Barry-Wehmiller humánerőforrás-igazgatója, Rhonda Spencer, nemrégiben elismerte a St. Louis Business Journal saját 2025 HR Díjak a HR innovációjáért. Ez régóta esedékes elismerés volt Rhonda vezetői munkájáért, de a BW Global People Team munkájáért és mindannak elismeréséért is, amit tettek annak érdekében, hogy minden munkatársunk, szerte a világon, fontosnak érezze magát.
Rhonda már a Vezetési Irányelveink kidolgozása előtt is a Barry-Wehmillernél dolgozott, és az egyik legfontosabb szószólója volt a létrehozásuknak. Ő volt az első humánerőforrás-igazgatónk, és elsődleges felelőssége, hogy értékeink őrzője legyen, és gondoskodjon arról, hogy fényük a szervezet legtávolabbi pontjaiig is eljusson.
Rhonda nemrégiben részt vett egy webináriumon Mike Buddennel, az egyik partnerünkkel. Chapman & Co. Leadership Institute, a Barry-Wehmiller tanácsadó részlege, amely arra specializálódott, hogy más szervezeteket segítsen kibontakoztatni üzleti tevékenységükben és alkalmazottaikban rejlő rendkívüli képességeket. Ezt úgy teszik, hogy segítik ezeket a szervezeteket vezetőik azonosításában, fejlesztésében és felkészítésében.
Ebben a podcastban ennek a beszélgetésnek egy szerkesztett változatát szeretnénk bemutatni. Érdekes beszélgetés lesz Mike és Rhonda arról, hogy mit jelent egy Valóban Emberi Vezetői kultúra globális kiterjesztése. Beszélnek azokról a folyamatokról és rendszerekről, amelyeket ennek megvalósítására fejlesztettünk ki, és sok olyan meglátás van, amelyeket a saját szervezetedben is alkalmazhatsz.
Hallgasd meg kedvenc podcast szolgáltatódon keresztül, vagy a fenti linken keresztül.
Másolat
Mike Budden: Egy gyors bemutatkozás. A Chapman and Co. vezetői csapatának tagja vagyok, dél-afrikai székhellyel, de globálisan is dolgozom. Az egyik hihetetlen dolog, ami a Chapman and Co.-hoz vonzott, az, hogy a Barry-Wehmiller leányvállalata vagyunk, és azon kívül, hogy célunk annyira egyezik az enyémmel, és az a hivatásérzet, hogy a vezetésen keresztül segítsek inspirálóbb munkahelyeket teremteni, a másik dolog, ami vonzott ebbe a vállalkozásba, az az, hogy amit gyakran átadunk és megosztunk az ügyfeleinkkel, az nem elmélet. Nem egy csapat tanácsadó vagyunk, akik kitaláltak néhány klassz dolgot, hanem valós gyakorlaton és megtörtént dolgokon alapulnak, és ez a valós gyakorlat megtörtént a Barry-Wehmilernél, és ezt nagyon izgatottan várom, hogy ma egy kicsit jobban megismerhessük veled, Rhonda. Szóval, Rhonda a Barry-Wehmiller humánerőforrás-igazgatója. 1991-ben csatlakozott hozzánk gépészmérnökként, és nagyon érdekes, hogyan fejlődhetnek a gyökereink és a karrierünk az idő múlásával, 1999-ben értékesítési vezetővé, majd 2014-ben értékesítési alelnökké válva. Rhonda a kultúra, a személyzetfejlesztés és a HR integrálására összpontosított 28 országban. Ma pedig egy globális csapatot vezet, amely biztosítja, hogy megfeleljünk célunknak, vagyis hogy mérjük, hogyan érintjük az emberek életét, minden szinten támogassuk a vezetőket, és biztosítsuk, hogy a törődés és a teljesítmény harmóniában maradjon, miközben a csoport továbbra is kibontakoztatja növekedését, és folyamatosan más vállalatokat vásárol fel, hogy elősegítse ezt. Tehát ezzel, Rhonda, amikor ma közbelépünk, szeretném, ha egy kicsit rólad szólnánk, és ez teszi ezt a munkát mélyen jelentőségteljessé számodra, mind személyesen, mind szakmailag.
Rhonda Spencer: Szóval, szerintem érdekes. Ha 34 évig egy szervezetnél dolgozol, szó szerint egy szervezetben nőttél fel. Szóval én Barry-Wehmiller tapasztalatainak a terméke vagyok. Szóval, amikor itt kezdtem, ez egy tisztességes munkahely volt. Tudod, egy olyan keményen dolgozó, keményen játszó szervezet volt. Mindenki úgy fejlődött a szervezetben, ahogy én is, a mérnöki értékesítésben, majd más lehetőségek is adódtak. És ez biztosan nem egy szándékos növekedésű szervezet volt. Valahogy olyan volt, mint amit mindig mondok az embereknek, hogy ha van agyad, pulzusod és ambíciód, nem feltétlenül ebben a sorrendben, akkor előléptethetnek. Számomra igazi szenvedély az, hogy az út során szerzett felfedezéseket felhasználva biztosítsuk azok megismételhetőségét, skálázhatóságát és bővíthetőségét a szervezet növekedésével párhuzamosan, de inspirációt is nyújtsunk más szervezeteknek azzal kapcsolatban, hogy milyen hatással lehet az üzleti élet az emberek életére, mert ezt az utat az egyes emberek történetein és az általuk megtapasztalt tapasztalatokon keresztül fedeztük fel, miközben vállalkozásként kidolgoztuk a dolgokat, és ahogy átalakultunk, és figyeltük a hatását az emberekre. Ez egy nagyon személyes élmény számomra. Tehát arra gondolni, hogy nem akarom, hogy az itt töltött időm a régi szép idők legyen. Azt akarom, hogy az emberek 50 év múlva megértsék, mit képviseltünk. Minden nap kihívás, hogy betartsuk az ígéretünket. Ehhez pedig fegyelem, rendszerek és struktúra kell. Szóval, most nagyjából itt tartunk. Csak az az energia és kihívás, hogy azt, amiben hiszünk, és amit megtapasztaltunk, úgy méretezzük, hogy az valósággá váljon a szervezet minden tagja számára.
Mike: Igen, persze, tudod, ami nekem kiemelkedik, az az, hogy milyen gyakran mondjuk, hogy az értékek vagy a kultúra a vezetés múltbeli és jelenlegi értékeit, hiedelmeit, viselkedését tükrözi, és hogy ez a kultúra milyen gyakran gyökerezik a vezetőben. Tudjuk, hogy jelenleg a vállalatunkban sok szempontból vezetői átmenet zajlik, ezért örülnék, ha a véleményedet a méretezésről és ennek a kultúrának a Barry-Wehmiller rendszerbe való hosszú távú beágyazódásáról is hallgatnád. Milyen dolgokra gondoltál és/vagy tettél annak érdekében, hogy ez a vezetésünkön túl is fennmaradjon, sőt talán egy nap a te vezetéseden is?
