Íme valami, amit vezérigazgatónk, Bob Chapman mondott nemrégiben írtam egy bejegyzésben ezen a blogon:
Azok az emberek, akiket a vezetőink vezetnek, nem a vezetőnek „jelentenek”, hanem a vezető felügyeleti körébe tartoznak. Már ez az egyszerű eltérés a megszokott megfogalmazástól teljesen megváltoztatja a kapcsolat dinamikáját. Egy Google-keresés szerint a „jelentő” szó szerinti meghatározása azt jelenti, hogy „felsőbb beosztású személy felügyelete alatt dolgozni vagy utasításokat fogadni el tőle. Ez egy hierarchikus viszonyra utal, ahol a jelentő személy annak a személynek tartozik beszámolási kötelezettséggel, akinek beszámol.”
De amikor arról beszélünk, hogy egy vezető felügyeleti körébe tartozunk, az segít megváltoztatni a vezetők gondolkodásmódját. Ez azt a felelősségérzetet sugallja, amelyet egy vezetőnek éreznie kell azok iránt, akiket vezet. A gyermekeink nem „jelentkeznek” nekünk. A házastársaink biztosan nem. Amikor meghívunk valakit a csapatunkba, azzal a csodálatos felelősséggel ruháznak fel minket, hogy megadjuk neki azt a gondoskodást, inspirációt és támogatást, amire ennek a drága emberi lénynek szüksége van ahhoz, hogy azzá váljon, akinek lennie kell.
Ahogy Bob itt mondja, egy olyan egyszerű kifejezés, mint a „gondozási terület”, megváltoztathatja a vezetői nézőpontunkat. És ez el is vezet minket a mai beszélgetésünkhöz.
Chapman & Co. Leadership Institute a Barry-Wehmiller tanácsadó részlege, amely arra specializálódott, hogy más szervezeteket segítsen kibontakoztatni üzleti tevékenységükben és alkalmazottaikban rejlő rendkívüli képességeket. Ezt úgy teszik, hogy segítik ezeket a szervezeteket vezetőik azonosításában, fejlesztésében és felkészítésében.
Ebben a podcastban Ben Huebner, a Chapman & Co. Leadership Institute vezető tanácsadója néhány vezetővel fog beszélgetni a következő országokból: metlife, akiről biztosan hallott már. A MetLife 1868 óta a világ vezető pénzügyi szolgáltató vállalatai közé tartozik, biztosításokat, járadékokat, munkavállalói juttatásokat és vagyonkezelést nyújt magánszemélyeknek és intézményeknek világszerte.
Ben beszélget Anna Laveryvel, a Market Enablement alelnökével és Andrea Douglasszal, a Regional Business Service & Implementation alelnökével. A három munkatárs a Chapman & Co által a Metlife-fal már néhány éve végzett munkáról beszél, főként arról, amit a Chapman & Co „Valóban Emberi Szolgáltatásnak” és „Valóban Emberi Nyelvnek” nevez. Különösen fontos lesz hallani arról, hogy milyen hatással volt a „gondozási terület” kifejezés használata a szervezetükben.
Másolat
Ben: Szóval, nagyon gyorsan, bemutatkoznátok, és bemutatnátok a szerepeteket a nagyobb MetLife szervezeten belül? Talán kezdjük veletek, Anna.
Anna: Persze. Szóval én vezetem a piacképesítési csapatot. Úgy jellemezném a csapatunkat, hogy a MetLife egy nagyvállalat hihetetlen erőforrásokkal, szakértelemmel és eszközökkel, és a mi felelősségünk, hogy ezeket a csoportos juttatási szervezetünkön belüli piacorientált szerepkörökbe tegyük. Ezt képzéssel, fejlesztéssel, technológiai megoldásokkal, elismerési oktatással, tehát számos különböző fókuszterületen keresztül tesszük, és ez a csapat.
Ben: Remek. És aztán, Andrea?
András: Igen, én is bekapcsolódnék. Szóval, Andrea Douglas, én vezetem a regionális üzleti szolgáltatási és megvalósítási csapatunkat. A MetLife-nál a regionális üzletágat olyan munkaadóknak nyújtjuk, akik két és 5,000 alkalmazott között dolgoznak. Tehát egy meglehetősen széles ügyfélkört támogatunk. A legegyszerűbben leírva, a csapatom alapvetően mindent intéz az ügyfeleinkkel attól a pillanattól kezdve, hogy először ügyféllé válnak. Tehát, miután úgy döntenek, hogy a MetLife-fal dolgoznak együtt az előnyökért, mi beállítjuk őket a rendszereinkben, majd a kapcsolat teljes életciklusa alatt fenntartjuk a kapcsolatot az ügyfelekkel a fiókkezelés szempontjából. Szóval egy elég nagy csapat vagyunk, közel ezer emberrel, az egész országban szétszóródva, és több mint 30,000 XNUMX ügyfelet támogatunk.
Ben: Remek. Igen, úgy hangzik, mintha elég nagy hatással lennétek.
András: Határozottan.
Ben: Szóval, nagyon gyorsan, hogyan jellemezné a MetLife kultúráját, és talán még konkrétabban azt a kultúrát, amely a vállalaton belül és kívül egyaránt jelen van, amikor az ügyfelekkel – mind a brókerekkel, mind a végfelhasználókkal – kommunikálnak?
