Raj sisodia vezérigazgatónk, Bob Chapman, az Everybody Matters című könyvének társszerzője és a Conscious Capitalism társalapítója.
Raj egy nagyon különleges projekten dolgozik, amelyről hamarosan beszélhetünk, és mivel minden Rajjal folytatott beszélgetés felvilágosító, úgy döntöttünk, hogy felgörgetjük a közmondásos kazettát, hogy megragadjuk a betekintést.
Végül Raj elmúlt körülbelül 20 év tapasztalatairól beszélgettünk, konkrétan néhány könyvén keresztül: Cégek Endearment, Tudatos kapitalizmus, Mindenki számít és a A Gyógyító Szervezet. Raj írói és írásbeli karrierje a tudatos vezetés és a tudatos üzleti mozgalom felemelkedését tükrözte, így beszélünk egy kicsit a történelemről is.
Ezen a podcaston hallani fogod ezt a beszélgetést. Az egyik oka annak, hogy ennyire fontos ez a beszélgetés, az az, hogy miközben Raj mesél egy kicsit a történelemről, a dolgokat a mai napig vezeti vissza, és hol tart most a tudatos üzleti mozgalom. Sokat fog gondolkodni rajta.
Transcript:
Raj Sisodia: Ez a munka valójában az évek óta tartó frusztrációból fakadt az üzleti élet történetében, különösen a marketing történetében, vagy a marketing gyakorlatában. És mivel marketingprofesszor vagyok, tudja, hogy ez engem személyesebben érintett meg. És már korábban is csináltam egy sor olyan dolgot, ami igazán látszott, vagy bizonyos értelemben hangot adott a marketinggel kapcsolatos szorongásaimnak, ezért nagy tanulmányt készítettünk a marketing imázsáról. 2000 embert, vállalkozást, cégvezetőt és egyszerű embereket is megkérdeztünk, és ennek eredménye alapvetően árulkodó volt, amiről már azt hisszük, hogy tudtuk azt, ami a marketingben nagyon alacsony bizalom és hitelesség szintjén van, hogy ha valami marketing, az azt jelenti, hogy ez nem az igazság. És még a vállalkozásokon belül sem volt nagy tisztelet a marketing funkció iránt. Sokat kutattam a termelékenységről is, amit a marketing termelékenységi válságának neveztem, mivel minden évben többet költünk marketingre aggregált szinten, és az általános mutatók lefelé estek. A vevők elégedettsége alacsony volt, és állandó volt. Az ügyfelek hűsége sokat esett. Az ügyfelek bizalma még tovább csökkent. Noha a kiadások évről évre nőttek, összességében úgy becsültük, hogy körülbelül akkoriban évente ezermilliárd dollárt költünk marketingre. Ha mindezt összeadja, a hirdetéseket és a kuponokat, a kéretlen leveleket és az értékesítéseket, és mindezt tudja. Ez tehát marketing; ez nem személyes eladás, nem tartalmazza. Tudod, ez egy másik valószínűleg további billió dollár, ami több volt, mint India GDP-je abban az évben. Szóval nagyon megdöbbentett, hogy egymilliárd ember kevesebbből él, mint amennyit mi itt hirdetésekre, kuponokra és levélszemétre költünk. És abban a tanulmányban azt találtuk, hogy mit kapunk ezért? Az ügyfeleknek, a vállalatoknak és a társadalomnak, és alapvetően arra következtetünk, hogy nem kaptunk sokat. Valójában sok negatív hatásunk volt. Így aztán megszerveztem Bostonban egy konferenciát „Kell-e reformálni a marketingnek” címmel. És ez egy egynapos konferencia volt, és ott volt az összes vezető tudósunk. Ez 2004 volt.