Rhonda: Igen. Tehát, csak azoknak, akik nem ismerik a Barry-Wehmiller történetet, amiről az Everybody Mattersben írtak. És valójában a könyv 10. évfordulóját tervezzük kiadni, az Everybody Matters 10. évfordulós kiadása ősszel jelenik meg. Barry-Wehmiller vezetői átalakuláson ment keresztül, ami körülbelül 20 évvel ezelőtt kezdődött. Bob Chapman vezérigazgató szerint számos felismerés, és az ő fejében történt dolgok sorozata révén felismertük, hogy a szervezet minden egyes tagja méltósággal és tisztelettel bánik vele. Ez úgy jutott eszébe, hogy egy esküvőn ült, és nézte, ahogy a barátja végigkíséri gyönyörű lányát az oltárhoz, majd amikor a folyosó végére ért, a szertartásvezető megkérdezte: „Ki adja ezt a fiatal nőt feleségül?” És a menyasszony apja azt mondta, hogy az anyja és én is. És Bob azt mondta, hogy nem erre gondolt. Azt gondolja, figyelj, fiatalember, mindent megtettünk, hogy ezt a fiatal nőt olyanná neveljük, akinek lennie kell ebben a világban, és bízunk benne, hogy te viszed tovább. És azt mondta, mi lenne, ha minden egyes ember, aki megérkezik a szervezetünkhöz, ugyanígy lenne bemutatva, és mi lenne, ha aki fontos nekik, az jelen lenne, hogy kedvelje őket, odavinné őket az ajtónk elé, és azt mondaná: bízunk benne, hogy innentől kezdve segítesz ennek az embernek azzá válni, akinek lennie kell ebben a világban. Ez formálta a szervezetről alkotott képünket, hogy minden ember megérdemli, hogy valakinek a drága gyermekévé, méltósággal és tisztelettel bánjanak vele. Így hát elindultunk egy 20 éves úton, hogy átalakítsuk az emberek gondolkodásmódját a vezetésről és az üzletről, mivel annyira más volt. És az akkori vezetői csapatot biztosan nem azért vették fel, hogy ilyen módon vezessenek, ez nagyon is egy alulról építkező megközelítés volt. Azt a célt tűztük ki célul, hogy etessük meg az éhezőket, és hogy elkezdjük előmozdítani ezt a változást azáltal, hogy azokhoz az emberekhez fordulunk, akik a leginkább fogékonyak a változásra, nem pedig azokhoz, akik a leginkább ellenállnak. Hogy ezt új tanulással, új tanulási rendszerekkel, nagyfokú odafigyeléssel és sok mással tegyük előre, de nem tettük meg. Ez a rendszer nem a mai Barry-Wehmiller méretéhez készült, ahogy az első dián is bemutattad, hogy ez egy globális szervezet. Nem globálisnak tervezték. Nem méretre szabták, hogy most 14,000 12 embert foglalkoztatjanak. És minden kommunikációnkat 13 vagy XNUMX nyelven intézzük, ugye? Szóval, nem arra épült. Ahogy mondtad, mindig a bevételnövekedésünk és a részvényárfolyam-emelkedésünk alapján mértük a sikerünket. És az az volt, hogy azt hittük, hogy nagyon egészségesek vagyunk. Váratlanul Bob Chapman fia, Kyle, bekapcsolódott a vállalkozásunkba. Körülbelül 12 évvel ezelőtt indítottuk el a BW Forsyth Partnerst, ami a Barry-Wehmiller befektetési ága volt, és kezdetben eléggé elkülönült. Aztán, körülbelül 5 évvel ezelőtt, Kyle elkezdett jobban bekapcsolódni az üzletbe. Rájöttünk, hogy Bob felépített magának egy olyan állást, amelynek nem volt utódja. Mivel 40 évig voltam a szervezet vezérigazgatója, elképzelhetetlen volt, hogy valaki Bob utódja legyen a munkakör eredeti formájában. Így hát Bob elkezdett több embert meghívni, hogy szélesítse a vezetői bázist. És az egyik ilyen ember voltKyle Chapman
Mike: Igen, ez hihetetlen. És csak annyit szeretnék mondani, hogy mindannyian értékeljük ennek a gyökereit. Tudod, Bob beszél a méltóság szegénységéről, amivel a világunkban rendelkezünk, és arról a felismerésről, hogy az inga sokáig a másik irányba lendült, ahol minden a részvényesek növekedéséről és a vezetők, valamint a részvényesek érdekeinek összehangolásáról szólt. És aztán, ezt szeretném egy kicsit jobban kibontani veled egy kicsit később az ingalengéssel kapcsolatos beszélgetésünkben. Mert ezzel én is találkozom a gyakorlatomban. És említetted, hogy senki sem igazán jelentkezett erre. Elég alapvető volt. Ha megnézed a mai üzleti környezetet, hogyan fogalmazod meg a vezetés szerepét?
Rhonda: Tehát ígéretet tettünk arra, hogy egy olyan szervezet leszünk, amely a sikert az alapján méri, ahogyan az emberek életére hat, ami azt jelenti, hogy minden vezetőként hozott döntésünk során átgondolhatjuk, hogy milyen hatással lesz a csapattagokra, családjaikra, közösségeinkre, végső soron ügyfeleinkre és részvényeseinkre. És van egy helyes döntés, amit meghozhatunk, és amely ebbe beleillik. Ez nem azt jelenti, hogy mindig kedvesek lehetünk, és hogy soha nincsenek kihívást jelentő dolgok, de vannak olyan döntések, amelyeket meghozhatunk, és amelyek jók a Barry-Wehmiller teljes részvényesi vagy érdekelt bázisának. Tehát a vezetők számára azt hiszem, ez egy kihívást jelentő szerep. Az ottani vezetőknek szól. Tudjuk, hogy az első vonalbeli vezetőjük valójában az emberek kultúráját képviseli. Mondhatunk bármit, de az, hogy az első vonalbeli vezetőjük hogyan bánik velük, az az ő kultúrájuk, és aztán, ha egészen a felsővezetőig megyünk, az általuk hozott stratégiai döntések és az általuk kitűzött stratégia biztonságot teremt az emberek számára abban a tekintetben, hogy lesz-e holnap munkájuk? Olyan irányelveket alkalmaznak, amelyek megteremtik a feltételeket ahhoz, hogy az első vonalbeli vezetők valóban sikeresen tudjanak vezetni. Tehát, arra gondolok, mindig azt mondjuk, hogy a vezetés egy óriási felelősség. És amikor a Barry-Wehmiller vezetőire gondolok – és olyan cégektől vettünk fel néhány fantasztikus vezetőt, mint a GE és a Rexnord, valamint néhány kiemelkedő teljesítményű szervezettől –, és vonzza őket a Barry-Wehmiller kulturális ígérete, mert nem akarják megtenni azokat a brutális dolgokat, amiket a másik szervezetükben tettek, és azt mondom nekik, hogy vegyék ezt a csodálatos stratégiát, amit megtanultak, és alkalmazzák a kultúránk korlátain belül, ahol nem lesznek elérhetőek ezek az eszközök az eszköztárban, például az emberek elbocsátása a részvényárfolyam emelkedése érdekében. Nem lesznek elérhetőek ezek az eszközök az eszköztárban. Keményebben kell dolgozni, okosabbnak kell lenni ahhoz, hogy hosszú távú jövőt teremtsünk az embereknek. De ez egyfajta luxus is, hogy nem minden negyedéves jelentés alapján élünk és halunk.