András: Először is azt mondanám, hogy azt hiszem, a MetLife-nál mindenképpen van egyfajta büszkeség kultúrája. Azt hiszem, mindannyian nagyon büszkék vagyunk arra, hogy egy olyan vállalatnál dolgozhatunk, amely több mint 150 éve létezik. Globálisan működünk, és valóban fontos szolgáltatást nyújtunk az ügyfeleink és piacaink számára, amelyeket támogatunk. Tehát ezt a büszkeséget mindenképpen viseljük, azt hiszem, mind belsőleg, mind külsőleg. Szervezetünkre jellemző, hogy – ahogy mondtam – sokféle munkaadót támogatunk. Tehát a nagyon-nagyon-nagyon kis, csak néhány alkalmazottat foglalkoztató vállalatoktól az 5,000 alkalmazottat foglalkoztató vállalatokig, amelyek közül nyilvánvalóan vannak ennél nagyobb cégek is, de nyilvánvalóan egy 4,000 alkalmazottat foglalkoztató vállalat nagyon nagy. Ezért úgy gondoljuk, hogy büszkék vagyunk nemcsak az ügyfeleknek és alkalmazottaiknak nyújtott általános támogatásra, hanem a rugalmasságunkra is. És azt hiszem, általános érzésünk van arról, hogy mindent megteszünk a probléma megoldása érdekében, bárki nevében is dolgozunk egy problémán. Előfordulhat, hogy időnként egymásba botlunk, amikor ez megtörténik, és ez részben annak is köszönhető, hogy szerintem igazán emberi módon tudtunk eligazodni ezeken a helyzeteken, de azt hiszem, általánosságban véve mindent megteszek, hogy megoldjam a problémákat az ügyfeleink nevében, és valóban ilyen ügyfélközpontú mentalitással rendelkezem.
Anna: Mindezzel egyetértek, Andrea. És hozzátenném, hogy szerintem ez egy nagyon kollegiális kultúra, vannak olyan emberek, akik már régóta a MetLife-nál dolgoznak, szóval azt hiszem, amikor valaki csatlakozik a szervezethez, ha másfél évig marad, gyakran 20 évig is, és nagyon családias a légkör. Azt hiszem, a visszajelzéseknél is nagy hangsúlyt fektetnek az integritásra. Azt hiszem, mindenki igazán kötődik a célunkhoz, a MetLife céljához és a munkánkhoz. És ott van a magas szintű integritás és tisztelet a munka iránt a csapaton belül. De azt is mondanám, hogy ez egy nagyon régi cég. Ezért a viselkedés és a normák némelyike néha nem annyira előremutató, mint amilyennek gondolnánk. De azt hiszem, ez is a kultúránk része. Nagyon hasonlít arra, hogy mindig is így csináltuk, és néha így állunk hozzá a munkához is. És ez változik, de vannak dolgok, amik azzal járnak, hogy egy nagyon nagy, nagyon régi cég.
András: Igen, nem, ez egy nagyszerű meglátás. Óriási előnye van annak, ha egy igazán nagy, sokszínű, régi vállalatról van szó, de ugyanakkor egy kicsit nehéz lehet eligazodni abban a tehetetlenségben, hogy az élvonalban akarunk lenni, és másképp akarunk csinálni a dolgokat, de mi egy elég nagy, öreg óriás vagyunk. Még a legjobb szándékkal is néha nehéz lehet olyan messzire és olyan gyorsan eljutni, amennyire szeretnénk.
Ben: Igen. És azt hiszem, ez egy kicsit beleillik a következő kérdésembe, amit fel szeretnék tenni, és talán, Anna, ha be szeretnéd indítani, de a MetLife már évek óta ezen az igazán emberi szolgálat és valóban emberi nyelv útján jár, mostanra már évek óta. Le tudnád írni egy kicsit, hogy mi volt a kezdeti problémafelvetés, vagy mit próbáltál elérni valakinek, aki nem ismeri a biztosításokat? Magyarázd el nekem úgy, mintha nyolcéves lennék. Mi volt a kezdeti kérdés, és mi késztetett arra, hogy talán ebben külső segítségre van szükségünk?
Anna: Mondok egy kis bevezetőt, és aztán Andrea, kérlek, vágj bele. Szóval, amikor elkezdtük, valójában arra összpontosítottunk, hogy létrehozzunk egy tehetség-ökoszisztémát, amely támogatja munkatársainkat, ügyfeleinket és vállalkozásunkat. És megvizsgáltuk, hol vannak lehetőségeink? És azt hiszem, Andreával néhány éven belül beléptünk a szolgáltató csapatot támogató szerepkörökbe, és ez egy új minőség volt, és a csapat korábban inkább operatív típusú funkcióban volt. Így a munka nagy részét termelésnek tekintették, hogy hány kütyüt lehet legyártani, ami nem az a szerep, amit ez a csapat betölt. Így elkezdtünk együtt dolgozni, és valóban felismertük, hogy szükség van arra, hogy magasabb szintre emeljük a játékunkat abban, hogyan nézünk szembe emberi módon az ügyfeleinkkel. És ahogy említettük, sok technológiánk van, amelyhez sok befektetésre van szükség ahhoz, hogy modern legyen.
Így a munkatársaink, ez a csapat a régi technológiánk és az ügyfeleink által megtapasztalt élmény közötti átmenetet képezi. Tehát a kivételes szolgáltatási és élményszintű képességünkkel magasabb szintre kellett emelnünk a lécet. Szóval, azt hiszem, amikor már volt ez a kezdeti munkatervünk, felvettem a kapcsolatot Sarah-val, mert elkezdtünk néhány más kisebb projektet, és láttuk, hogy Chapmannek van egy olyan nézete a kultúráról, ami összhangban van azzal, amerre mi is szerettünk volna eljutni. Így jött létre a partnerség, amiről úgy gondoltam, hogy igazán különleges lehet. És az is lett. Nem tudom, Andrea, mit tennél még hozzá.
