az erősségei, mielőtt kialakítanánk a karrierjét. De az oktatási rendszerünkben hajlamosak vagyunk fordítva csinálni. Visszafelé tervezünk. Segítünk az embereknek meghatározni az életük formáját, a munkájukat, a karrierjüket, azt, hogy mit kellene tenniük, mit kellene kapniuk azért, amit tesznek, anélkül, hogy segítenénk nekik megérteni, hogy miért csinálják, segítenénk nekik megérteni, hogy mik az erősségeik, segítenénk nekik megérteni, hogyan legyenek emberek másokkal. Vannak kutatások, amelyek azt mutatják, hogy a világ kevesebb, mint 2 százaléka részesül hivatalos oktatásban arról, hogyan kell jól hallgatni.
Ez rendben volt. Ez rendben volt 30-40 évvel ezelőtt, amikor sokan, nos, néhányan ezeket a készségeket családon, közösségi csoportokon, analóg élményeken, egymástól szerezték. De ha ezt ráteszed arra, amiről az előbb beszéltem, hogy ezek a készségek... elveszítjük a lehetőséget, hogy lássuk, halljuk, értékeljük egymást, és ezeket a készségeket fejlesszük, és erre ráteszed... Inkább arról oktatjuk az embereket, hogy mit tegyenek, hogyan csinálják, ahelyett, hogy azt mondanák, hogy miért csinálják és hogyan legyenek emberek.
Vannak emberek, akiket idézem, idézet, „a követőik által megbélyegzett”, idézet, idézet, „közönyös vezetőkként”. Nem hiszem, hogy ma bárki is felébredne azzal, hogy közönyös vezető akar lenni. Azt hiszem, sokan vannak vezető pozíciókban, és nincsenek kiképezve ezekre az alapvető emberi készségekre.
Brent: Aztán nem vesszük észre, mennyire komoly ez, milyen negatív hatása van. Úgy értem, tudod, ennek a podcastnak az egyik pontja ezzel a sorral kezdődik, és Bob sokat emlegeti ezt. A vezetési módunk hatással van az emberek életére.
És amikor a vezetők nem rendelkeznek a szükséges készségekkel ahhoz, hogy segítsenek az embereknek felismerni, hogy fontosak, akkor ennek negatív hatása van. Mi volt a te – gondolom, nem a – pillanatod, amikor úgy gondoltad, hogy fel kell tárni a témát, és mikor akartál kutatást végezni rajta?
Zach: Nos, úgy értem, ez igazából akkor kezdődött nálam, amikor PhD hallgató voltam. Kutatási területet kerestem, és sokat jártam ki-be akadémiai épületekbe. A legtöbb emberrel, akikkel kapcsolatba kerültem, a gondnokok voltak, azok az emberek, akik gondoskodtak arról, hogy az épület mindenki más számára megfelelően működjön.
És emlékszem, elmentem egy gondnok mellett, akit már ismertem, és megkérdezte tőlem, hogy tudja, mit csinál ma? Én pedig úton voltam erre a szakmai továbbképzésre, ami ingyenes volt. Az egyetem ajánlotta fel. Bármelyik alkalmazott részt vehetett rajta.
És ez egy vezetőfejlesztő tréning volt. És mondtam, hogy elmegyek erre az ingyenes képzésre. És azt kérdezte, hogy honnan hallottál róla? És én azt mondtam, hogy hát, kaptam egy e-mailt, és ő csak összetörtnek és levertnek tűnt. És azt mondta, hogy már egy évtizede itt vagyok, és senki sem mutatta meg nekem, hogyan kell működésre bírni az e-mailjeimet.
Így hát úgy döntöttem, hogy másfél évig beágyazom magam ebbe a takarítócsoportba, és ez lett a kutatásom. Megpróbáltam megérteni, mi teszi értelmessé a munkát ezeknek a takarítóknak, akik gyakran láthatatlan munkákat végeznek. De a munkájuk hiánya hihetetlenül látható lenne. Ők irányítanak mindent.
Így hát velük takarítottunk. Szünetekben ültünk le velük. Interjúkat készítettünk velük. És megkérdeztük tőlük, hogy mikor érezték leginkább értelmesnek a munkájukat. És mindannyian, amikor erre a pillanatra gondoltak, olyan apró pillanatokra gondoltak, amikor valaki emberként látta őket.
Valaki azt mondta nekem, hogy 20 év után akkor éreztem a leginkább, hogy a munkám számít, amikor egy diák bejött az egyik épületbe, a szemembe nézett, és azt mondta: „Szia Susan, örülök, hogy ma látlak.” És emlékezett erre a sorra, mintha a nevén szólították volna, a szemébe néztek volna.
És ezek az apró, számító pillanatok hihetetlenül erőteljesek tudtak lenni. Írok egy Jane nevű gondnokról, aki a hajléktalanság szélén állt, mielőtt megkapta ezt a munkát gondnokként.
És a barátai azt mondták: „Miért nem kezdhettél volna valami többet az életeddel? Tudod, miért vagy csak egy gondnok?” És ezt internalizálta. Az első hónapban azt mondta, hogy egyszerűen csak bemegy. Bejelentkezik, majd kilép. Semmi több. Nyomorultul érezte magát. Sok negatív belső narratíva gyötörte.