Bostonban tartjuk az Amerikai Marketing Szövetség találkozóját, ezért a konferencia végén egy egynapos eseményt tettem hozzá, mert az összes marketing rovat itt volt, és azt akartam, hogy foglalkozzanak ezzel a kérdéssel. A marketing valami alapvetően elromlott a mi szakterületünkön, ezen a tudományon, ebben a szakmában, ahol idővel mindenki többet csinál kevesebbel, mi pedig kevesebbet többel? Többet költünk, és rosszabb eredményeket érünk el. És valószínűleg negatív hatással vagyunk a társadalomra. Elhízást hozunk létre, és tudod, túlzott fogyasztást, szorongást és depressziót, valamint a nők testének felhasználását termékek eladására. És tudod, láttam az összes árnyoldalát, amiről senki sem beszél. Nagyon kevesen összpontosítanak ezekre a dolgokra. Körülbelül 20 ember beszélt azon az eseményen, és nagyjából arra a következtetésre jutottunk, hogy igen, valami alapvetően nincs rendben, és át kell gondolnunk az alapelvekből, hogy mi a marketing célja? Miért vagyunk itt? Mit csinálunk? Miért csináljuk, amit teszünk?
Aztán kiadtunk egy könyvet ezzel a témával. Nos, ugyanazzal a címmel: A marketingnek reformra van szüksége? Alapvetően különböző tudósok esszéinek gyűjteménye, köztük én írtam néhány darabot, és társszerzőm, társszerkesztőm, Jag Sheth is. És így mindez elvezetett ahhoz a kérdéshez, hogy mit csináljunk másképp? Hogyan változtassunk ezen? És én egy negatív helyről jöttem. Szóval tudod mi lett belőle Cégek Endearment tényleg sok neve és sok élete volt előtte. Valahogy sötétebb helyen kezdődött. Azt hiszem, valamikor marketing műhibának neveztem. Akkor a marketing szégyenének neveztem, amit Drucker használt a fogyasztói mozgalomra utalva. De minden olyan kutatásomra összpontosítottam, amely megmutatta mindazt, ami nem működik a marketinggel kapcsolatban. És írtam vagy tucatnyi tudományos cikkről, nem tudom, arról a csapatról.
Így azt a munkát egy könyvben akartam betetőzni, hogy elmondjam, a marketing alapvetően összeomlott. És a másik könyv A marketingnek reformra van szüksége? szerkesztett könyv volt. De ez egy írott könyv lesz, igaz? Szóval ez volt a különbség. De aztán, mint mondtam, megragadtam ebben a negatív gondolkodásmódban. és nem voltam büszke a hivatásomra. Sőt, volt egy szégyenérzetem emiatt. Tehát amikor a marketing szégyenének nevezem, az valójában a saját szégyenem volt, bizonyos értelemben nem éreztem, hogy nemes szakmában dolgoznék. Nem voltam büszke arra, hogy marketingprofesszor vagyok. A világnak nem feltétlenül van szüksége több marketingprofesszorra vagy marketingszakemberre. Igen, sok szakma van, ami önigazolja. Nem éreztem, hogy ez közéjük tartozna, és az sem segített, hogy apám agrártudományból és növénygenetikából doktorált. Tehát egyértelműen valami újat csinált. Képzettségével és szakmájával próbálta gyógyítani a világéhséget. És én csak próbáltam rávenni az embereket több szemétre, tudod? Lényegében nagyrészt, nem? És így van ez, tudod, a párbeszédünkben. És így, anélkül, hogy felismertem volna, értelmet kerestem. Kerestem életem célját, de akkoriban nem igazán volt nyelvünk. Nem volt elterjedt vagy általános, hogy ezekről a dolgokról beszéljenek. Tudod, 2004-ben, 5-6, de volt bennem az éhség, és ez is a középkor körül volt, tudod, számomra. A középkor az úgynevezett középkorú válság időszaka, igaz? Ez előtte volt néhány évvel. Tehát ilyenkor mélységesen elégedetlen vagy az életeddel és a status quóval, és azzal, ami egészen addig rendben volt, néhány évvel azelőtt, igen, építed a karriered, és publikációkat kapsz. Előléptetnek, és tudod, hogy továbblépsz, de aztán azt mondod: ez az? Úgy értem, mi ennek az egésznek a hatása? És el tudom képzelni ezt még 40 évig? És nem tudtam.