András: Igen, valójában tisztán emlékszem az első beszélgetéseinkre Annával, amikor azon gondolkodtunk, hogy mit kellene másképp csinálnunk. Kezdetben úgy jellemeztem, hogy rengeteg képzést tartunk a folyamatokról és arról, hogyan kell widgeteket mozgatni innen oda, ahogy Anna mondta. Úgy éreztem, hogy hiányzik az, amit én a soft skilleknek neveztem, és amiről végső soron azt gondoltam, hogy az, amire szükségünk van ahhoz, hogy fejlesszük a játékunkat és még jobban megkülönböztessük magunkat a piacon. Emlékszem, hogy a beszélgetéseink arról szóltak, hogyan hozzunk létre egy olyan programot, amely a soft skill fejlesztésére összpontosít, és nem csak egyszeri, mert a csapatunkat oly sok mindenre képezzük egész nap, és én biztos akartam lenni abban, hogy ez nagyon másnak érződik. Így Anna előhozakodott a Chapmannal való együttműködés ötletével.
És a kezdeti időkben sok energiát fektettünk abba, hogy hogyan fogjuk ezt másnak éreztetni, mint egy egyszerű tréninget? És tényleg fontosnak tartottuk, hogy ez a nómenklatúránk részévé váljon, hogy csapatunk mind az ezer tagja tudja, mit jelent az, hogy amikor azt mondod, hogy „igazán emberi”. És tudtam, hogy ez nemcsak azt jelenti, hogy magának a tartalomnak kell másnak lennie ahhoz, hogy elkezdődjön a kultúra és a munkamódszerünk megváltoztatása, hanem annak is, ahogyan azt közvetítjük. És azt hiszem, azt mondom, hogy ellenőrizzük, ellenőrizzük minden területen.
Ben: És azt hiszem, ez nagyon jól illeszkedik a következő kérdésemhez, hogy mit jelent számotokra az igazán emberi szolgálat vagy az igazán ember? És miért fontos, hogy ezt a nyelvet beépítsétek a munkátokba, abba a tágabb kulturális változásba, amit állítólag megpróbáltok elérni?
András: Igen, azt hiszem, azzal kezdeném, hogy korábban említettem, mekkora a csapatunk és hány ügyfelet támogatunk. Így könnyű beleesni egy nagyon tranzakciós interakcióba, mind külsőleg, mind belsőleg. És ez az igazán emberi mivolt gondolata, ami megtöri ezt, és mindannyiunknak emlékeztet minket, mert még a legjobb szándékkal is e-mailben intézzük az ügyeket, telefonálunk, és ez nagyon termelésorientáltnak tűnhet. Tehát az az elképzelés, hogy ez az e-mail valójában egy olyan személyhez kötődik, aki otthon vagy az irodájában ül, és próbál tenni valamit az alkalmazottai nevében, hogy van egy másik személy az interakció másik végén. És ez alapvetőnek tűnik, de ha nem erőltetjük, nem része a DNS-ünknek és annak, ahogyan dolgozunk. Tehát a gondolat nagyon-nagyon alapvetően az alapja, hogy mindannyian elsősorban emberek vagyunk, és hogy mit jelent ez az egymással való interakció és együttműködés szempontjából.
Azt kell mondanom, hogy amikor kezdetben elkezdtük ezt, inkább a külső interakcióra koncentráltam. Hogyan bánunk a külső partnereinkkel, ügyfeleinkkel úgy, ahogyan szükségesnek tartjuk? És hatalmas előny volt az is, ahogyan belsőleg kommunikálunk. Az az elképzelés, hogy belsőleg mindannyian igazán emberek vagyunk, úgy értem, minél jobban támogatjuk és működünk együtt egymással belsőleg, annál jobban tudjuk külsőleg is támogatni az ügyfeleinket. Ez nem volt része a kezdeti számításaimnak arról, hogy mit kellett megválaszolnunk, de azt mondanám, hogy ugyanolyan fontos volt, olyannyira, hogy a csapatunk azt mondta, hogy valóban hasznunkra válna, ha a csapatunkon kívüli csapatok is részt vennének az igazán emberi tevékenységekben, mert látták, hogy ez hogyan segítette őket az együttműködésben, és gondolnak azokra az emberekre, akikkel együtt dolgoznak, és akikről úgy gondolják, hogy profitálhatnak belőle.
És végül, amit hozzátennék, az az, hogy segített a vezetőségünknek átgondolni, hogyan támogatják a csapatukat, és ezt a törődést, amit mindenbe beágyaztunk, nem csak az ügyfeleinkről, a kollégáinkról való gondoskodásról, hanem vezetőként az én szerepemről a gondoskodásban, és amikor először hallottam egy vezetőtől ezt mondani, ahelyett, hogy a beosztottaim mondanák, hanem a gondjaim alá tartozó emberek, azt gondoltam, hogy sikerült. A DNS-ük részévé tettük. De azt kell mondanom, hogy továbbra is ápolnunk kell, mert az elmúlt években rengeteg energiát fektettünk abba, hogy a munkánk részévé váljon. És ha elhatározzuk, és innentől elfelejtjük, fennáll a veszélye annak, hogy visszafordulunk.
Anna: Ez egy csapatmunka. A csapatmunka összetett, és sok különböző fél bevonását igényli a MetLife-on belül, és ez a közös nómenklatúra, valamint a valóban emberi szolgálatról alkotott közös nézet segített nekünk más módon teljesíteni a feladatokat.