És azt mondta, hogy az egyik felügyelője észrevette, hogy küszködik, és behívta ebbe a pihenőbe, adott neki egy szótárt, és azt mondta: „Jane, olvasd el a gondnok szó jelentését.” A gondnokot úgy definiálták, mint egy személyt, aki egy épületért és mindenkiért felelős, aki benne van.
És azt mondja: „Olvasd fel ezt nekem újra. Csak olvasd fel hangosan.” És azt mondja: „Ez vagy te. Mindegyik gyerek, mindegyik gyerek itt valakinek a gyereke, akit szeret, és aki megbízik bennünk.”
Ránk bízzuk, hogy gondoskodni fogunk róluk, és szükségük van rád. Azt mondta, ez volt az első pillanat az életében, amikor valaki méltónak éreztette magát.
És több mint 30 éve dolgozik az egyetemen. Ő az egyik legkeresettebb letéteményes. És ezek a pillanatok, amiket mi számító pillanatoknak nevezünk, nagyon apró pillanatok, amikor valaki észrevesz minket, mint például a felettesünk, aki észrevette, hogy küzd, megerősít minket, megmutatja, hogy az egyediségünk hogyan teremt egyedi különbséget.
Megmutatta neki, hogy szükség van rád itt, és emlékeztetett minket arra, hogy nélkülözhetetlenek vagyunk. Azok a pillanatok, amiket megtaláltunk, megváltoztathatják az emberek karrierjét, pályafutását, napjait. És ahogy mondtad, az, hogy az emberek hogyan adnak értelmet a munkájuknak, befolyásolja, hogy hogyan adnak értelmet az életüknek.
Amikor az emberek úgy érzik, hogy fontosak a munkájukban, úgy tesznek, mintha fontosak lennének az életben is, és ez a dömpinghatás. De ami igazán erőteljes, az az, hogy ez pillanatokban, nagyon apró interakciókban történik, amelyekben az emberek úgy érzik, hogy látják, meghallgatják, értékelik és szükség van rájuk.
Brent: Tudod, a mondanivalód közepén Bob esküvői történetét idézted fel. Tudod, egy barátja gyermekeinek esküvőjén volt, és rájött, hogy mindenki valakinek a drága gyermeke. És ennek a lencsének a megfordítása az, ami néha nehéz a vezetőknek.
Szerinted miért van az, hogy a munkahelyeken gyakran nehéz az embereknek így látni az embereket?
Zach: Nagyon együttérezek azokkal a vezetőkkel, különösen a nagy csapatok vezetőivel, akiknek az értéke olyan dolgoktól függött, mint a negyedéves eredményjelentés vagy valamilyen elmaradó mutató. Szerintem az embereknek nagyon nehéz – amikor a profithoz, a teljesítményhez vagy a termelékenységhez hasonló elmaradó mutatók alapján mérik, amikor megítélik őket – elkülöníteni az értéküket ettől. Tehát, ha vezetőként az értéked ehhez kötődik, nagyon könnyű minden mást úgy látni, mint amit manipulálni kell ahhoz, hogy ezt elérd, hogy túlélhess.
Szóval, ilyen módon ez az emberi természet. De én abban látom a lehetőséget, hogy amikor olyan dolgokra gondolsz, mint a termelékenység, a profit, bármilyen pénzügyi mutató, és komolyan elgondolkodsz azon, hogy ezek közül melyik nem egy emberi lény közvetítésével történik, aki olyan élénk, összetett és fontos életet él, mint a sajátod? Amikor felteszed ezt a kérdést valakinek, hogy ezek közül a számodra fontosnak tartott, elmaradott mutatók közül melyik nem egy emberi lény közvetítésével történik? Hirtelen rájössz erre.
Hirtelen a lemaradó mutató az emberi lény melléktermékévé válik. Aztán arra gondolunk, hogy mi az ideális állapota annak az embernek, aki ezeket a lemaradó mutatókat produkálja, és az emberek olyanokat mondanak, hogy motiváltak. Úgy érzik, hogy jelentősek. Úgy érzik, hogy a munkájuk számít. És akkor elkezdjük elterelni az embereket ettől a lemaradó mutatótól a vezető mutató felé, ugye? Ezek mind következmények. Tudjuk, az emberek mindig az okok, de szerintem teret kell teremteni a vezetőknek, hogy elválasszák az értéküket ezektől a dolgoktól, hogy elkezdjék ezeket a dolgokat az emberi lények melléktermékeinek tekinteni, majd elkezdjenek az emberre, mint vezető mutatóra gondolni.
És némi erőfeszítést igényel, hogy ne rövid távon gondolkodjunk. Tudod, olyan ez, mint az a vezető, aki azzal próbál innovációt elérni, hogy azt mondja az embereinek, hogy legyenek innovatívabbak, ahelyett, hogy pszichológiai biztonságot teremtene, hogy az emberek először kísérletezhessenek, kockázatot vállalhassanak és tanulhassanak. Olyan ez, mint az a vezető, aki azt mondja: "Ó, miért nem kötődnek az embereim a dologhoz, amikor nem mutatták meg nekik, hogy pontosan hogyan számítanak ők és az, amit csinálnak nap mint nap." Szóval, azt hiszem, ha az emberek ezt látják, könnyebb lesz. De azt hiszem, megszállottak vagyunk ezektől a lemaradó mutatóktól, és azt hiszem, nagyon nehéz azoknak a vezetőknek, akik egy rendszerben vannak. Nagyon nehéz a vezetőknek erkölcsileg jónak lenni egy olyan rendszerben, amely arra ösztönzi őket, hogy ne legyenek azok.