Tudod, olyan voltam. Tudod, nem volt ihletem, és egyfajta nyomorult voltam a szakmámban és a munkámban. De én arról a negatív helyről jöttem. És teljes körű vádiratot fog kiadni ennek az egész szakmának. De akkor a mentorom, Jag Sheth is a társszerzőm volt. Úgy értem, nagyjából mindenben a társszerzőm volt. Megnézte a javaslatomat, és azt mondta: Raj, tudod, hogy ez túl negatív, tudod? A megoldásra kell koncentrálnunk. Az emberek a megoldásokról akarnak hallani, nem a problémákról. És annyira belemerültem a problémákba. És minden cikk végén lenne egy kis részünk arról, hogy mit tudnánk jobban csinálni. De a hangsúly a problémán volt, igaz? Szóval akkor ez nagy aha volt számomra, mert azt mondtam: OK, fordítsuk meg a dolgot. Aztán elkezdtem a pozitív oldalát nézni. Azt mondtam, OK. Tehát ez a probléma. Sokat költünk, és rossz eredményeket érünk el. Mi az alternatíva? Mi ennek az ellentéte? Hogy nem költünk sokat, és sokkal jobb eredményeket érünk el? Nem pazarolunk pénzt. Hatékonyak és eredményesek vagyunk a szükséges erőforrásokkal. Nagyobb elégedettséget, nagyobb lojalitást és nagyobb bizalmat kell teremtenünk, amit marketingdollárokból nem lehet megvásárolni. Bizalmat nem vásárolhatsz, igaz? Meg kell keresni. És így megfordult. És egy ideig a munkacím az volt A marketing kiválóság nyomában. És olyan cégeket kerestünk, amelyek a marketing kiválóság megtestesítői, ami azt jelenti, hogy nem költöttek sokat. És mégis kiemelkedő szintű vásárlói hűségről van szó. Így hát elkezdtünk olyan cégeket keresni, amelyek megfeleltek az adott formának, és kezdetben körülbelül öt-hat volt, amit azonosítottunk. Aztán elkezdtük részletesebben nézni őket, és akkor láttuk, hogy ott van egy mélyebb történet. Nemcsak a vevők, hanem az alkalmazottak is lojálisak és bizalmasak ezekhez a cégekhez, beszállítókhoz, akik hosszú távú kapcsolatban állnak velük és az őket felkaroló közösségekkel, így rájöttünk, hogy ezekben a cégekben érdekelt-orientáltság van, nem lehet csak azokat az ügyfeleket elkülöníteni, akik csak az ügyféllel törődnek, mi pedig nem törődünk senki mással. Tudod, hogy ezek a dolgok együtt járnak. Végső soron az ügyfelek elégedettségét nagyon nehéz elérni az alkalmazottak elégedettsége nélkül, igaz? És jó beszállítók nélkül, stb. Tehát ez elkezdett szélesíteni a lencsét, miközben megvizsgáltuk ezeket a talált cégeket. Aztán elkezdtük jobban megérteni, hogy mi késztette őket ketyegőre, például miért vonzották az ügyfelek, az alkalmazottak és mindenki ezekhez a cégekhez és kötődik hozzájuk? Aztán rátaláltunk a cél és az értékek fogalmára, hogy a cél és az értékek összhangba kerültek, ami az a mágnes lett, amely vonzotta az összes érintettet a vállalathoz, és ami egy sokkal erősebb ökoszisztémát hozott létre, amely sokkal szorosabban kötődött hozzá. Sokkal inkább egy szűk hálózat volt. Bizonyos értelemben sokkal magasabb az ügyfelek lojalitása, az alkalmazottak lojalitása stb. És nem kell megvenned ezeket a dolgokat. Tudod, nem kell megvesztegetned az embereket, hogy lojálisak legyél. Csak azért vannak, mert hisznek abban, amit tenni akarsz.