András: Talán egy dolgot tennék hozzá, amit nem találtam el annyira, Ben, hogy tudom, hogy rengeteg energiát fektettünk abba, hogy igazán pontosak legyünk a használt nyelvezetünkkel és a használt szavakkal kapcsolatban, és tudjuk, hogy a szavaknak erejük és jelentésük van, és hogy ez lehet pozitív vagy negatív értelemben is, ha nem vigyázunk rájuk. Így akaratlanul is mondhatunk vagy írhatunk valamit, ami nem úgy esik, ahogy szeretnénk. És valószínűleg sok vállalatnak van egy csomó belső zsargonja, ami afféle második nyelv.
És sajnos néha ez a szakzsargon kifelé is lelepleződik. És ismét, ha egy kisebb cégre gondolunk, ami olyan, mint egy pékség, amikor életbiztosítási juttatásokat nyújtunk nekik, nem értik a biztosítási szakzsargont, nemhogy a MetLife belső betűszavait. Ezért rengeteg workshopon kellett részt vennünk, hogy segítsünk a csapatainknak átgondolni, hogyan lehet ezt visszafogni, és úgy átadni az üzenetet, hogy a címzett megértse. Ugyanez vonatkozik a belső párbeszédre is, de azt hiszem, amivel elégedett vagyok, az az, hogy ezt nem előíró módon tettük. Nem azt mondtuk, hogy mondd ezt, ne mondd ezt, ugye? Mert az nem fenntartható. Segítettünk a csapatunknak átgondolni, hogyan kellene másképp megközelíteniük, hogy a sajátjukká tehessék. És ez még mindig egy folyamatos út lesz, de azt hiszem, ez a munkánk nagyon fontos része volt.
Ben: Szerintem a nyelvezet, sőt, maga az igazán emberi szolgálat is, remélhetőleg – és azt hiszem, te is ezt mondtad – inkább egyfajta gondolkodásmódnak, mintsem előíró játékstílusnak érződik. Mert szerintem az aggodalom az lenne, hogy abban a pillanatban, hogy leírod ezt a játékstílust, az már elavult.
András: Rendben. De ez azt az előnyt adja nekünk, hogy mindezt az úgynevezett „valódi emberi” kategóriába soroljuk. Közös nyelvet ad nekünk, ahol az emberek visszajelzéseket cserélhetnek egymással, tanácsokat és ajánlásokat adhatnak. Mindenkiről azt mondjuk, hogy „valódi emberi”, azt hiszem, az emberek megértik, miről beszélünk, és megértik, hogyan kell ezt alkalmazniuk a munkájukban.
Ben: És azt hiszem, kicsit érintetted a témát, de szeretnék még egy kicsit többet tudni. Úgy értem, mindketten vezetők vagytok a MetLife-nál, ha erre a munkára és a saját vezetői utatok kontextusára gondoltok. Szeretném tudni, hogy szerintetek ez hogyan illik bele, és hogyan fejlődött ez a MetLife-nál eltöltött időtök során? Azt hiszem, korábban hallottam tőled, hogy azt gondoltad, hogy ez mind külső dolog, de az egyik legnagyobb hatás valójában a valóban emberi munka belső előnyei voltak.
Anna: Úgy értem, ezt a koncepciót Chapmannal való beszélgetéseink kezdetén mindig így értelmezted, és tudom, hogy a gondozási területemen belül mindig ezt a nyelvet használod, és én személy szerint is így gondoltam a vezetői szerepemre, de igazából csak a közvetlen csapatomra vonatkozóan láttam ezt. És azt hiszem, ez segített abban, hogy lássam, sokkal nagyobb hatással vagy a gondozási területeden dolgozókra. Ez egy tágabb látókör, és minden, amit ezzel a gondolkodásmóddal, perspektívával és szándékkal teszel, megváltoztatja azt, ahogyan az emberek érzik magukat. Szóval azt hiszem, ez csak az egyik legfontosabb pontja annak a munkának, amit együtt végeztünk számomra.
András: Teljesen egyetértek ezzel. Imádom a gondoskodás nyelvezetének terjedelmét, mert teljesen megváltoztatja a vezetői szerepről és arról alkotott képünket, hogy miért vagyunk itt. A másik dolog, amit talán egy kicsit más szemszögből vagy módon közelítenék meg, az az, hogy ez a fajta kultúraváltás előmozdítása, különösen a nagy szervezeteknél. Nagyon-nagyon gyorsan halad. Egy régi környezetben működik, ahogy Anna korábban beszélt róla. Nem könnyű, és nem fog egyik napról a másikra megtörténni. Tehát a munka és a tervezés, ami nagyon-nagyon tudatos volt azzal kapcsolatban, hogy hogyan alkalmazzuk, hogy ragadóssá tegyük. És nem arról van szó, hogy mindent tökéletesen csináltunk, de büszke vagyok arra, hogy már korán felismertük, hogy ezt másnak akarjuk érezni és másnak, és energiát fektettünk abba, hogy ez megtörténjen.
És ez vezetőként arra késztet, hogy más típusú stratégiákat vagy dolgokat is bevezessek a csapaton belül. Vannak dolgok, amiket gyorsan el lehet érni. Belépünk, kilépünk, megváltoztatjuk a dolgokat, és továbblépünk. Mások pedig valószínűleg sokkal, sokkal, sokkal több energiát igényelnek a változásmenedzsment szempontjából. Büszke vagyok arra az energiára, amit ebbe fektettünk, és vezetőként arra gondolok, hogy vannak-e más helyek is, ahol új stratégiákat alkalmazunk stb., és ahol hasonlóan robusztus tervre van szükségünk a változás előmozdításához?
Ben: Igen, azt hiszem, mindkét válaszodban kiemelted ennek az előnyeit, de a potenciális kihívást is: A. Sokkal több ember tartozik a gondjaim közé. B. Ahhoz, hogy a kezdeményezések valóban emberiek legyenek, talán több munkára van szükség, de végső soron jobb hatást érünk el.