Mike: Két dolog szól hozzám igazán: a vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük, amelyben az emberek megtapasztalhatják azt az értelmes munkát, amiről korábban beszéltél. A legtöbb ember egyszerűen csak el akar menni, jól végezni egy munkanapot, és úgy érezni, hogy értelmes volt, és értékelik őket. De hogyan teremtsük meg a megfelelő környezetet a megfelelő folyamatokkal körülöttük, hogy támogassuk őket ebben, ami szerintem nagyon fontos? Ha ezt és a vezetés mai szerepét mérlegeljük, szeretnék egy kicsit visszanyúlni az eredettörténethez. Megosztottad Bobbal ezt a meghatározó pillanatot, és tudom, hogy volt még néhány másik is, de ez a kulcsfontosságú meghatározó pillanat volt az, amikor felismerted, hogy valaki másnak a drága gyermeke az ő gondnoki felelősségére van bízva. Ahogy elkezdtél gondolkodni erről és arról a vezetésről, amire szükséged lesz a jövőben, ettől a ponttól kezdve, melyek azok a korai hatásjegyek, amelyekre még mindig emlékszel azokból az időkből?
Rhonda: Úgy értem, azt hiszem, hogy a saját személyes tapasztalatom és sok vezető tapasztalata is azt mutatja, hogy amikor rájössz, hogy létezik másfajta vezetési mód is, az valójában nagyon felszabadító. Gondolok néhány korai órára, és arra, ahogy az emberek megtanulták, hogy van mód arra, hogy meghallgassuk az embereket, törődjünk velük, és hogy kihívást jelentő beszélgetéseket folytassunk különböző módokon. Nagyon felszabadító, mert azt hiszem, van egy módja annak, hogy tudjuk, hogyan kell bánnunk az emberekkel, és bánunk is velük, a legtöbben, a mindennapi életünkben. És volt egy pont, amikor az emberek úgy érezték, hogy ez nem vonatkozik az üzleti életre, amikor beléptek az ajtón, és talán különösen a gyártási környezetben, a gyártási összeszerelés vagy a megmunkálás területén, hogy egyszerűen másképp beszélnek az emberek egymással, és más a hierarchia és az ehhez hasonló dolgok, ezért sok könnyre emlékszem, és az egyik személyes élményem a kezdeti időkből, amikor áttértem az emberi oldalra, Bob Chapmannal dolgoztunk az értékesítés újragondolásán, és a központosított értékesítésről egy elosztott értékesítési modellre tértünk át, de próbáltuk kitalálni, mi késztetné az embereket arra, hogy úgy viselkedjenek, hogy megtartsák a központosított értékesítés legjobb tulajdonságait. És miközben ezt a kommunikációs vezetői ösztönző programot hoztuk létre, azt mondtam, hogy ó, nos, itt be kell hoznunk néhány védőkorlátot arra az esetre, ha az emberek csalnak, és azt mondta, mi van, ha feltételezzük, hogy senki sem fog csalni? Azt mondta, talán fog, és meg kell tennünk néhány dolgot, amit mondasz. De tegyük fel, hogy senki sem fogja megszegni a szabályokat, és nézzük meg, mi történik. Szóval, szóval, hogy belegondolsz, mik a fordulópontok a saját karrieredben. Nagyon felszabadító mindennap a legjobbat feltételezni az emberekből, és azt feltételezni, hogy mindenki igyekszik a legjobbat nyújtani, mindenki jól akar dolgozni, senki sem fog csalni, igaz? És ez olyan, mint, és úgy gondolod, vezetőként, azok a pillanatok, amelyeken sok vezetői csapatunk keresztülment. Nagyon szabad azt mondani, hogy levehetem a vállamról ezeket a terheket, és csak a legjobbat tehetem, hogy megteremtsem a környezetet ezeknek az embereknek, hogy azok legyenek, akiknek lenniük kell.
Mike: Persze. És tudod, ami ebben a legmegdöbbentőbb számomra, az az, hogy nem az, hogy másképp kell csinálnunk a dolgokat, hanem inkább az, hogy a gondolkodásmódunkat és a feltételezéseinket kérdőjelezik meg, és másképp próbálunk megnyilvánulni, és másképp bánni az emberekkel. És milyen gyakran vezetünk be szabályokat és korlátokat két vagy három ember miatt, akik esetleg nem követték a folyamatot, és ahelyett, hogy lett volna bátorságunk szembenézni ezzel, egyszerűen általános szabályokat szabunk mindenkire, és aztán soha, de soha nem tértünk vissza, hogy megkérdőjelezzük ezeket a feltételezéseket. Kíváncsi vagyok, hogyan változott a gondolkodásmódod és a cég megközelítése az évek során?
Rhonda: Az egyik dolog, amiről beszéltem, az emberek és a teljesítmény harmóniájának koncepciója. Azt hiszem, nagyon igyekeztünk megváltoztatni az emberek gondolkodásmódját a vezetésről és az üzletről. Teljesítményt vártunk el, de nem igazán segítettünk a vezetőknek megérteni, hogyan csinálják a kettőt egyszerre. Így a jelenlegi, az emberek és a teljesítmény harmóniájára fókuszáló fókuszban sokkal világosabban fogalmazzuk meg, hogyan kellene a vezetőknek egyszerre csinálniuk a kettőt. Szóval, átvettük az időt, tudod, ahogy említetted, Bobnak sok olyan felismerése volt, ötlete, ami formálta a tevékenységeinket, és összehoztuk az embereket, és beszéltünk a biztonsággal, az ügyfélszolgálattal és más dolgokkal kapcsolatos elképzeléseinkről. Szóval, réteges kulturális örökségünk volt. És azt mondanám, ha megjelennél a szervezetben, és talán ezt azért tapasztalnád, mert sokkal újabb vagy, mint én, kicsit nehéz volt mindezt befogadni, és azt mondani: Oké, mit kellene tennem? Így hát ettől eltávolodtunk, és megfogalmaztunk egy egyszerű elvárást és kötelezettségvállalást a csapattagok és a vezetők részéről. Ez a nézőpont azt mutatja, hogy ha harmóniában teljesíted az emberek elvárásait és a teljesítményt, törődsz az emberekkel és kiválóan teljesítesz, akkor ezeket a dolgokat fogod tenni. Ezek képezik tehetségfejlesztési programjaink, tanulási programjaink és még a teljesítményértékelésünk alapját is. Tehát, kezdve azzal, hogy Kyle Chapmanvezetői munkám során értékelik, hogy mit csinálok, milyen céljaim vannak, és hogyan csinálom, megfelelve a vezetői elvárásoknak. És ez fantasztikus volt, mert tudom, hogy Kyle visszajelzést adott nekem a leírások és a vezetői kötelezettségvállalások alapján, és arra késztetett, hogy adjon visszajelzést. Száz százalékig biztos vagyok benne, hogy olyan visszajelzést ad, amit soha nem adott volna. Szóval számomra ez egyszerűen egyfajta evolúció valamiben, ami skálázható és sokkal élénkebb az emberek számára, ebben a tekintetben, hogy néz ki a jó vezetés, amikor ténylegesen törődsz az emberekkel és kiválóan teljesítesz.