Tehát mindenesetre ez volt a háttér, és ez így ment a marketinghibáktól a Marketing szégyenén át a Marketing Kiválóság kereséséig. Aztán azt hiszem, a kettő között úgy hívtuk, hogy Share of Heart. Mert ezek olyan cégek voltak, amelyeket mindenki szeretett. De aztán visszautasítottuk az egyik kiadó szerkesztőjét, aki azt mondta, hogy a marketing a piaci részesedésről szólt, aztán ez lett Share of Wallet, és most a Share of Heart-ot akarja, tudod. Hol van ennek a vége? Ez a Share of Your Soul lesz, tudod? Aztán kitaláltam ezt a nevet, Becsületes cégek, és végül számomra ez egy fordulópont volt az életemben. Az elején nem. Nem akkor, amikor elkezdtem a kutatást, hanem a közepén, amikor ezeknek a cégeknek a történetét írtam, és szó szerint könnyekig izgultam, ami nagyon-nagyon megdöbbentő volt, mert előtte évtizedekig, talán 20 évig nem sírtam. És hirtelen könnyekig megrázott néhány társaság története. Azt hiszem, a UPS volt akkoriban, és valamiről írtam, amit egy alkalmazottért tettek, aki valójában egy meghalt alkalmazott felesége, és hogyan forgatták meg az életét. És ez elárult nekem valamit.
Tudod, hogy van itt valami, ami nagyon fontos számomra. Tudod, a könnyek annak a jele, ami igazán számít, igaz? És azt mondtam, ha nekem számít, tudom, hogy másoknak is számít. Lehet, hogy nem mindenkinek, de most hirtelen ez a szívem, ami az előtte 20 évig szunnyadt a karrieremben, nem? A szívem soha nem volt része a munkámnak. A munkám, ahogy most mondom, a fejemről, a fejemről és a pénztárcámról szólt, igaz? Minden az elméletekről, a számokról és a keretekről szólt. És végül minden a lényegről szólt. És közben az ember megkerülése, és így most hirtelen összekötött a szívem.
Ahogy örömkönnyekig meghattam. Korábban volt bennem düh, keserű frusztráció és csalódás. De most hirtelen örömkönnyeim lettek. Tehát a szívem életre kelt, és végül a szellemem is, igaz? Először inspirálódtam. Először meghatódtam, és inspirált a munkám, és ez erős érzés. És azt mondtam, hogy nem akarom elengedni ezt, tudod? Nem tudtam, hogy megkaphatom ezt. Ezen az úton akarok járni, és megvizsgálni, mit jelent ez a munka és az üzleti élet összefüggésében. Tehát abban a pillanatban úgy érzem, hogy a célom megtalált, bár nem voltam aktívan a keresésben. Tudatosan nem kutattam, de tudod, bizonyos értelemben igen, mert mindent megnéztem, ami összetörte a szívem. Az előtte végzett munkámról Andrew Harvey arról beszél, hogy kövesd a szívfájdalmat, ami fájdalmat okoz, de ez másokat nem hatnak meg. És egy ideig voltam azon a helyen, majd ennek a másik oldalán a boldogságod követése vagy a boldogságod felfedezése. Mi okoz neked örömet, ami tipikusan a megoldás a szívfájdalomra, igaz? Így most megtaláltam a másik darabot annak, amiről Joseph Campbell beszél a boldogságod követéséről. És a kettő között van a célod. Enyhítsd ezt a szenvedést, és szerezz még többet ebből az örömből. És így világossá vált számomra, hogy ez az egész életemben. Hogy mit csinálnék vagy szeretnék csinálni, eltartott egy ideig, mire rájöttem, hogy képes leszek-e erre. Mert tudod, eleinte nem kaptam nagy vonzerőt, amikor az emberekkel beszélgettem, mert még mindig megragadtak a régi gondolkodásmódban, igaz? És nem törődtek vele. De amikor találkoztam John Mackey-vel, akkor tényleg megfordult.
Brent Stewart: Most ezt akartam kérdezni tőled, hogy, azt hiszem, hogyan Tudatos kapitalizmus a John Mackey-vel való együttműködés során több tölcsért adott a bővítésre, de a gondolkodása már megszokta Cégek Endearment. Ez egyfajta szócsövet is adott neked, mert John nagyon előkelő személy volt, a Whole Foods pedig nagyon jól látható üzlet, szóval hogyan változtatta meg ez a helyzetet? Az egész gyakorlat és az egész folyamat?