Anna: Ez mindenképpen egy utazás, és azt hiszem, még mindig rajta vagyunk. Azt hiszem, az évek során lehetőségem volt számos változási és kulturális kezdeményezésen dolgozni. És ez nagyon másnak tűnik abban az értelemben, hogy ez valójában egy alapvető építőelem, és nem arról van szó, hogy „oké, csak ismételjük ezt folyamatosan, és győződjünk meg róla, hogy mindenki hallja”, szóval ha valaki új jön, győződjünk meg róla, hogy letölti ezt. Ez egy fejlődés, és láthatjuk a jövőt, és azt, hogy merre kell mennünk, és hogyan tudunk továbbra is fejlődni olyan módon, ahogyan a múltbeli munkáim egy része nem tűnt így.
Ben: És elkezdtünk egy kicsit az eredményekről beszélgetni, de milyen hatást tapasztalt a munkája során vizsgált mutatók tekintetében? És talán nem csak a mutatókat, hanem a mindennapi munkában és a csapatkapcsolatokban is, milyen elmozdulást, változást látott az idő múlásával az igazán emberi szolgálatot nyújtó munka végzésekor?
András: Igen, azt mondanám, hogy mindenképpen láttunk némi javulást néhány hagyományos mérőszámunkban, amit az ügyfélhűséggel stb. követünk nyomon. Tehát mindenképpen láttunk némi pozitív lendületet ebben az elmúlt néhány évben. Nyilvánvalóan más dolgokat is csináltunk. Ez sok különböző dolog kombinációja volt, de azt mondanám, hogy ez elég fontos része volt ennek. Szóval, ahogy Anna is mondta, még mindig úton vagyunk. Magasak az elvárásaink magunkkal szemben, és magas a léc, és ezt a lécet talán magasnak éreztük... 2024, és magasabb lesz 2025Szóval, soha nem leszünk, azt mondanám, elégedettek. Mindig azon fogunk gondolkodni, hogy mit kell legközelebb tennünk. De ha nem lettünk volna ennyire tudatosak ebben a csapataink számára nagyon-nagyon fontos fejlesztésben, nem vagyok biztos benne, hogy láttuk volna-e ezt a fejlődést, amit az elmúlt pár évben láttunk.
Ez egy fontos, mondhatnám, erőszorzó volt a többi munkánkhoz képest. És azt mondanám, talán egy kicsit nehezebb mérni, de a csapatban lévő energia és elkötelezettség kézzelfogható. És azt látom, hogy nagyobb hangsúlyt fektetünk arra, hogy a célunk köré fogjunk, ne csak a MetLife céljára, hanem annak felismerésére is, hogy az általunk támogatott emberek is emberek, és hogyan segíthetünk nekik abban, hogy... igaz, ez nem csak egy tranzakció. Tehát van egy sokkal, mondhatnám, kézzelfoghatóbb energia és izgalom, hogy nem csak egy sor e-mailt és telefonhívást dolgozom fel minden nap, ami néhány évvel ezelőtt még nem létezett. És ismét, nyilvánvalóan sok minden történik a szervezetben, ami hozzájárul ehhez. De azt mondanám, hogy ez a kultúraváltás az igazán emberi mivolt felé szerves részét képezte ennek.
Anna: És kiemelném, hogy szerintem valóban jelentős előrelépés történt, azt hiszem, néhány, az üzletünk szempontjából kritikus mutatóban több mint 10 pontos javulást értünk el a lemorzsolódás terén. A regionális üzleti szolgáltatások most olyan területté váltak, ahová az emberek jönni akarnak, és részesei akarnak lenni a folyamatban lévő munkának. És ez volt az egyik célunk. Azt akartuk, hogy ez egy végcél legyen az emberek számára, és ahol arra törekszenek, hogy részesei legyenek a munkának. Az NPS-pontszámok tekintetében is kétszámjegyű növekedést tapasztaltunk az ügyfelek és a brókerek részéről a csapattal kapcsolatos tapasztalataik tekintetében. Tehát ezek valóban kulcsfontosságú mutatók. Jelentősen elmozdítottuk a mutatókat ezzel és sok más munkával, amit a csapat végzett, de azt hiszem, ez segített abban, hogy olyan nyelvet és gondolkodásmódot biztosítsunk, amely minden mást felhatalmazott.
Ben: És azt hiszem, ezek a mutatók rávilágítanak a külső mutatók egy korábbi előnyére, de a lemorzsolódás egy belső mutató, de nyilvánvalóan hatalmas külső hatásokkal jár.
András: Teljesen.
Ben: Így a csapattal való törődéssel az ügyfélről is gondoskodsz, és ez egy nagyszerű szimbiotikus kapcsolat.
Anna: Ezek valóban összetett szerepkörök, amelyekben évekbe telik, mire valaki igazi szakértővé válik. Tehát a lemorzsolódás óriási hatással van a teljesítményünkre.
András: A lemorzsolódás és a kitartás. Nagyon fontos. Szerintem egy és ugyanaz.
Ben: Igen. Meg tudnál osztani egy olyan pillanatot, amikor rájöttél, hogy ez a munka valóban változást hoz? Hogyan nézett ki, vagy hogyan hangzott ez a pillanat, amikor elérkezett ez a pillanat?