Brent: Nos, és ezt alapvetően te mondtad, tudod, nehéz a vezetőknek nem úgy tekinteni az emberekre, mint a sikerükhöz szükséges funkciókra, ami nem feltétlenül Bob újabb felismerése volt, hanem egy másik dolog, amit megtanult. Ezt sosem tanulta meg az üzleti iskolában, tudod. Azt mindig megtanulta, hogy az emberek eszközök a cél eléréséhez, tudod. Vannak könyvelők, vannak mérnökök. Vannak letétkezelők. És ők elvégzik a dolgukat. Nem feltétlenül emberek. Csak csinálnak valamit. És egy másik jó pontot is felvetettél, hogy amikor pénzügyi mutatók alapján ítélnek meg, nagyon nehéz megítélni, vagy nagyon nehéz figyelembe venni az emberek mélyebb részeit, amikor ezekre a funkciókra van szükség a célok eléréséhez.
Zach: Igen. És ezért gondolom, hogy ez egy tágabb rendszerszemlélet, mert a környezet vagy lehetővé teszi a viselkedést, vagy lehetetlenné teszi, vagy megnehezíti, igaz? Szóval, a jó hír az, hogy amikor megnézzük, mi hozza létre ezeket a fontos pillanatokat, az nagyon kis interakciókban történik.
És nincs szükséged a szervezeted engedélyére vagy jóváhagyására ahhoz, hogy a következő interakciód során megjelenj, és úgy dönts, hogy törődsz. Ez az, ami annyira szép a vezetés lehetőségében. A vezetés interakciókat jelent. A vezetés kapcsolatokat jelent.
És van némi szabadság is. És ha vezetőként rájössz, hogy igen, felelősséggel tartozol ezekért a lemaradó mutatókért, de te döntheted el, hogyan jelensz meg minden interakcióban. Lehet, hogy nincs pozícióbeli hatalmad egy szervezetben, de mindig van interakciós hatalmad.
És néhány vezető, akik ezt tették, akik a lényeget művelik, és hajlamosak minden interakciót foglyul ejteni, és gondoskodnak arról, hogy az illető jobb állapotban távozhasson, mint ahogyan találta, azáltal, hogy segítik őt abban, hogy látottnak, meghallgatottnak, értékesnek és szükségesnek érezze magát.
De fontos, hogy ne hagyjuk figyelmen kívül a tágabb rendszert. Tudod, ez gyakran arra ösztönzi a vezetőket, hogy az ellenkezőjét tegyék annak, amiről te és én beszélünk, hogy mindenáron termeljenek, mindenáron teljesítsenek. Nyilvánvalóan te és én is tudjuk, hogy az idő múlásával a költségek összeadódnak, ha nem az emberre összpontosítunk először. De az emberek a vezető mutatói mindannak, amit egy szervezet akar, és nem lehet kinyerni az ezekhez szükséges emberi energiát, és elvárni, hogy hosszú távon fenntartható szervezet legyen.
Brent: Nos, van egy rész a könyvedben, aminek a címe „Miért fontos a fontosság”, és beszéljünk erről egy kicsit. Azoknak, akik esetleg eredményorientáltak, miért fontos a fontosság egy szervezetben?
Zach: Igen, nos, a dolognak két oldala van. És azt hiszem, beszéltél már Isaac Prilleltenskyvel?
Brent: Igen, igen. Szerepelt a podcastban.
Zach: Szóval. Isaac, tudod, sokat segített nekem a könyvemen. És ő a fontosság fogalmát két különböző területről fakadóan fogalmazta meg: az egyik az, hogy értékesnek érezzük magunkat, a másik pedig az, hogy hogyan teremtünk értéket. És amikor megkérdeztem tőle, azt mondtam, hogy melyik az előbb? Tudod, a kutatásaim alapján tudtam, de azt akartam, hogy mondja, és ő azt mondta, hogy értékesnek érezzük magunkat. Nagyon nehéz valakinek értéket teremteni, amíg nem érzi magát értékesnek. Nagyon nehéz egy embernek törődni, amíg nem érzi, hogy törődnek vele.
Ha azt szeretnéd, hogy bármi is számítson valakinek, először el kell hinnie, hogy fontos neked. Semmi sem számít annak, aki először nem hiszi el, hogy fontos. Nagyon nehéz, hogy bármi is számítson annak, aki először nem hiszi el, hogy fontos. Tehát, amikor az emberek értékesnek érzik magukat, amikor látod őket, amikor hallod őket, amikor valakinek a drága gyermekének, testvérének, barátjának tekinted őket, valakinek, aki olyan élénk és összetett életet él, mint a tiéd, két olyan hitet alakítanak ki, amelyek megadják nekik a szükséges önbizalmat az értékteremtéshez: az önbecsülést, ami az a hit, hogy méltó vagyok, és az önhatékonyságot, ami az a hit, hogy képes vagyok valamire. Az önbecsülés és az önhatékonyság az egyéni teljesítmény két legfontosabb mozgatórugójának bizonyult.