Raj: Nos, tudod, hogy ez egyfajta felfedezése a törzsednek, igaz? Úgy értem, azt hiszed, egyedül vagy, és ismersz egy kiugrót és így tovább, ami sok tekintetben én voltam. Biztos voltam a tudományos közösségemben és az egyetemen. De amikor találkoztam Johnnal, elolvasta a könyvet, megkereste, megszálltam vele Austinban, és a vacsorán, amit elfogyasztottunk, megosztottam a gondolattérképemet, amit az Institute for New Capitalism vagy INC-nek hívok. Azt mondtam Johnnak, életem hátralévő részét ennek az üzlettörténetnek a víziójának szeretném szentelni, amiről soha nem tudtam, hogy magasabb szinten sikerült is. És ezt szeretném mélyebben megérteni. Ezt szeretném elhozni a hallgatóknak, az ügyvezető vezérigazgatóknak és így tovább. Aztán ránézett a gondolattérképemre, és azt mondta, hogy pontosan ez az én elképzelésem. De szeretem a Tudatos kapitalizmus kifejezést. Így aztán elhatároztuk, hogy néhány hónappal később, 2008 februárjában elvonulunk a tanyáján. És azon a lelkigyakorlaton mindannyian körülbelül fél tucat embert hívtunk meg, és három-négy nap végén azt mondtuk, hogy oké, próbáljunk meg mozgalmat indítani ezzel kapcsolatban, hogy októberben legyen az első konferenciánk, és ez mindenféle embert vonzott ehhez a saját életükhöz és tevékenységéhez. az iparáguk kiugró szereplői, tudod, ilyen értékekkel próbálnak működni. És ez azt az érzést keltette bennük, hogy wow, van közösség. Van egy törzs, van egy gondolkodásmód, tudod?
És Cégek Endearment Ennek fontos része volt, mert ahogy John mondta, amikor találkoztam vele, azt mondta, hogy azt hittem, mi vagyunk az egyetlen furcsa társaság, de a könyvedben szereplő 28 közülük bizonyos szempontból összecseng ezekkel a dolgokkal. Így magányosnak érezte magát saját útján, amikor az úgynevezett normális vezérigazgatókkal érintkezett. Tudod, úgy érezte magát, mint egy hal a vízből, mintha nem beszélték a nyelvüket. Őt nem érdekelték ugyanazok a dolgok, amelyekkel őket. Ez lehetővé tette számunkra, hogy úgy érezzük, nem vagyunk egyedül. Mi pedig részei vagyunk ennek a hihetetlen emberekből álló közösségnek, akik nagyon sikeres cégeket vezetnek, és ezt szívvel, szenvedéllyel, céltudattal és mindezekkel a dolgokkal teszik. És hát ez mélyen megerősített. Mélységesen örömteli volt. Úgy értem, soha nem voltam olyan boldog, mint az első konferencia három napja alatt, tudod, hogy olyan volt, mint egy szerelmi fesztivál. Úgy értem, egyszerűen nem tudtad letörölni a mosolyt az arcunkról. Tudod, ez nagyon inspiráló és nagyon szívmelengető volt egyszerre. Szóval igen, határozottan adtak. Aztán ahogy a mozgalom növekedett, minden bizonnyal platformot teremtett ezen ötletek terjesztésére. És nem csak az, hogy ez egy apró társasági szelet és aberráció legyen, hanem végső soron az a célunk, hogy ez legyen az alapértelmezett gondolkodásmód.
Brent: Igen, Raj. Valami, amin elgondolkodtam, miközben ezen az egészen gondolkodtam, és nem tudom, hogy megkérdezték-e valaha ezt korábban, vagy gondoltál-e rá, de hogyan gondolod, hogy az utazásod, vagy legalább az eddigi utazásod igazodik az amerikai társadalomhoz és üzleti kultúrához. Tudod, már sokszor hallottam beszélni, és hallottam arról, hogy a 80-as évek sok mindent megváltoztattak az üzleti életben, ahol a részvényesekre és a részvényesek fölényt helyezték a hangsúlyt. Sok gondolkodásmódunk a 80-as évek előtt mostanáig, sok gondolkodás a 80-as évek előtt, majd a 80-as évekig sok minden megváltozott. Ami azt illeti, hogy eljut idáig, ahol Tudatos kapitalizmus megírták a könyvet, Tudatos kapitalizmust, létrejött a mozgalom, szerinted van párhuzam? Ön szerint az emberek készek voltak erre a hangra, mert kijöttek a részvényesi érték és a részvényesi fölény rögeszméjéből? Látsz ott valamit?