Mike: Szóval, tudod, amit ebben hallok, az az, hogy nagyon tudatosan fogalmazod meg, hogyan néz ki egy nagyszerű csapattag, hogyan jelenik meg, és hogyan mutatkozik meg egy nagyszerű vezető. Ami még bátorítóbb számomra abban, amit most megosztottál, az az, hogy a Chapman és Társainál van ez a mondás, hogy tegyünk minket magunkkal, és ahogy ti, mint vezetők, tegyétek velünk ezt. Tudod, gyakran szembesülök ezzel, amikor segítünk a szervezeteknek átgondolni a saját teljesítményükkel, vezetésükkel és fejlődésükkel kapcsolatos beszélgetéseik útját. Milyen gyakran megyek a vezetői csapathoz, és soha nem teszik meg, és azt mondják, hogy soha nem volt olyan beszélgetésem, amit másoknak kellene tartanom? Szóval, milyen a tapasztalatod ezzel a visszajelzéssel kapcsolatban? És hogyan segített ez a saját vezetésedben?
Rhonda: Nos, az izgalmas az egészben az, hogy a 30. évemben annyit tanultam, mint bármelyik másik évben. Szóval, belegondolsz, nagyon alacsony az unalomtűrő képességem. Szóval, hogy lehet ugyanannál a cégnél maradni 34 évig? És ez egy tanulási élményt is eredményezett, igaz, olyan dolgokról, amiket már ismersz, visszajelzést kapsz a stílusodról, és különösen arról, hogy ez a stílus hogyan működik egy teljesen új vezetői csapatban. És tudod, mi működik és mi nem. És tudod, számomra ez értékes. És értékes a vezetői csapatommal is, a megfelelő beszélgetésekkel, és ez nagyszerű pontot teremt az elismeréshez. Szóval, tudod, ezeket a kötelezettségvállalásokat az elismerési programunkban is felhasználjuk. Szóval, tudod, ezek azok a dolgok, amiket, tudod, ki akarunk emelni, amiből többet akarunk. És ez az alapja az elismerési programjainknak és a szakmai elismerésünknek. És elindítottunk egy programot. A célunk az volt, hogy az első három évben ezer elismerést kapjunk, és majdnem elértük ezt a határt az első évben, amikor a szakmai elismerés a szervezeten belül világszerte elterjedt, a gyártáson belülről az értékesítésbe, és az értékesítésből a gyártásba. Ezek az elkötelezettségek képezik ennek az alapját. Tehát ez valami olyasmi, ami élő a szervezetben a kultúra szempontjából.
Mike: Igen, gyakran gondolunk a visszajelzésre, csak arra, hogy ó, hát, nehéz megtenni a nehéz visszajelzést. De hogyan használjuk ezeket az eszközöket arra, hogy pozitív visszajelzést adjunk arról, amiből többet szeretnénk? De engem az is inspirál, hogy milyen a saját gondolkodásmódod, hogy sosem értünk célba, folyamatosan növekszünk, és még mindig kapok visszajelzést, hogy jobb vezető lehessek. És azt hiszem, a mai világban, amelyben élünk és dolgozunk, a csapattagjaink elvárásai folyamatosan változnak azzal kapcsolatban, hogy mit várnak el tőlünk vezetőként, és nekünk is fejlődnünk kell, és egyidejűleg fel kell emelnünk a szemünket, különben korlátozva leszünk számukra és a fejlődésük szempontjából. Szóval ez nagyon inspirál. Meséltél egy kicsit a kötelezettségvállalásokról, és az egyik dolog, ami segített neked, a skálázás. Szeretnék egy kicsit jobban belemerülni abba, hogyan skáláztál mára 12,000 28 vagy több emberre XNUMX országban, a csapattagok pedig sok kontinensen szétszóródtak. Hogyan építs vezetőket és kultúrát oly módon, hogy az következetes, mégis konzisztens legyen?
Rhonda: Ez valószínűleg egy olyan izom, amit még építünk. Tehát a legjobb emberi erőforrás rendszereink vannak. És így a dolgokat rendszereken keresztül alkalmazzuk. Tehát, bár mondtam, nem akarunk szabályokat és megpróbálni rajtakapni az embereket a hibákon, tudjuk, hogy fegyelemre és struktúrákra van szükségünk. És adatokra van szükségünk a mai világban. És ha azt akarjuk, hogy az emberek a szervezet élvonalában legyenek, akkor az emberi erőforrás adatainknak is ott kell lenniük a szervezet élvonalában. Tehát a vezetőknek emlékeztetőkre van szükségük arra, hogy tegyék meg a dolgokat, amiket szándékoznak tenni, különösen akkor, amikor új, nehezet dolgokat kérünk tőlük. Ezt globális rendszerek támogatják, ahol láthatjuk, kik tartják be a kitűzött célokat, és kik biztosítják az embereknek azokat a beszélgetéseket, amelyeket megérdemelnek az ilyen esetekben. A kulturális érzékenység szempontjából ez egy fejlődési irány számunkra. Van egy befogadási kezdeményezésünk, ami még gyerekcipőben jár, és ennek nagy része a kulturális megértés. És az egyik kihívás, amivel mindig is szembesültünk, az az, hogy vannak dolgok, amik – még az elismeréshez való hozzáállásunk is –, vannak dolgok, amiket az emberek mondanak: „Ó, nem hiszem, hogy ez itt működni fog, és inkább azért, mert ez az új és más, és ki kell találni, hogy csak az újjal és mással szembeni ellenállásról van szó? Vagy kulturálisan érzéketlenek vagyunk? Mert olyan, hogy azt is mondták, hogy Wisconsinban nem fog működni, de kiderült, hogy működött, ugye? Szóval, ez egy vékony mezsgye annak, hogy kitaláljuk, mi a valóságos és mi a természetes ellenállás a változással szemben. És vannak olyan leckék, amiket a nehezebb úton tanulunk meg. Tehát mindenképpen úton vagyunk, hogy kitaláljuk, mi a helyes kapcsolat az egységes szervezeti kultúra és aközött, hogy alkalmazkodunk-e ahhoz, ami egyedi a sok-sok helyen, ahol vagyunk.
Mike: Igen. Szerintem fontos pontra tapintottál. Vajon milyen gyakran vagyunk valójában ellenállóbbak a változásokkal szemben? És kitaláljuk ezt a nézetet arról, hogy kulturálisan mennyire különbözünk egymástól. Világszerte feltesszük ezt a kérdést, és valójában ugyanazt kapjuk. És amikor a kultúráról és a vezetésről beszélünk, különösen a munkám során, amit globálisan végeztem az értékek körül, gyakran azt tapasztaljuk, hogy a hiedelemrendszereink elválaszthatnak minket, de az értékeink valójában azok a dolgok, amelyek végül egyesítenek minket, mert nagyjából mindannyian ugyanazokat a dolgokat akarjuk az életben, függetlenül attól, hogy hol vagyunk a világban. És tudod, igen, szóval néha ez a kontextusérzékenység egy túlgondolt dolog, ami talán nem is annyira valós. És ha áttörjük ezt, és megtaláljuk azokat a közös vonásokat, akkor az a befogadási munka, ami elkezdődik, valóban megtörténik... Tudod, amikor elkezdtem ezt a munkát úgy 25 évvel ezelőtt, talán 30-kor, hasonló időben, mint te, én egyszerűen erősen hangoztattam a kultúra szükségességét. És olyan volt, mintha meg kellett volna mutatnunk, hogyan befolyásolja a végeredményt. És ma is van rá szerepe. Nem kell ezt tennünk. És Bob majd elmondja nekünk, hogy mikor tart előadást, mindenki bólogat. Ez nagyon logikus. A nagy kérdés a hogyan, és már sokat osztottál meg velünk ebben a hívásban az emberek és a teljesítmény harmóniájának koncepciójáról, örülnék, ha néhány gondolatot hallanál arról, hogyan lehet ezt harmóniában tartani? Különösen az életben vannak ezek a vezetők, akik azt mondják, hogy vannak inga-lengések, és a túl sok emberközpontúság elrontja a teljesítményt. És igen, hogyan lehet ezt a vezetőkkel megoldani? Másodszor, hogyan lehet ezt harmóniában tartani?