Hinnem kell abban, hogy méltó vagyok valamire. Hinnem kell abban, hogy képes vagyok rá. De ahhoz, hogy elhiggyem ezt a két dolgot, hinnem kell abban is, hogy fontos vagyok valakinek. És amikor megvan bennem a szükséges önbizalom ahhoz, hogy értéket teremtsek, látom, hogyan járulok hozzá. És minél több bizonyítékot látok a jelentőségemre, annál értékesebbnek érzem magam. És ez az erényes körforgás, amit akkor kapunk, amikor ápoljuk az emberek számára való fontosságot.
És azt hiszem, fontos ezen elgondolkodni abban az értelemben, hogy az üzleti életben már régóta úgy működünk, hogy az embereket akkor kell értékelni, ha értéket teremtenek.
Tehát kellene, és ez gyakran nagyon tudat alatt történik, de az embereket akkor kell értékelni, ha értéket teremtenek. Tehát vannak nagy potenciállal rendelkező alkalmazottaink. Vannak növekedési terveink azok számára, akik kiemelkedő teljesítményűnek vallották magukat. A kiemelkedő teljesítményűek díjakat és elismerést kapnak. De fontos megérteni pszichológiailag, hogy az embereket először értékelni kell ahhoz, hogy értéket teremtsenek.
És azt hiszem, ezért hívták a könyvem eredeti címét A fontosság az első...És az ok az volt, hogy az első dolog, amit emberi lényekként teszünk, te és én, és mindenki, aki hallgatózik, amikor kinyitjuk a szemünket, az egy reflex, amivel kinyújtjuk a karjainkat egy ölelési mozdulattal. Ez még azelőtt történik, mielőtt élelmet keresnénk. Ezt hívják megragadási reflexnek, és szó szerint megragadjuk, hogy jelentősek legyünk valaki számára, hogy megtartsunk valakit. Azt keressük, hogy fontosak legyünk valaki másnak, mielőtt élelmet keresnénk. Ez az első dolog, amit teszünk.
Gondolj bele. Senki sem lenne itt most, hogy figyeljen, ha valamikor nem lettünk volna mindannyian elég fontosak egy másik emberi lénynek ahhoz, hogy életben tartson minket.
Tehát, hogy számítani tudjunk valaki másnak, az elsősorban a túlélési ösztön. És tudni, hogy vezetőként ez az ösztön mindenkivel együtt született, és ez egy kétségbeesett kísérletté válik, hogy látva, meghallgatva, értékelve és szükségünk legyen rá, ami egész életünkben végigkíséri az embert.
És amikor ki tudjuk elégíteni ezt a legalapvetőbb szükségletet, amikor az emberek úgy érzik, hogy fontosak, úgy is tesznek, mintha fontosak lennének. És ezért kapcsolódik a fontosság a teljesítményhez. Ezért kapcsolódik a fontosság a motivációhoz. Ezért kapcsolódik a fontosság az elkötelezettséghez. Valójában ez a józan ész kérdése.
A probléma az, és az az oka, hogy egy vagy több könyv is szól róla, gondolom, hogy ez nem bevett gyakorlat, mindazon okok miatt, amikről az elején beszéltünk.
Brent: Igen, igen. Van egy sor, amit leírtam, amikor a könyvedet lapozgattam, és átnéztem néhány cikket, amikben szerepeltél és amiket írtál – és ezt nemrég mondtad –, hogy annak, aki nem hiszi, hogy számít, nehéz bárminek is számítania. És valamiért ez nagyon megütött, mert azt hiszem, ezt gyakran kihagyjuk a beszélgetésből, amikor a fontosságról beszélünk. Tudnál erről egy kicsit bővebben beszélni?
Zach: Igen, két dolog történik, amikor úgy érezzük, hogy nem számítunk. Úgy értem, mivel a számítás egy túlélési ösztön, ha így gondolkodunk, mivel a számítás egy túlélési ösztön, pont mint amikor bármely más ösztön sérül, a testünk és az elménk leáll.
Két dolog történik: Vagy visszahúzódunk, tehát elszigetelődünk. Csendben maradunk. Visszatartjuk magunkat. Visszatartjuk az energiánkat, mert tudod, bármit is tegyünk egy adott napon, hinnünk kell, hogy az életünk méltó a kitartó energiánkra. Csendben feladjuk. Tudod, a csendes feladás például egy ilyen tendencia. De ez valójában az elkerülhetetlen visszahúzódási reakció azoknál az embereknél, akik jelentéktelennek érzik magukat.
Szóval. elveszítjük az energiát. Elveszítjük az akaratot, hogy folytassuk. Ha nem érezzük, hogy fontosak vagyunk, minek erőlködjünk? Ezt hallom sokat azoktól az emberektől, akik nem érzik magukat fontosnak, amikor arról kérdezem őket, hogy milyen érzés a nem számítás élménye. Olyanokat mondanak, hogy miért erőlködjek? Miért számít?
Egy Reddit alfórumon tanulmányokat végeztek olyan emberekről, akik önkárosításon gondolkodnak, akik súlyos érzelmi stresszben vannak, és az egyik leggyakoribb mondat az volt, hogy „senki sem hiányozna, ha nem lennék”.