Raj: Igen, azt hiszem. Tudod, felnőttként érkeztem ebbe az országba 1981-ben. Gyerekkoromban itt vagyok néhány éve, de 1981-ben a Columbia Egyetem New York-i PhD programjára kerültem. Ezzel kezdődött a kapzsiság évtizede, ahogy később ismertté vált, ugye, a Wall Street című film, abban a híres beszédben a kapzsiság jó. Tudod, a kapzsiság az, ami felpörgeti a világot. És ez volt a kezdete Jack Welchnek, a General Electric vezérigazgatójának is. És amolyan posztergyerek volt a részvényesek elsőbbségi gondolkodásmódjában az üzleti életben, amely a 70-es években alakult ki. Tudja, hogy 1971-ben megvolt Milton Friedman esszéje. 1976-ban egy csomó tudományos munkája volt. Az ügynökelmélet, és így tovább, és néhány vállalat, amelyek elkezdtek ilyen lenni. De aztán, tudod, Jack Welch lényegében, tudod, teljesen erre összpontosítva megalkotta a sablont, és saját intézkedései révén óriási sikert aratott. Létre akarták hozni a világ legértékesebb vállalatát, és 20 évének végén, 2001-ben, amikor nyugdíjba vonult, a GE a világ legértékesebb vállalata volt. Az már más kérdés, hogy hogyan csinálta és mennyire volt fenntartható. Mennyi emberi szenvedés volt benne? Hány százezer ember vesztette el munkáját? Tudod, hányszor találta el őket körülbelül 1600 alkalommal, amikor az Egyesült Államok kormánya bűnösnek találta őket különféle bűncselekményekben? Tudod, a védelmi minisztérium tisztviselőinek megvesztegetésétől kezdve a vegyi anyagok lerakásán át az árrögzítésig stb. Úgy értem, mindezt az üzleti tevékenység költségeként tették, csak azért, hogy több pénzt keressenek. És végül létrehozta a kártyavárat. És ott volt egy csomó úgynevezett kreatív könyvelés is. És hatalmas mennyiségű részvény visszavásárlás. Küldje be a vezetők hatalmas gazdagodását, mindezt azzal az elmélettel, hogy a rendszerünk azért működik, mert mindenki önmagáért van, és a kapzsiság jó. És minél inkább, tudod, ha nem működik, akkor csak meg kell dupláznod a kapzsiságot, tudod? Csak többet kell foglalkoznia a pénzzel, és végül rájöttünk, hogy ez elég üres, igaz? És ezzel egy időben kezdted látni, tudod, a jövedelmi egyenlőtlenség, a szakadék drámaian növekedni kezdett. Tudja, a munkások fizetése az 1970-es évek óta lényegében változatlan volt, 1000%-os vezetői fizetés. Tehát ezek mind olyan nyomások voltak, amelyek a felszín alatt növekedtek a 80-as évektől a 90-es évekig. Aztán persze a 90-es években megvolt az egész .com jelenség, ami újabb lökést adott a gazdaságnak. De a 90-es évek végére eljött 2000, és a .com-buborék kipukkadt, Jack Welch hivatali ideje véget ért, és azt hiszem, hogy elértük a határokat, kezdtük látni ennek árnyoldalait, és az emberek elkezdtek kérdéseket feltenni. Ez a helyes út? Ez a legjobb módszer?