András: Igen, azt hiszem, már említettem korábban, amikor az egyik vezetővel beszélgettünk az illető csapatáról, és azt mondta, hogy ezek az emberek a „span of care” kifejezést használták, és ahogy a teendőikről beszéltek, nagyon másképp beszéltek, mint ahogyan korábban beszéltünk. És azt mondanám, hogy nem annyira a kifejezés használatáról van szó, hanem inkább felcserélhető a kifejezés, kevésbé erről. De számomra azt jelentette, hogy másképp gondolkodtak a vezetői szerepükről. És ismét, ami engem izgatottá tett, az nemcsak az volt, hogy másképp gondolkodtak a vezetői szerepükről, hanem az is, hogy nem értékeltem teljesen ennek az igazán emberi munkának a belső hatását. Szinte kizárólag a külső hatásra koncentráltam. De a valóság az, ahogy Anna korábban mondta, hogy ahogy a csapataink érzik magukat a munkahelyükkel, a munkatársaikkal, a körülöttük lévő emberek körével kapcsolatban, az lényeges hatással van az elégedettségükre és a munkájukra, a maradás iránti vágyukra.
És minél tovább mondják, annál tapasztaltabbak lesznek, és ez egyfajta hógolyóhatásként hat arra, hogyan tudunk külsőleg eredményeket elérni. És alábecsültem azt a hatást, amelyet a belső fókusz fog gyakorolni. Szóval, az első alkalommal, és nem volt túl hosszú az út, mármint a Qa az első évben, és ez csak úgy csörgött a nyelvükön, mint az összes többi belső nyelvünk. És akkor gondoltam, oké, rátaláltunk valamire, és ez tart, és folytatnunk kell. Akkor több energiám volt, mint valaha, hogy ne vegyem le a lábam a gázról.
Anna: És azt hiszem, nyilvánvalóan folyamatosan változtatjuk a folyamatokat. Folyamatosan képeznünk kell a csapatainkat technikailag arra vonatkozóan, hogy mit kell másképp csinálniuk. És a téma szakértőivel, Andrea csapatának azon tagjaival folytatott beszélgetésekben, akik a munkát végzik, az információközlés és a megosztás módjának más hangvétele és érzése van. És ezt állandóan látjuk. Tehát nem arról van szó, hogy ezt a betűszót használjuk a képzéseinkben annak leírására, hogyan csináljuk ezt. Hanem arról, hogy nem, gondoljuk át, hogyan kell ezt kifelé kommunikálniuk, hogy másképp érezzék az ügyfeleink számára, és hogy most így kommunikáljuk a képzéseinket. Pontosan úgy látjuk, ahogyan felismerjük az embereket, és azt hiszem, egy belső késztetés arra, hogy megváltoztassuk az elismerésünket, hogy kiemeljük az igazán emberi viselkedéseket. Tehát nem, nyilvánvalóan vannak olyan sikerelveink, amelyek a MetLife-ra jellemzőek, de van egy további szint ezekben a szerepekben és az igazán emberi érintésben. És elmozdulás történt abban, hogy valóban megértsük, kik csinálják ezt igazán jól, és biztosítsuk, hogy reflektorfénybe kerüljenek.
Ben: Igen, úgy hangzik, mintha nagyszerű eszköz lenne arra, hogy felerősítse azokat a dolgokat is, amikről azt gondolnánk, hogy nem vesz részt benne, nem abban ül, hanem megváltoztatja az emberek gondolkodásmódját más kezdeményezésekkel kapcsolatban, hogy potenciálisan még jobban maximalizálhassa azokat.
András: És talán még annyit tennék hozzá, hogy szerintem a csapatunk nagyon értékeli, hogy alapvetően azt mondtuk, nemcsak hogy időt tudsz erre szánni, hanem ez a szereped kritikus része is. Sokan közülük azért vannak ilyen szerepekben, mert segíteni akarnak az embereknek. Ezt akarják tenni. És ha úgy érzed, hogy a mindennapok túl tranzakciósak, az nem biztos, hogy annyira kielégítő számukra. És ez mindig is így lesz, szinte minden munkában ott van a tranzakciós valóság, szóval ez nem fog eltűnni. De az, hogy kijelentettük, hogy az ilyen viselkedés és az egymással való interakciónk módja, valamint a nyelvhasználat is ugyanolyan fontos minden folyamat és tranzakció szempontjából, amit csinálsz. Azt hiszem, ez nagyon pozitív módon tisztázta számukra a szervezetben betöltött szerepüket.
Ben: Igen. Remek. Most, visszagondolva a múltbeli önmagatokra, valószínűleg úgy három évvel ezelőttre, ha visszamehetnétek ennek az útnak a kezdetéhez, mit csinálnátok másképp, és esetleg milyen tanácsot adnátok egy másik vezetőnek, aki ugyanabban a helyzetben van, mint ti három évvel ezelőtt, és most indít el egy hasonló kezdeményezést?
Anna: Eleinte úgy éreztem, hogy amit kitűztünk magunk elé, az nagyon ígéretes. Nem hiszem, hogy reálisnak tartottam, szóval néha elég cinikus tudok lenni. Szóval, olyan volt, hogy oké, be fogom mutatni, hogy ez nagyszerűen hangzik, meglátjuk, milyen előrelépést tudunk elérni. És úgy tűnt, hogy ez egy nagyon fényes csillag, amit talán soha nem érünk el. Szóval, azt hiszem, talán optimistább lettem volna az elején, mert tényleg úgy gondolom, hogy ez erőteljes és hatékony volt, és azt mondtam volna magamnak, hogy hagyjam abba a cinizmust. És azt tanácsoltam volna magamnak, hogy ne legyünk túl szűklátókörűek az ilyen munkákban, egy gondolkodásmódváltáshoz minden fél bevonása szükséges, így azt hiszem, még szélesebb körűek lettünk volna abban, amit a kezdetektől fogva próbáltunk elérni, ha valóban megértettem volna a hatását.