És azt hiszem, ez nagyon fontos, mert visszahúzódunk, vagy kétségbeesetten vágyunk a figyelemre, amit nem kapunk meg, pletykálunk, hibáztatunk, panaszkodunk. Mindezek a dolgok általában a kétségbeesett cselekedetek, hogy megkapjuk a figyelmet és az elismerést, amit nem kapunk meg. Kapaszkodunk érte, tehát a fontosság alapvető fontosságú minden pozitív emberi viselkedéshez, és amikor ez nincs meg, nagyon nehéz törődni vele. Gondolj vissza arra, amikor utoljára motivált és energikus voltál valamire, amikor úgy érezted, hogy nem számít, vagy nem számít.
Gondolj vissza arra, amikor utoljára elköteleződött valaki más mellett, aki nem törődött veled. És ez nyilvánvaló, mintha semmi sem merítené ki gyorsabban az energiánkat, mint a jelentéktelenség érzése. És ezért fedezték fel kutatók, néhány lenyűgöző kutató, hogy olyan munkakörökben, mint az egészségügy vagy az oktatás, ahol a kiégési arány sokkal magasabb, azok az apró pillanatok, amikor az emberek jelentősnek érzik magukat, hatalmas védőfaktort jelentenek a kiégés ellen, mert lehet egy fontos munkád, de nem tapasztalod meg, hogy számítasz a munkádban. És ez a hiány, hogy – ismét mások számára – megtapasztaljuk, hogy számítasz, elszívhatja az energiánkat, elszívhatja azokat az erőforrásokat, amelyekre szükségünk van az életben és a munkában való boldoguláshoz.
Brent: Igen, tudod, tudom, hogy sokat beszélsz, és sokat dolgozol cégekkel. Amikor ezekről a dolgokról olyan emberekkel beszélgetsz, akik talán nem is tudatosultak benne, hogy ez a vezetői életükben problémát jelent, mi szokott lenni az „aha” pillanat számukra? Mi fordítja meg a dolgokat, amikor végre bekattan a dolog, és azt mondják: „Úristen, tényleg másképp kellene gondolkodnom?”
Zach: Nemrég volt egy ilyen esetem. Ez valójában nem az. Egy nagy befektetési bankkal dolgoztam nemrég, egy hete, és volt egy aha-pillanat, amiről majd mesélek. Megkértem mindenkit, hogy írja le, mit gondol, mi lenne az alkalmazottai első reakciója, ha váratlanul felhívnák őket napközben előzetes figyelmeztetés nélkül. A közönség 80 százaléka azt mondta, hogy fél.
És azt mondtam, mondjanak egy kapcsolatot, egy emberi kapcsolatot, amelyben ez egészséges lenne. És a csoport olyan volt, hogy ó, megértették. És az egyik oka annak, hogy megértették, az volt, hogy interakcióik nagy része tranzakciós volt. Annyi időt, annyi időt töltöttek az embereikkel, állapotfrissítéseket kértek tőlük, dolgokat kértek tőlük, ahelyett, hogy emberként foglalkoztak volna velük, lelassultak volna és megkérdezték volna, hogy vannak.
És ez volt az egyik számomra. Úgy értem, ez egy jó lakmuszpróba mindenkinek. Ha váratlanul felhívnál egy alkalmazottat, és meglátná a neved a telefonján, mi lenne az első reakciója? És ha félelem, az egy fontos jel arra, hogy párkapcsolati probléma van. De egy másik, amikor arra kérem őket, hogy gondoljanak valakire az életükben, a munkahelyükön, aki a leginkább segít nekik abban, hogy fontosnak érezzék magukat, és arra kérem őket, hogy gondolják át, mit tett az a személy, és milyen készségeket használt.
És amikor rájönnek, hogy ezekben a csoportokban senki, senki soha nem mondta nekem, hogy valóban fontosnak éreztem magam, amikor a főnököm több pénzt adott. Igazán jelentősnek éreztem magam, amikor megkaptam a Hónap Alkalmazottja díjat. Igazán fontosnak éreztem, látnak és értékelnek, amikor előléptettek.
Az emberek mindig az apró interakciókról beszélnek. Apróságokról, apróságokról, például egy megbeszélés után valaki azt mondja: „Hé, nagyon észrevettem, hogy mennyire felvillanyozott voltál azzal a projekttel kapcsolatban. Beszéljünk erről bővebben, hogyan tudnánk rávenni, hogy többet csinálj ebből, vagy amikor valaki nem volt megbeszélésen, egy vezető azt mondta neki: „Nagyon hiányoztál tegnap azon a megbeszélésen.” Leírtam néhány dolgot, amiben felhasználhatnám a nézőpontodat, igaz? Hiányzottnak érzik magukat. És amint rájönnek, hogy ezek az apró interakciók számítanak, és nem ezek a nagy pillanatok vezetőként, az emberek elkezdenek gondolkodni azon, hogy ezek az interakciók hogyan néznek ki az ő oldalukról, és mit tesznek a körülöttük lévő emberekért. Mert akkor gyakran kérdezem, hogy hányan teszik azokat a dolgokat, amikről beszéltek nap mint nap az embereikért. És gyakran, tudják, az emberek nem tudnak válaszolni a kérdésre, vagy inkább azt kérdezem, gondoljanak valakire, akire támaszkodnak a munkájukban, a csapatukban. Most gondoljanak arra, amikor utoljára kifejezetten mondták nekik, ugye? És ez megmutatja nekik a szakadékot a józan ész – tudom, hogy az embereim fontosak – és a gyakorlatban való gondolkodás között. Tehát két dologra gondolok: az egyik a kapcsolataid átgondolása, annak átgondolása, hogy tranzakciós vagy transzformatív jellegűek-e, a másik pedig az, hogy mikor érzed igazán, hogy fontos vagy, és mit tesznek érted mások, majd feltenni a kérdést: vajon az embereimért teszem?