És azt hiszem, ami szintén történt, tudod, a 80-as évek végén, hogy tudja, '81-ben kezdődött. Ha megnézzük a '80-as évek végét, 1989 volt a fordulat kezdete. Azt hiszem, ez fordulópont volt Becéző szavak, tulajdonképpen a transzcendencia korszakának kezdeteként emlegetjük. Hogy alapvető váltás történt a társadalomban, különösen az amerikai társadalomban. De előtte a tudásnak ebben a korában jártunk. Tudod, először természetesen a korunk volt, próbálok emlékezni arra, hogy minek neveztük, amikor az Egyesült Államok először indult, azt hiszem, a felhatalmazás, a tudás, és most a transzcendencia kora. Szóval mi történt 1989-ben? Ledőlt a berlini fal, igaz? Ezzel véget ért a 20. század meghatározó vitája a társadalomszervezés e versengő módjai, a szabad piacok és a szabad emberek kontra kommunizmus, diktatúrák, szocializmus és így tovább között. Ez volt az év, amikor feltalálták a világhálót, az internetet. Az internet már létezett, de '89-ben feltalálták a világhálót, amely alapjaiban alakítaná át a társadalmat, demokratizálná az információhoz és a kommunikációhoz való hozzáférést. Szintén ez volt az első év, amikor a nők száma meghaladja a férfiakat az egyetemen, mint főiskolát. Összességében a nők már többen voltak a felvételizőkben, de ha a társadalom összesített diplomásainak számát nézzük, abban az évben több nő volt, mint férfi. Aztán ez a szám az idő múlásával tovább torzult a nők javára, és így, tudod, elkezdtük látni a magokat annak, hogy több női energiát vigyünk a világba, az üzleti élet és a vezetés világába. Ez volt az Exxon Valdez olajszennyezés és a környezettudatosság olyan mértékű felébredésének éve is, amilyenre korábban még nem volt példa. És volt még sok más dolog is. Ez volt az az év is, amikor a felnőttek átlagéletkora az Egyesült Államokban átlépte a 40-et. Tehát több emberünk volt, több 40 év feletti felnőtt, mint fiatalabb, és 40 év a középkorú, igaz? Tehát mi történik, ha az emberek elérik ezt a küszöböt? Sokan kezdenek éhesek lenni a jelentés és a cél után. A középkor válsága az értelem és a cél válsága, ahogy nekem is volt, igaz? Elkezded kérdezni, hogy ez minden? már nem vagyok elégedett. Egy éve elégedett voltam. Most nem vagyok elégedett, mert valami többet, mélyebbet keresek az életben. És hát, ezek a tényezők mind összejöttek, tudod, ebben az egy rendkívüli évben.
És úgy gondolom, hogy ez volt a kezdete annak, amit a transzcendencia korszakának nevezünk, amely túlmutat az anyagi, önző, szűk, a fajta, tudod, homo Economicus feltevésen arról, hogy mi érdekel minket, mint emberi lényeket. Csak azon múlik, hogy nekem mennyibe kerül. Hogyan tudnám maximalizálni azt, ami számomra anyagi szempontból hasznos? Az emberek kezdenek többet keresni az életből. És ezért azt gondolom, hogy elkezdünk egy olyan időszakot, amely akkor fokozatosan, de idővel kezdődik, amikor elkezdtetek látni, hogy nagyon rövid idő alatt sok evolúció megy végbe. Elkezdted látni például, hogy ismered a melegjogokat, Láttad az apartheid végét. Pár évvel ezután láttad a kommunizmus végét, igaz? Női jogok, stb. Mindezek a dolgok gyorsan megváltoztak a társadalomban. Tehát azt gondolom, hogy a tudatosság fokozódásának időszakát éltük. Ez kezdett megtörténni, ahogy mondtam a 90-es évek elején, de aztán még inkább a 2000-es években stb., főleg most, hogy elérhetővé vált a világháló, és az emberek egymásra találhattak, és tudod, a technológia miatt a kis mozgások valami nagyobb méretűvé egyesülhetnek. Szóval azt gondolom, hogy a társadalomban megtörténtek ezek a hatalmas elmozdulások, és a pénz, a részvényesi érték és a profit paradigmája, mint az egyetlen dolog, kezdett a korlátai közé futni. És az emberek más ötleteket kerestek. Ekkor kezdted el látni a vállalati társadalmi felelősségvállalást, és megragadtad a lényeget, és a Tudatos kapitalizmus és sok ilyen elképzelés kezdett jobban előtérbe kerülni abban az időszakban. Szóval úgy gondolom, hogy történt valami, és ha visszatekintünk, óriási előrelépés történt az 30-től kezdődő 1989 év alatt, igaz?