András: Teljes mértékben egyetértek ezzel. Ez némileg hasonló, de beszéltem egy kicsit arról, hogyan tűztük ki célul, hogy amit csinálunk, az nagyon másnak tűnjön, és Anna csapatával nagyon tudatosan terveztük meg, hogyan alkalmazzuk. Vicces módokat találtunk arra, hogy beépítsük az összes kommunikációnkba, és nagyon hangsúlyozottan beszéltünk róla különböző formákban, hogy felismerjük az embereket, és így tovább. Visszatekintve, én csak az első évre koncentráltam, pedig tudtam, hogy valószínűleg ezt valamilyen módon évről évre folyamatosan kell majd csinálnunk. És talán Anna fejében is ott volt, hogy nem tudom, mi fog történni egy év múlva. Majd meglátjuk. Túl kell esnünk ezen az első éven, és haladunk tovább.
És azt hiszem, a második évben még mindig jó helyre kerültünk, de azt hiszem, ha a jövőben ilyen dolgokat tervező vezetőknek tanácsot adok, hogy ha valóban egy jelentős stratégiai változásba vagy kultúraváltásba kezdenek, akkor a rövid táv mellett hosszú távra is tervezniük kell. Ahogy mondtam, szerintem még mindig jó helyen jártunk, de nem emlékszem olyan beszélgetésekre, hogy gondoljuk át, hogy mit szeretnénk, hogy ez kinézzen a második évben, és győződjünk meg arról, hogy amit az első évben csinálunk, az értelmes. Én csak azt mondtam, hogy csak vészeljük át az első évet, és remélhetőleg működni fog. Szóval, ahogy mondtam, azt hiszem, végül jó helyen jártunk, de nem vagyok biztos benne, hogy más döntéseket hoztunk volna-e vagy sem. De a stratégiai változás több mint egy évet vesz igénybe, és azt hiszem, jobban járunk az elején, ha tisztában vagyunk a hosszú távú Északi Csillaggal, miközben a rövidebb távú terveinket építjük.
Ben: Erre építve, kíváncsi vagyok, mi a következő lépés. Hogyan építesz az eddigi eredményeidre?
Anna: Alig várom, hogy – nyilvánvalóan – jövő héten lesz egy ülésünk a MetLife összes piacvezetőjével a csoportos juttatások terén, és úgy gondolom, hogy ezt a megközelítésbeli gondolkodásmódváltást egy még szélesebb vezetői csoporttal is megoszthassuk. Ez nem feltétlenül van beépítve az értékesítési csapatainkba, és ezt valódi lehetőségnek látom. Szóval ez valami, ami miatt nagyon izgatott vagyok. Úgy gondolom, hogy ennek az evolúciónak a szolgáltatásról a disztribúcióra kell áttérnie, hogy ez egy erősebb partnerség legyen.
András: Tulajdonképpen pontosan oda akartam eljutni, és már korábban is említettem, hogy azt hiszem, tudom, hogy rengeteg hasznot húztunk belőle. Számtalan ember tette fel a kérdést, hogy mikor lesz ez elérhető más belső partnerek számára, akikkel együtt dolgozunk? Egyrészt hasonló képzéseken és workshopokon való részvételük kombinációja, másrészt az ilyen típusú dolgok potenciális közös elvégzésének előnye. Egy nagyon sokszínű belső, többfunkciós csapattal dolgozunk együtt a piac számára, és rengeteg előnyt láttunk abból, hogy csapatunk részt vesz ebben az erőben, ismét egyfajta erőszorzó, ha mások is részt vesznek ebben az általános ügyfélcsapatban, és azt hiszem, ez hatalmas hatással lesz ránk. És ez valószínűleg nem egy egyéves út lesz, hanem több évig is eltarthat, de nagyon izgatott vagyok.
Hasonlóan Anna véleményéhez, aki a szervezetemben lévő 900 fős létszámon túlra is kiterjesztheti a létszámunkat. A másik dolog, ami miatt izgatott vagyok, és ami már most is zajlik, de szerintem lendületet fog adni, az az, hogy új csapattársakat hozunk be, ez a beilleszkedési folyamatunk része, és nyilvánvalóan a meglévő csapattal szeretnénk folytatni a munkát. De amikor új embereket veszünk fel a szervezetünkbe, ha ez a beilleszkedési folyamat része, akkor az automatikusan beépül a gondolkodásmódjukba és a működésükbe. Ezért izgatottan várom, hogy ez hogyan fog lavinaszerűen növekedni az elkövetkező években, ahogy egyre több embert hozunk a szervezetbe.
Ben: Hogyan lehetne ezt még jobban a MetLife kultúra részévé tenni, hogy ne váljon – ahogy korábban mondtuk – olyan kezdeményezéssé, hogy csak egy ideig dobolunk, aztán végül elfelejtjük, és visszatérünk a régi kerékvágásba? A közvetlen csapaton túl, hogyan befolyásolta ez a munka az ügyfelekkel és más érdekelt felekkel való kapcsolatokat?
András: Igen, azt hiszem, érintettük már egy kicsit, de az ügyfeleinket és más érdekelt feleinket tekintve, azt mondanám, hogy külsőleg és a csoportos biztosítási piacon sok munkáltató dolgozik együtt biztosításközvetítőkkel, hogy segítsen nekik a juttatási terveikkel. Tehát mi is elég sokat együttműködünk a brókerekkel. Amit az ügyfelektől és a brókerektől hallunk, felismerik, hogy sok minden, amit csinálunk, bonyolult, és minden bizonnyal gyors válaszokat akarnak. Azt akarják, hogy időben reagáljunk, de azt is tudják, hogy amit csinálunk, az bonyolult. Tehát a csapatunknak olyan helyzetben kell lennie, hogy a problémákat vagy visszajelzéseket olyan módon tudja tudomásul venni, hogy a piac úgy érezze, hogy rendben, tudom, hogy a MetLife benne van, tudom, hogy ők is foglalkoznak vele, ugye, értem, hogy ez bonyolult. Emellett úgy kommunikáltak velem, hogy megértsem, mik a következő lépések. Nem használtunk egy csomó biztosítási zsargont és belső betűszavakat.