Rhonda: Igen, azt hiszem, ez valami olyasmi, amin mi is éppen dolgozunk, és azt hiszem, hogy... tudod, egyszer részt vettem egy panelbeszélgetésen a Southwest Airlines egyik munkatársával, és azt mondta, hogy a történelmi kultúra jogosultságérzetet kelthet. Szóval vannak olyan esetek, amikor az emberek a kultúrát ütőként használják, tudod, fogadok, hogy ez nem így van, nem kellene ezt tennem, ugye, szóval, most beszéltünk a változással szembeni természetes ellenállásról és az ehhez hasonló dolgokról, szóval azt mondanám, hogy éppen azon dolgozunk, hogy kitaláljuk, hogyan keltsük életre az embereket és a teljesítményt harmóniában, és hogy ez hogyan néz ki és mikor, tudod, hogyan navigálunk a nehéz döntések során. Szóval azt mondanám, hogy határozottan azon dolgozunk, hogy kitaláljuk, mi a helyzet. Azon dolgozunk, hogy bizonyos készségeket adjunk a vezetőinknek, amelyekre nagy szükségük van. Ön az elismerésről beszélt a nehéz visszajelzéssel szemben. Nem vagyunk olyan jók a nehéz visszajelzések adásában, ugye? Azt hiszem, a vezetők azt hiszik, hogy teljesítették a feladatot, de amit a szervezetben látunk, amikor a dolgok tetőpontra jutnak, az az, hogy a vezető nem azt kapta, amit a vezető szeretett volna nyújtani, ugye? És ahogy Brené Brown mondja, a kedvesség és a tisztesség jegyében. Tehát nem vagyunk egyértelműek, ugye? Tehát a vezetőknek fejlődniük kell, és amikor dühösek vagy frusztráltak, belemennek a beszélgetésbe, és szépítik azt, amit mondani akartak. Szóval, azt hiszem, vannak olyan dolgok, amikben felismerjük, hogy fejlődhetünk. Néhány más dolog a döntéshozatali eszközök. Tehát arra koncentrálunk, hogy mélyebben be lehet-e építeni a problémamegoldást és a döntéshozatalt a szervezetbe, ugye? Tehát ezek olyan dolgok, amelyekre, ha valóban egy teljesítményre kész szervezetet szeretnénk, olyan emberekre van szükségünk, akik elegendő információval rendelkeznek arról, hogyan működik a szervezet, és milyen hatással van a tevékenységük a felettük és alattuk lévő emberekre. Aztán szükségük van a készségekre és a bátorságra, hogy képesek legyenek döntéseket hozni és problémákat megoldani. Ez egy másik nagy készség, amit fejlesztünk, amiben látjuk a hiányosságokat, és különösen ott, ahol már korábban is beszéltünk róla, a hős gondolkodásmódról, és néhány olyan emberről, akiket újra és újra elismertek a problémák hősies megoldásáért, szemben azzal a fegyelemmel, hogy olyan struktúrákat építenek, ahol ezek a problémák nem fordulnak elő. Tehát ezek azok a készségek, amiket látunk, amikben a vezetőségünk látja a hiányosságainkat. Egy másik az emberek felelősségre vonása. Szóval, hogyan néz ez ki egy olyan környezetben, ahol ösztönözni és fejleszteni akarjuk az embereket. Ennek egy része az elszámoltathatóság biztosítása. És vajon az emberek megértik-e, hogy mit várnak el tőlük? És rendelkeznek-e a megfelelő vezetői kapcsolatokkal, amelyek segítenek nekik felelősséget vállalni a saját dolgaikért? Tehát ezek azok a dolgok, amiket szerintünk ki kell fejlesztenünk, olyan erősségek, amiket ki kell építenünk az emberekben a szervezet egészében, hogy jobbak legyenek benne.
Mike: Tehát, felismerve a vezetőitek által tapasztalt korlátokat vagy kihívásokat, hogyan fogtok gondolkodni ezen készségek fejlesztésén?
Rhonda: Nos, szerencsések vagyunk, hogy van egy erős tanulószervezetünk, amit úgy hívnak, BWU, és így is van. Emellett rengeteg munkát végzünk, nemcsak a Chapman és Társai révén, hanem az üzleti, MBA, tanulási területen is. Tehát vannak dolgok, amiket onnan meríthetünk, és olyan tartalmak is, amiket megosztunk a Chapman és Társai közötti jótékonysági tevékenységünk és a Barry-Wehmilleren belül fejleszthető dolgok között. Tehát, a BWU Tartalmat fogunk szállítani. Hetente több webináriumot is tartunk kulcsfontosságú témákban, és a felsővezetők biztosítják ezt a tartalmat azoknak a csapattagoknak, akik feliratkoznak. Szóval, számunkra ez nagyrészt robusztus tanulási rendszereken keresztül történik. Egy másik dolog, amit csinálunk, az a 70/20/10-es modell elsajátítása, ahol a tanulás 70 százaléka valójában a tapasztalatokból származik. Tehát 20 százalék a coachingból és a másokkal szerzett tapasztalatokból származik, és csak 10 százalék a tanulásból. És azt hiszem, a legtöbb vállalat és mi is történelmileg túlbecsültük ennek a tanulásnak az értékét. Ezért fejlesztettünk ki egy olyan csoportot, ahol embereket vonunk be, és együtt tapasztalják meg a 70/20/10-es modellt. És ezt Realize-nek hívják. És tehát van egy nagy stratégiai projektjük, amelynek jelentős hatása lesz. És arról beszélünk, hogy a legtöbb projekt több millió dolláros hatással van a szervezetre, és van egy coachjuk, és van kapcsolatuk a felsővezetéssel is, beleértve engem és az elnököt is, Kyle Chapman... És aztán a tapasztalatszerzés során folyamatosan tanulnak. Ezt látjuk az egyik leghatékonyabb módszernek az emberek fejlődésének felgyorsítására. Egy több éves projektben vesznek részt, amely nagy hatást gyakorol a szervezetre, de emellett megismerkednek a felső vezetéssel is, és rengeteg olyan tanulási folyamatban vesznek részt, amely segít nekik a projekt strukturálásában, a projektben való részvételben, a befejezéséig való eljutásban, és rengeteget tanulnak a szervezetről, majd van egy körülbelül 25 fős csoportjuk, akik hasonló tapasztalatokkal rendelkeznek a szervezeten belül, és akikkel együtt dolgoztak. Tehát ez az egyik dolog, amit jelenleg látunk, hogy segít az embereknek gyorsan felgyorsítani a fejlődésüket.