Brent: Van egy dolog, amit olvastam a könyvben, és szerintem elég fontos lenne, hogy elmagyarázd a kettő közötti különbséget. De beszélsz egy kicsit az elismerés, a megbecsülés és a megerősítés közötti különbségről is.
Beszéljünk arról, hogy miért. Beszéljünk erről, és arról, hogy miért fontos felismerni a különbségeket mindezen dolgokban.
Zach: Igen. Tehát az elismerés a hála kifejezése valaki tettéért. Mintha valaki munkájának és erőfeszítéseinek felemelését jelentené. A megbecsülés általában a hála kifejezése valaki személyiségéért. Ezért van az, hogy a Munkavállalói Elismerés Napján valakinek az általános jelenlétét értékeljük. Ez általános hála, de a megerősítés azt jelenti, hogy megmutatjuk valakinek a konkrét hatásának konkrét bizonyítékát. Ezt tapasztaltuk az interjúink során, hogy nem elismerés, nem megbecsülés volt az, amit az emberek éreztek, amikor fontosnak érezték magukat. Hanem az, hogy valaki megnevezhette az egyedi tehetségét, megnevezhette az erősségeit, megnevezhette a hatását, megnevezhette a nézőpontját, megnevezhette a bölcsességét, amit hozott. Aztán megmutatta nekik, hogyan gyakorolt valamilyen későbbi hatást valami másra. És azért neveztük megerősítésnek, mert a latin "affirmare" szó jelentése "megszilárdítani" vagy "erősebbé tenni".
Így tehát, amikor valaki bizonyítékot, valódi bizonyítékot mutat fel a jelentőségedre, valójában megerősíti a jelentőségedbe vetett hitedet. Például Jane főnöke, aki megmutatta neki a vitathatatlan bizonyítékot a szótári definíció formájában, ugye? Hogy számított. Ez a megerősítés. Nem csak azt mondja, hogy örülünk, hogy itt vagy. Azt mondja, hogy kifejezetten szükség van rád itt, és konkrétan értéket adsz hozzá itt, mert itt vagy. Volt egy példa a megerősítésre a gyakorlatban, aminek az egyik oldala világosan megmutatta az embereknek, hogy milyen különbséget tesznek, egy Nemzeti Park Szolgálat létesítménykarbantartó munkás, akivel együtt dolgoztam. Neki volt a legmagasabb a morálja, a legalacsonyabb a fluktuációja a nyugati parkjaiban dolgozó összes karbantartóhoz képest. És tudni akartam, hogy mit csinál, mert ez egy nagyon nehéz foglalkozás, gyakran nagyon távoli, barátságtalan helyeken, gyakran nagyon nehéz munkát végez nagyon nehéz környezetben, és nagyon nehéz megtartani az embereket. És volt egy gyakorlata. Péntek délelőttönként küldött egy e-mailt, amelynek címe, tárgya az volt, hogy „Nézd, mit csináltál”.
De a hét folyamán mindig fényképeket készített a látogatókról, akik átsétáltak egy hídon, amit a csapata javított, vagy lefényképezte a rövidebb sort egy mosdónál, mert megjavítottak valamit egy másik mosdóban, és kinyitották, vagy egy csoport látogatót, akik egy ösvényen haladtak. És csak ezt az e-mailt küldte. Nézd, mit csináltál!
És ő csak csatolta a fotókat. És ami tetszett benne, az az, hogy a csapata imádta, mert megmutatta nekik a vitathatatlan bizonyítékot a hatásukra. Egyik csapattagja sem – mondta nekem Zach –, az én csapattagjaim közül senki sem mondhatja nekem, hogy nem igazán számítok. Erre ő azt feleli, hogy nem, van fényképes bizonyítékom arra, hogy számítasz. De ez az igazi megerősítés, hogy vitathatatlan bizonyítékot adjunk az embereknek a jelentőségükre. Ezt nem lehet általános elismeréssel megtenni. Ezt nem lehet általános elismeréssel megtenni. Ezt csak úgy lehet megtenni, ha ténylegesen megmutatjuk valakinek.
Brent: Igen, itt a Barry-Wehmillernél ezt elismerésként és ünneplésként tanítjuk. Szóval, elismerni az emberek tehetségét, igen, és aztán ünnepelni azt, akik ők.
Zach: Igen. Ó, fontosak. Nem. Igen. Aha. Szóval, imádom. Szeretem az ajándékokat ünnepelni. Úgy értem, ez egyfajta megerősítés, mint amikor konkrét ajándékokat ünnepelünk. Azt hiszem, a lényeg az, hogy nem igazán érdekel, hogy minek hívjuk, de amíg konkrét, addig nem?