Nem kell mindezt hallaniuk, de másképp is tudunk róluk gondoskodni. És ez az, amit az ügyfelek tesznek, visszatérve az igazán emberi mivolt gondolatához, az igazán emberi mivolt középpontjában álló emberek, akikkel dolgozunk, HR-adminisztrátorok olyan vállalatoknál, amelyek az alkalmazottaik juttatásait kezelik, és kapnak egy hívást egy alkalmazottól, akinek aggálya van egy rokkantsági igénnyel kapcsolatban, és felkeresik a MetLife-ot, és ha rokkantsági ellátásról van szó, az a jövedelmük. Az e-mailek láncolatának végén van egy személy, akinek valamilyen okból munka nélkül kell lennie, és a MetLife segít kiegészíteni a jövedelmét. És ennek a HR-adminisztrátornak csak azt kell tudnia, hogy ha valami nem úgy működik, ahogy kellene, vagy kérdése vagy aggálya van, akkor valaki a MetLife-nál gondoskodni fog róla. És kezdjük látni, hogy ez gyümölcsöző. Látjuk ezt néhány NPS-eredményben. Ez teljesen megváltoztatja az ügyfeleinkkel való interakciónk módját, és rengeteg folyamatot, technológiát és egy csomó más dolgot kell tennünk, hogy gondoskodjunk ügyfeleinkről is. De a külső kommunikációnk módja, azt hiszem, kezd gyümölcsözővé válni a kapott visszajelzések alapján.
Anna: Szóval, a saját szemszögemből nézve, a MetLife-on belül sok más terület is van, ha a többi ügyfélcsoportomra gondolok, amelyek profitálhatnak ebből a nézőpontból. Tehát, ha ezt a munkát a nemzeti számviteli szervezetünkhöz is eljuttatjuk, amely az 5,000 fős vagy annál nagyobb számú munkáltatókra összpontosít, amelyek a legnagyobb ügyfeleink. Már csak az értéket és a képességet látom, hogy hatással lehetek más területekre és más ügyfélcsoportokra, amelyeket támogatok, valódi lehetőségnek tartom, és tudom, hogy sokukkal már most is így vagyunk, szóval izgalmas.
Ben: De igen, úgy hangzik, hogy nemcsak arra van lehetőség, hogy mélyebbre menjünk és folytassuk ezt a munkát a regionális üzleti életben, hanem arra is, hogy a MetLife-on belül vagy a MetLife által érintett személyekhez tudjuk ezt továbbra is eljuttatni?
Anna: Visszagondolok, amikor először elkezdtem a szolgáltatási tehetségekkel foglalkozó munkát, Andrea. Beszélgettem az üzletágvezetőnkkel, aki azt mondta, hogy valami másra van szükségünk a szolgáltatási tehetségeinkkel kapcsolatban, mint a múltban. Szeretnénk elindítani egy olyan munkát, amely megváltoztatja a kultúrát. Ez sokféle munkafolyamattá fejlődött, de azt hiszem, ez a gondolkodásmód volt. A kultúra valóban utat nyitott nekünk minden máshoz, és nagyon hálás vagyok, hogy megtaláltuk ezt a partnerséget, és olyan vezetőink vannak, mint Andrea, aki ennyire elkötelezett és szenvedélyes ennek az élménynek a megteremtésében. Szóval ezen én is elgondolkodnék.
Ben: Igen, nos, elmondhatom, hogy megtiszteltetés számunkra, hogy veletek lehetünk ezen az úton, és tényleg úgy gondoljuk, hogy a hatás nagyszerű, és erre számítottunk is, de még mi magunk is, beleértve őket is, meglepődtünk a hullámhatásokon.
András: És talán még egy dolgot hozzátennék: hanyagság lenne nem szólni arról a valóban következetesen, elsöprően pozitív visszajelzésről, amit a csapatainktól hallottunk a tartalom tényleges lebonyolításáról. És ez hatalmas elismerés a Chapman csapatnak. Úgy értem, szinte minden alkalommal, amikor megjegyzéseket tettünk a moderálásra. Szóval, azt hiszem, maga a tartalom, az ülések vezetésének és moderálásának módja nagyon lebilincselő volt. Úgy értem, az emberek, és ezek nem olyanok voltak, mint a gyors 30-60 perces ülések, ugye? Néhány esetben arra kértük az embereket, hogy szánjanak rá jelentős mennyiségű időt a napjukból, amit, ahogy el lehet képzelni, nem mindenki fogadott tárt karokkal. Azt mondtuk, hogy csak bízzanak magunkban, és ez fontos. És úgy értem, ez szinte egyhangú volt, ami egy olyan nagy szervezetnél, mint a miénk, nehéz, de ez az idejük nagyon jó felhasználása volt, az idő gyorsan eltelt, a moderálás nagyszerű volt. Szóval, a foglalkozások menete, maga a tartalom, az, ahogyan azt nagyon-nagyon átgondolt kommunikációs özönvízszerű és szórakoztató videós formában megvalósítottuk, és az elismerés, szerintem ez a sok mindennek a hármasa, ami nagyon-nagyon jól működött együtt, tette ezt ilyen hatásossá.