Mike: Igen, a fejlesztési vezetésünkben gyakran mondjuk, hogy amikor az emberek bejönnek az órára, mintha az igazi tanterem odakint lenne. Ez csak egy kis készséget, gondolkodásmódot és eszközöket ad az embernek ahhoz, hogy ezt megtegye. És ezért biztató hallani, hogy azon gondolkodunk, hogyan adhatunk az embereknek valós életbeli tanulást, és hogyan járulhatunk hozzá ehhez egyszerre. És ez nagyon biztató. És szeretnék egy kicsit áttérni a másik irányba, ahogyan skáláztunk, ez pedig a felvásárlások. Tudom, hogy mi szeretjük a felvásárlásainkat adaptációnak nevezni, abban az értelemben, hogy hosszú távra adaptáljuk Önöket. És a hívás elején említettem, milyen nehéz ez. Ma reggel csak egy vezetővel beszélgettem coachingon, akinek a vállalkozását körülbelül négy évvel ezelőtt vásárolták fel, és még mindig küzdenek ezzel az átmenettel, a kultúrával és az illeszkedéssel, és azzal, hogyan navigálunk ebben. Szeretném hallani, hogy amikor felvásárolják és bevezetik az újonnan felvásárolt vezetőket, mi az első beszélgetésük velük, amikor felvásárolják a vállalkozásaikat.
Rhonda: Nos, azt hiszem, sok beszélgetés jóval korábban zajlott. Tehát, ha a felvásárlási modell történetére és a Barry-Wehmiller korai időszakára gondolok, Bob modellje a kudarcot vallott vállalkozások felvásárlása volt. Barry-Wehmiller egy nagyon traumatikus időszakon ment keresztül, kilábalt ebből a traumatikus időszakból, és úgy érezte, hogy a felvásárlásokhoz a legtöbb értéket a küszködő vállalatokban tudja hozzáadni, és akkoriban nem volt senki más a területen, aki meg akarta volna vásárolni az ilyen típusú vállalatokat. Így a legtöbbször hosszú távon építettünk, és ez ma is igaz, hosszú távú kapcsolatokat építünk a vállalatok családi tulajdonosaival. És amikor eljött az idő, sajnos sok esetben, mert a vállalat súlyos nehézségekkel küzdött, bejöttünk, és átvettük a tulajdonrészt a vállalkozásban, és így sok ilyen vállalkozásban, különösen ott, ahol az emberek megértették a helyzetet, a kulturális befogadás nagyon más volt, mert az emberek szívesen fogadtak minket, hogy csatlakozzunk a szervezethez, és stabilizáljuk azt, és jövőt teremtsünk. Szóval, tudják, ezek a beszélgetések nagyon mások voltak. A kezdeti időkben ezekkel a csapatokkal építettük fel a kulturális modellt, és a tanulási tapasztalatok nagy részét ezeken a szervezeteken belül szereztük, miközben az átalakuláson dolgoztunk. Ma a kultúránk az egyik oka annak, hogy a vállalatok csatlakozni akarnak a Barry-Wehmillerhez. Így van például egy STAX nevű cég, amelyet Szerbiában vásároltunk fel, és az üzlet strukturálója azt mondta, hogy ez az első alkalom, hogy valaha is eladtunk egy céget a legalacsonyabb ajánlatot tevőnek, mert a cég tulajdonosa a szervezetünk része akart lenni. Tehát ezek ismét az idővel történő kapcsolatépítés és a kulturális beszélgetések voltak. De ma azt hiszem, a kultúránk a felvásárlásaink erőssége, és az emberek megnézik, mi történik a magántőke-világban, és azt mondják, hogy nem akarok ennek a része lenni, és nem akarom, hogy ez a cég, amelyet építettem, és ezek az emberek, akikről gondoskodom, olyan magántőke-emberek kezében legyenek, akik nem az alapján mérik a sikert, ahogyan az emberek életére hatással vannak. Tehát ezeknek a beszélgetéseknek a nagy része már a kezdetektől fogva lezajlott. Ennek ellenére, amikor szervezetekbe lépünk be, az egyik tanulság, amit megtanultunk, az az, hogy lassan kell haladnunk. Ez sok, ugye? És a kezdeti időkben csak megpróbáljuk kitalálni a juttatásokat és azt, hogyan fogjuk fizetni az embereket. Ezért azt hiszem, hogy a bevonásuk és az összes emberi folyamatunk felgyorsítása mindenképpen a helyes út, mert még ha örültek is a lehetőségnek, hogy csatlakozhatnak, még mindig sok minden az átmenetben van. Ezért azt hiszem, sok minden arról szól, hogy lassan haladunk, kitaláljuk, hol tartanak, és hagyjuk, hogy ők hozzák ki azokat a dolgokat, amelyek iránt a legjobban izgatottak, amikor készen állnak, ahelyett, hogy odaadnánk nekik a tűzoltócsövet, és azt mondanánk, hogy tudod, üdvözöljük a Barry-Wehmillernél. Íme egy kulturális gyűjtemény mindarról, ami elérhető számotokra.
Mike: Igen, szerintem ez egy nagyszerű tanulás, a kísértés, hogy egyszerűen belerohanjunk a szervezetbe, és azt mondjuk, hogy hé, most már a részünk vagy, és ne hagyjunk időt az asszimilációra, hanem hogy az emberek, azt hiszem, eligazodjanak ebben az új világban és abban, hogy az hogyan néz ki. Még ha jobb is, akkor is változás az emberek számára, és teret és kegyelmet adunk nekik ehhez. Azt is gondolom, hogy megfordítottátok a helyzetet, például: hé, ez egy olyan kultúra, amit akarunk, szemben azzal, hogy kérlek, ne gyertek és ne erőltessétek ránk a kultúrátokat. És emlékszem, hogy végül 10 év, 10 év és két hét telt el napra, amikor részt vettem az első, a benchmarkingon túli kurzuson St. Louisban, amit Bob tartott nekünk, és megosztott, Bobnak pedig könnyek szöktek a szemébe, mert elmesélte, hogy egy 60 éves férfi Franciaországban, miután igazoltuk a vállalkozást, és meglátogatott minket, azt mondta: Egész életemben vártam rátok. De ez a jelzés arra utal, hogy az emberek értékesnek és törődőnek érzik magukat, és ez a másik fontos üzenet, amit megosztottál velünk, a strukturális összehangolás, és az, hogy lassan kell haladni ezzel, és nem szabad túl gyorsan felforgatni a világukat. Igen. Szeretnék egy kicsit a jelenlegi programjaidról beszélni, és arról, hogyan tervezed ezt a jövőben is kiterjeszteni. Említetted az Elevate programot, és hogy van egy Realize programod is. Kiemelnél néhányat ezek közül és más alapvető programjaid közül, és hogyan gondolod a globális kiterjesztését?