És tudod, az emberekben benne rejlik az igény, hogy egyedinek érezzék magukat, és lássák, hogy egyediségüket másokban is megfigyelik. És amíg ez valamilyen ilyen hatáshoz kapcsolódik, ezért és így fontosak vagytok. Ahogy mondtam, ezért végzem az önmagamnak szóló munkát. Az emberek mindig azt mondják nekem: Zach, nem elég, ha a saját értéktudatomat, a saját fontosságtudatomat fejlesztem? És én azt mondom, igen, elhiheted, hogy fontos vagy, de másokra van szükség ahhoz, hogy megmutassák, hogyan.
Brent: Tudod, az egyik dolog, amit igazán érdekesnek találtam a könyvedben, az az, hogy a fontosságot összekapcsoltad azzal, amit jelenleg a világban magányosnak neveznek. Beszélhetnél arról, hogy ezek a dolgok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, és hogyan viszonyulnak egymáshoz.
Zach: Ez egy nagyszerű kérdés. Szóval, tudod, említettem, hogy megkérdeztem a barátnőmet, aki külföldre költözött, hogy van? Erre azt mondta, hogy valami olyasmi, hogy egy szobában vagyok, tele olyan emberekkel, akikkel barátkozom, de mégis teljesen láthatatlannak érzem magam, ugye?
A magány nem a túl kevés társas interakció eredménye. A magány annak az érzésnek az eredménye, hogy nem számítasz a körülötted lévőknek.
Tehát a magány ellentéte nem az, hogy több ember legyen körülötted. A magány ellentéte az, hogy jelentősnek érzed magad a körülötted lévő emberek számára. Például egy kutató, Alexander Danvers, azt vizsgálta, hogy mi jósolja meg a magányt, és azt találta, hogy nem a kapcsolatok mennyisége, hanem a kapcsolatok minősége számít. És mitől lesz minőségi egy kapcsolat? A kutatók társasági szeretetnek nevezik. Nem szenvedélyes szerelemnek, hanem társasági szeretetnek, a figyelem, a törődés és az együttérzés viselkedésének megtapasztalásával. És ahogy most, hallgatóként, összekapcsolod a pontokat, arról van szó, hogy jelentősnek érezd magad, hogy fontosnak érzed magad. Jobban kapcsolódunk egymáshoz, mint valaha. Egy átlagos amerikai felnőtt naponta 30-40 szöveges üzenetet küld kollégáinak vagy kollégáinak a munkahelyén. Több platformon vagyunk jelen, mint valaha. Több megbeszélésen veszünk részt, mint valaha. A megbeszéléseken töltött időnk majdnem megháromszorozódott 2020 óta. Ez jellemzően akkor történik, amikor a szervezetek meghallják a magány vagy az eltávolodás szót. Mindig azt mondják, hogy kapcsolódj jobban.
De a megoldás? A megoldás nem a jobb kapcsolódás. A megoldás az, hogy újjáépítsük és elkötelezzük magunkat a jobb kapcsolódási készségek mellett.
Tehát, amit valójában látunk, az nem megint egy magányos járvány, hanem egy lényeges hiányosság. Az embereknek vannak társas kapcsolataik. Az emberek jobban össze vannak kapcsolódva, mint valaha. A probléma az, hogy ezekben a kapcsolatokban nem érzik magukat láthatónak, meghallgatottnak, értékesnek és szükségesnek. És ezért nem csak a magányos egyén feladata, hogy begyógyítsa a saját magányát.
Ha sok könyvet és cikket olvasol a magányról, akkor azt látod, hogy több kapcsolatra van szükség, például arra, hogy kapcsolatba lépj másokkal, tedd ki magad, vegyél részt a közösségedben, csatlakozz egy közösségi csoporthoz.
Nagyon nehéz valakinek jobban kapcsolódni, ha először nem hiszi el, hogy méltó rá. Nagyon nehéz megmutatni magát, ha nem hiszi, hogy fontos vagy jelentős. És ezért van az, hogy szerintem felszabadító ebben az, hogy mindannyian tehetünk valamit a magányosság járványa ellen a következő interakciónkban azzal, hogy elkötelezzük magunkat az emberek figyelmének felfigyelése mellett. Amikor elmész a boltba és fizetsz, a pénztáros szemébe nézel, megmondod a nevét, majd azt mondod: "Hé, tudod, tudom, hogy az élet nagyon nehéz, csak úgy általánosságban, de csak tudatni akarom veled, hogy örülök, hogy itt vagy nekem ma, örülök, hogy itt vagy most, és szeretlek itt látni." Csak ezek az apróságok, amik véget vethetnek az illető magányának abban a pillanatban, jobban, mint azt mondani neki, hogy menjen, csatlakozzon egy klubhoz, bármi. Ezek a dolgok fontosak, de a kapcsolat minősége a fontos, és mindannyian felelősek vagyunk ezért egymással. És ezért az egyik felfedezésünk, amit nagyon szeretek, az volt, hogy milyen erős a mikrointerakció, abban az értelemben, hogy valaki mennyire fontosnak érzi magát, mert ezek mindig elérhetőek. Tudod, amikor éppen egy megbeszélésre mentem, és volt egy építkezés, tudod, az építkezés egy egysávos úton volt, és az a személy, aki a táblát tartotta... És senki sem szereti azt a személyt. Mindenki olyan, hogy ó, az a személy lassít, ugye? És tudod, miről beszélek. De az a személy olyan, mintha ez lenne a munkája nyolc órán keresztül. Ott állt ebben a hőségben, én pedig letekertem az ablakot, és csak annyit mondtam neki, hogy hé, én csak nem szeretem, ha itt megállnak, de szeretném megköszönni, amit teszel, mert tudod, ha nem lennél itt, ezek az emberek mindannyian nem lennének biztonságban autóbalesetben. Szóval, csak meg akarom köszönni ezt. És ezt nagyon, őszintén mondtam neki. A legnagyobb mosollyal, ugye? Mintha majdnem megdöbbent volna, amikor meglátták. Szóval ezek az apró pillanatok számítanak.