Rhonda: Igen. Az elmúlt években kiépítettük az Elevate teljesítmény- és fejlesztési programot. Így most először van egy zárt rendszerünk, ahol láthatjuk, mivel mindenkit felmérünk a céljaik és a vállalásaik tekintetében. Így láthatjuk, hogy a csapattagok és a vezetők hogyan értékelték a vállalásaik teljesítését, és ezután olyan tanulási feladatokat rendelhetünk hozzájuk, amelyek segíthetnek nekik a fejlődésben, vagy fejlesztési feladatokat, amelyek segíthetnek nekik a fejlődésben. És akkor láthatjuk, hogy ez számít-e valamit, ugye? Szóval, van egyfajta tehetség- és teljesítmény-, tanulási és kompenzációs rendszerünk, ami most egy zárt rendszer. Szóval, a rendszer megvan. Azt hiszem, a kulcs számunkra most az, hogy izmokat építsünk, és a vezetőket igazán jóvá tegyük ebben. Szóval, ha a méretekre gondolok, az megvan, és mindenki számára elérhető, és minden nyelven elérhető. Szóval, most arról van szó, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy értéket hozunk ki a folyamatból. Mert az érték az, hogy kiépítünk-e egy tehetségcsatornát a szervezet jövőbeli igényeinek kielégítésére, igaz? Nem az a kérdés, hogy vajon mindent megteszünk-e. Vajon megfelelünk-e annak a kultúrának, amelyet a Barry-Wehmillernél elvárunk az embertől? Ez egy nagyon magas léc, igaz? Számomra ez azt jelenti, hogy rengeteg mindent felépítettünk. Most pedig arról van szó, hogy biztosítsuk a vezetők számára, hogy ezek a folyamatok értékesek legyenek számukra, és hogy mi valóban viszonzást kapjunk ezekből, és hogy valóban értéket nyújtsunk a szervezet tagjainak. Szóval, igen. Izgatottak vagyunk.
Mike: Igen, ez nagyon izgalmas. Amit ebben a nagy, holisztikusabb gondolkodásmódváltásban hallottam, az az, hogy hogyan kötjük össze a tanulási fejlesztésünkre vonatkozó elkötelezettségeket a jutalmainkkal, a teljesítményünkkel. És tudod, gyakran beszélünk arról, hogy szükségünk van mind a viselkedésbeli, mind a strukturális összehangolásra, és hogy a struktúráink hogyan szólnak a létrehozni kívánt kultúrához is, nem csak a vezetői viselkedéshez, és hogyan erősítik azt. És ha hallod, hogyan gondolkodik a csapatod arról, hogyan építi fel ezt együtt, mert szerintem ez is fontos része annak, hogy végső soron képesek legyünk ezt skálázni, és ha nem hatnak egymásra, akkor nagyon nehéz lesz ezt skálázni. Rhonda, ha belegondolunk abba az időbe, amelyben most élünk, a hatalmas bizonytalanságba, a volatilitásra, mindenféle dologra szerte a világban, ami azt hiszem, talán időnként félelmetes embereket teremt, és a vezetőknek el kell boldogulniuk ebben a példátlan bizonytalanságban. Hogyan készíted fel őket arra, hogy stabilizálják a gondoskodásukat most?
Rhonda: Tudja, az egyik dolog, amivel remélem, el tudjuk szigetelni az embereket attól, ami a világban történik. Azt hiszem, a Barry-Wehmillernél, mivel magántulajdonban lévő vállalatról van szó, az egyik szerencsés dolog, hogy hosszú távra tervezünk, és nem reagálunk túl semmilyen politikai vagy gazdasági helyzetben. Szóval, azt hiszem, hogy legyen szó akár a társadalmi egyenlőségről, akár az emberekről való gondoskodásról... Most olvastam egy cikket arról, hogy sok vállalat olyan, hogy... tudod, el kell hagyni a sajnálat városát. És tudod, hirtelen megváltozott az emberek bánásmódja az emberekkel, most, hogy a... tudod, azt hiszem, a dolgok igazán a munkavállalóra helyeződtek át. És most talán visszaterelődnek a szervezetre, elbocsátásokkal és hasonlókkal, és milyen gyorsan változik a hangnem. És azt hiszem, számunkra remélhetőleg az a lényeg, hogy az embereink biztonságban érzik magukat egy olyan szervezetben, amely következetesen, a kultúránkhoz igazodó, valós dolgokat teszünk, és hosszú távon itt szeretnénk tartani őket. És nem a legfrissebb politikai vagy kulturális szél fújdogál minket. Szóval remélhetőleg az emberek úgy érzik, hogy itt, és mi is, az üzleti modellünket szándékosan úgy terveztük, hogy jót tudjunk tenni az embereknek. Tehát, még akkor is, amikor például a tarifákat elemezzük, helyiek vagyunk a helyiekért. Az egész világon jelen vagyunk. Nem arról van szó, hogy minket nem érint, de tudjuk kezelni a hatást, igaz? Minimális lesz, mert általában a régiókban gyártjuk a termékeinket. Most lehet, hogy ezen kell majd némi kiigazítást tennünk. De a termékeinket többnyire azokban a régiókban gyártjuk, ahol az ügyfél használni fogja őket, igaz? Szóval azt hiszem, szerencsére van egy olyan üzleti modellünk, amely lehetővé teszi számunkra, hogy a dolgokat az emberek számára is elszigeteljük. És azt hiszem, hogy tanítunk egy órát a meghallgatásról, és ennek nagy része az empátiáról szól a másik ember iránt. Szóval azt hiszem, ha van valami készség, amire most szükségünk van, az az empátia. Mindenki azoknak a tapasztalatoknak az eredménye, amelyek idáig vezették. Tehát bármin is mennek keresztül, az az, hogy empátiával tudjanak meghallgatni, szerintem ez egy olyan készség, amire minden vezetőnknek szüksége van most.
Mike: Igen. És milyen mély készségeket tanítottál a vezetőidnek már a kezdetektől fogva, ami csak egy alap ehhez a trillió és vezetői utazáshoz, azt hiszem, amit most megosztottál. Szerencsére van egy időjárásálló szervezeted. Szerintem ez szándékos és tervezett, és tudod, emlékszem, hogy egyszer Bobot hallgattam, mielőtt még csatlakoztam a Chapman and Co.-hoz. És az egyik előadását hallgattam, és azt mondta, hé, mi nem azért nevelünk nagyszerű embereket, hogy nagyszerű gépeket építsünk. Nagyszerű gépeket építünk, hogy nagyszerű embereket nevelhessünk. Tehát egy időjárásálló szervezet felépítésének célja az, hogy az embereink is tudják, hogy biztonságban vannak, különösen akkor, amikor az időjárás egy kicsit durva és viharos lesz, és ez Simon Sinek Biztonsági Kör koncepciójára emlékeztet. És ez az egyetlen dolog, amit vezetőként igazán irányíthatunk, az az, hogy létrehozzuk ezt a Biztonsági Köröt az embereink számára belsőleg, hogy jobban átvészelhessük és kezelhessük ezeket a viharokat, amelyek ránk zúdulnak. Ha egyetlen útmutatást adhatnál a vezetőknek a telefonhívásunkon mások fejlesztéséhez, mi lenne az?