Brent: És tudod, ezért, tudod, ezért létezik ez a podcast. Ezért Mindenki számít íródott. Azért íródott a könyve, mert ez az üzenet annyira fontos, és látjuk, hogy a munkahely nap mint nap oly sok ember életét érinti. Nagyon is része az emberek életének. Tehát az, hogy segítsünk az embereknek úgy érezni, hogy fontosak a munkahelyen, sokkal messzebbre terjed ki, mert ezek azok a mikroesemények, amikről beszélt.
Ha ezeket a munkahelyeden is megéled, akkor hazamehetsz, és felhatalmazva érezheted magad arra, hogy otthon is megtedd, vagy képesnek érezheted magad erre otthon. Ez egyfajta ereje annak, nos, ahogy korábban mondtuk, a vezetési módunk hatással van az emberek életmódjára. És ez mind elkezd kibontakozni. Mit remélsz látni? Milyen hatást remélsz látni a könyvedtől és az üzenettől, amit most elmondasz?
Zach: Ahogy az elején mondtam, tudod, ha valamit meg tudunk nevezni, akkor meg is tudjuk csinálni. És azt hiszem, túl gyakran hagyjuk ezeket a készségeket az intuíciónkra, különösen a vezetés terén, tudod, felveszünk embereket, előléptetünk őket, bízunk benne, hogy egyszerűen jó emberek lesznek. De az intuíció nem igazán skálázható jól a közösségek között, tudod, a gyakorlatok, készségek és szokások skálázódnak. És gyakran azt tapasztalom, hogy néhányat, amit meg tudtunk nevezni a szükséges készségek tekintetében, amelyeket az emberek korábban nem neveztek meg. Tehetünk dolgokat, hogy segítsünk az embereknek jelentősnek érezni magukat azáltal, hogy észrevesszük őket, megerősítjük őket, megmutatjuk nekik, hogy szükség van rájuk.
És még ez a kérdés is erőteljes lehet minden nap végén. Megmutattam-e az embereknek, hogy ma mennyire figyelnek rájuk, mennyire megerősítik őket és mennyire szükség van rájuk? A következő interakcióm során mit teszek azért, hogy lássam ezt a személyt, hogy meghalljam ezt a személyt, hogy megerősítsem ezt a személyt, hogy emlékeztessem őt arra, mennyire szükségem van rá? Ez sokat segíthet. Tehát, ha képesek vagyunk megnevezni ezeket, ezek olyan készségek, amelyeket újra megtanulhatunk, és amelyek mellett elkötelezhetjük magunkat.
De a második dolog, és valaki azt kérdezte, hogy ha egy mondatban kellene összefoglalnod a könyvedet, hogyan foglalnád össze? Azt mondanám, hogy egy kérdésben vagy felszólításban foglalnám össze mindenkinek. Azt hiszem, a legfontosabb kérdés, amit most bárkinek feltehetünk bármilyen kapcsolatban az életünkben, az a következő: amikor úgy érzed, hogy fontos vagy nekem, mit csinálok?
Amikor úgy érzed, hogy fontos vagy nekem, mit teszek? És tényleg leülök, meghallgatom és együtt vagyok azzal a személlyel, leírom, amit mond, és aztán még több hasonló dolgot teszek. Szerintem ez a legjobb módja a kezdésnek, ha nem akarod elolvasni a könyvet.
Tedd fel ezt a kérdést az embereknek, írd le, amit mondanak, és csinálj még több hasonló dolgot, és kérdezd meg magadtól: tudom-e, hogyan kell ezeket a dolgokat csinálni? Fejlesztem-e és fejlesztem-e a készségeimet ezekhez a dolgokhoz?
A harmadik dolog, amit javasolnék, hogy az emberek vegyék vissza az interakcióikat, vegyék vissza az interakciós erejüket. Azt hiszem, ezt már korábban is említettük, hogy senkinek az engedélyére sincs szükséged ahhoz, hogy a következő ember, akivel ma kapcsolatba kerülsz, úgy érezze, hogy látod, meghallgatod, értékeled és szükséged van rá.
És hiszem, hogy amikor az emberek úgy érzik, hogy fontosak, úgy is tesznek, mintha fontosak lennének. És el tudok képzelni egy olyan világot, amelyben mindenki, minden ember – el tudják képzelni –, ha minden ember minden nap értékesnek érezné magát a körülötte lévő emberek által, és tudná, hogyan teremt értéket minden egyes nap, és hogy nézne ki a világunk? Szerintem ez megoldás korunk válságaira.