Rhonda: Tehát vannak ezek a vezetői elkötelezettségeink, és ezek egy nagyon sokoldalú egyén képét festik le, aki minden embercsoportját teljesítményben és harmóniában motiválja. Van egy nagyon ambiciózus és kiemelkedően teljesítő vezetői csapatom, és ha bármelyikükről visszajelzést kapnak, hogy nem az, akkor csak azt mondják, hogy „tudod, nem leszel mindegyikben nagyszerű”. Egy olyan csapat vagyunk, amely az emberek erősségeinek kombinációjából épül fel. Tehát ismerned kell magad, és tudnod kell, hol vannak a hiányosságaid, és ki fogja betölteni ezt a hiányosságot helyetted. Számomra fontos, hogy elgondolkodjunk a kiadásainkon. Egyszer a McKinsey-nél tanultam valakitől, aki arról beszélt, hogy kimennek, és a világ legjobb és legtehetségesebb embereit veszik fel, majd a gyengeségeikre koncentrálnak, és arra, hogyan tehetnék őket jobbá, ahelyett, hogy az erősségeikre koncentrálnának. Szóval számomra ez azt jelenti, hogy meg kell keresni az emberek erősségeit, és olyan szerepet kell nekik teremteni, ahol az idő nagy részében ezen az erősségi területen dolgoznak, majd egy olyan csapatot kell építeni, amely kiegyensúlyozza egymást, mert ami az egyik embernek nagyon nehéz, az a másiknak nagyon kielégítő. Szóval számomra ez csak azt jelenti, hogy ne koncentráljunk túlságosan a megoldásra, mert az nagyon nehéz lesz. Meg kell próbálni áthidalni azt a szakadékot, hogy valaki nem analitikus, vagy, tudod, bármi is legyen az.
Mike: Egy kérdés: beszélt arról, hogyan fejlődött a vezetés napjainkig. Mit lát a vezetés jövőjével kapcsolatban?
Rhonda: Szóval, az egyik érdekes dolog, ami a Barry-Wehmillernél történik, az, hogy újragondoljuk a stratégiai tervünket, és hétéves időhorizontot választottunk. Három évre tervezünk, magántulajdonban lévő vállalat vagyunk, és a részvényárfolyamunkat egy olyan módszertan alapján értékelik, amely a harmadik évet értékeli. Tehát mindig három évre tervezünk. És ezért hét évet választottunk a kilépésre. És az egyik érdekes dolog az, hogy most a személyzeti szervezetet arra kérik, hogy nézze meg, mit mutatott be a vállalat a hétéves stratégiai tervében, és tegye fel magunknak a kérdést: hogyan fog kinézni a személyzeti szervezet hét év múlva? Szóval ez egy érdekes kihívás, hogy beszéljünk arról, hol vannak a szükséges beruházások? Hol gondoljuk, hogy növelhetjük a hatékonyságot? Mi lesz más? Szóval, azt hiszem, Mike-kal beszélgettünk egy kicsit a hívás kezdete előtt az agilitás jövőbeli szükségességéről. Szóval azt hiszem, igazából nekünk kell megkérdeznünk magunktól, hogy vajon a vezetők és a csapattagok igényei és készségei eltérőek lesznek-e a jövőben? És hogyan tehetjük ezt lehetővé? És mit tehetünk azért, hogy felkészítsük az embereket Barry-Wehmiller jövőjére, de talán a világ változó jövőjére is. Szóval, azt hiszem, ez egy nagyon érdekes kérdés. És ezt a kérdést magunknak fogjuk megválaszolni hét év múlva, és tudod, rövid távon befejezzük, amit elkezdtünk, és ténylegesen kihozzuk belőle az értéket, ahogy mondtam. De a távolabbi távon. Valójában azt vizsgáljuk, hogy egy mesterséges intelligencia világában mit fognak csinálni a csapattagjaink? És hogyan tehetjük jövőbiztossá, Barry-Wehmiller? Jövőbiztossá a munkájukat? Hogyan fog kinézni a biztonságérzet megteremtése a szervezetünkben a jövőben? És hogyan segíthetünk az embereknek abban, hogy rugalmasabbak és agilisabbak legyenek?
Mike: Azt hiszem, tudja, az egyik dolog, amit Barry-Wehmillerben észrevettem, az a Valóban Emberi Vezetésre való intenzív összpontosítás. És hiszem, hogy a jövőben erre egyre nagyobb igény lesz, és nagyobb értéket fognak tulajdonítani azoknak a vezetőknek, akik Valóban Emberileg tudnak vezetni. A technológia nagy része felválthatja azokat az okosságokat, amelyeket korábban a vezetőkben értékeltünk. Egy másik érdekes kérdés: Önök egy fenntartható, erős kultúrát építettek ki. Mi volt a stratégiájuk arra, hogy ezt ilyen holisztikusan fejlesszék és beépítsék anélkül, hogy HR-projektként tekintenének rá?
Rhonda: Nos, az mindenképpen segít, hogy Bob Chapman a fő támogatónk, és amikor elkezdtem ezt az utat, még nem a HR-nél dolgoztam. Ezért mindig viccelődöm, hogy amikor az igazgatótanács felkért, hogy vegyem át a HR-t, ráadásul volt egy szervezeti felhatalmazás nevű csapatom, amely a HR-en kívül volt az építkezés kezdetén, és azt hiszem, mivel értékesítési alelnökként gyakorlatilag minden akkori szervezeti elnökkel dolgoztam, úgy gondolom, hogy különböző kapcsolatok, hitelesség és a szervezettel való kapcsolatteremtés lehetőségei voltak, amikor elkezdtük ezt az utat. De azt hiszem, az emberek azért csatlakoznak ehhez a szervezethez, mert hisznek abban, amit csinálunk. Tehát ez nem egy HR-projekt, mert ezért vannak itt. Tehát a felsővezetői csapatunk, a Barry-Wehmiller humánerőforrás-csapataként az egyik legnagyobb előnyünk, hogy a felsővezetői csapat szenvedélyesen hisz abban a kultúrában, amelyet megpróbálunk létrehozni, és tőlünk várják, hogy segítsünk nekik ebben, de ez nem olyasmi, amiről meg kell győzni őket, különben nem lennének itt. Ezért csatlakoztak, vagy ezért vannak még itt.
Mike: Még egy fontos kérdés, ami kapcsolódik az imént feltett kérdéshez, és hogy mennyire fontos a vezetés, érdekes kérdés. Mit tehetnek a csapattagok vezetőjük támogatása és felemelése érdekében, segítve őket abban, hogy továbbra is ragyogjanak és hatékonyan vezessenek?
Rhonda: Ó, ez egy jó kérdés. Úgy értem, azt hiszem, minden kultúra helyi, de a kultúra a szervezetben lévő összes viselkedés összessége. Minden egyes ember megteremti a kultúrát. Szóval, arra gondolok, amikor először megfogalmaztuk ezt a kultúravíziót, amit a Vezetés Irányelveinek hívnak, sokan azt mondták, hogy nos, senki sem csinálja ezt velem. Olyan, hogy nos, el kell kezdened csinálni, és akkor valaki meg fogja csinálni. Szóval, azt hiszem, hogy az embereknek, minden egyes embernek kötelessége a kultúrának megfelelően viselkedni. És ezért azt hiszem, hogy ez ugyanígy igaz a vezetődre is, és ahogy te is, mint a szervezet tagja, megteremtheted a kultúrát a körülötted lévő emberek és a vezetőd számára azáltal, hogy a vezetődnek elismerésre és ünneplésre van szüksége, és kihívást jelentő visszajelzésre, igaz? Szóval, adj nekik visszajelzést, ismerd el őket, ismerd el a kollégáidat, adj nekik konstruktív visszajelzést, amikor szükségük van rá. Szóval, légy az a kultúra, amelynek részese szeretnél lenni.