És most mi van? Körülbelül 2020-ba lépünk. 30 évnyi haladás után elkezdtük látni a visszahatást. Tudod, mi történik, ha a status quo veszélybe kerül? A fennálló rendet, az üzletről, az életről, a hatalmi struktúráról és mindezekről meglévő gondolkodásmódot néhány új ötlet fenyegeti. Kezdetben ezeket az új ötleteket csak peremként utasítják el. De amikor elkezdenek húzni, akkor több patak következik, amelyek egyfajta folyóvá kezdenek egyesülni. Aztán elkezded látni a kialakult rendszert, valamilyen módon, és megpróbálod ezt elutasítani, igaz? A Csillagok háborújában a Birodalom visszavág című művéhez hasonlítom. És benned van ez a változás, ami megtörténik, az Erő felébred, egy új kezdet, és most olyan, mint a slam. És így történik a változás a társadalomban, nem? Ez nem lineáris felfelé vetítésben történik. Ez így megy, aztán visszacsúszik, tudod, aztán elindul egy másik pálya, ami szerintem ennek a hosszabb távú története. Szóval azt hiszem, most egy kicsit ezen megyünk keresztül. Tudod, és igaz, hogy egyes ötletek túl messzire mennek, igaz? Tehát minden erő gyengeséggé válik, ha elmúlt, ember. Tehát néhány ötlet a sokszínűségről, a befogadásról és az ESG-ről, és bármit túl messzire lehet vinni, igaz? És tegye indokolatlanná. És azt hiszem, talán volt valami, ami gerjeszti a visszhangot. De azt gondolom, hogy a visszahatás még ettől is független, mert az emberek meg akarják védeni a status quót, ami nagyon jól szolgált nekik néhány embert.
Brent: Mit gondol, hogyan működik a magántőke ebben az egészben? Ez a visszahatás része, vagy ez csak a 80-as évek kerék újrafeltalálásának új módja?
Raj: Igen. A magántőke nagyon is a welchiumi gondolkodásmód egyik teremtménye, igaz? Ahol a vállalatokat csak árucikknek tekintik, a cserélhető alkatrészek megvásárolják és eladják őket, majd megjavítják, újra eladják. Minden a pénzről szól. Úgy értem, ez pusztán a pénzről szól. A legtöbbnek nincs célja. Vannak olyan magántőke-társaságok, amelyek kezdik behozni ennek bizonyos elemeit, például a KKR, tudod, alkalmazotti tulajdonnal, Pete Stravrosszal és néhány mással, de úgy gondolom, hogy a magántőke a legtöbb esetben a gazdasági hatékonyságról szólt, ahogy ők látják, és a túlméretezett hozamokat, tudod, a tulajdonosok számára pénzügyi tervezéssel, vágással, darabolással, eladással. De nem úgy tekinteni a társaságra, mint egy szervezetre, mint valamire, aminek lelke van, tudod, aminek célja van, aminek élete van, hanem ha csak ennek tekintjük, az egyfajta, tudod, szervetlen áru, úgy érzem. De még egyszer mondom, vannak olyan módszerek, amelyekkel ezt meg lehet tenni, úgy gondolom, hogy amit Kyle csinált és dolgozott bizonyos módon, amit tudod, mit csinált a Forsyth Capital, az más volt.
Brent: Nos, ez elvezet minket Barry-Wehmillerhez. És amikor találkoztál Bobbal, Bob Chapmannel, és felkérték, hogy legyél a társszerzője, Mindenki számít, ez néhány évvel később volt Tudatos kapitalizmus és néhány évvel a Tudatos Kapitalizmus szervezet indulása után, és azt hiszem, eleinte kicsit szkeptikus voltál, amikor felkértek, hogy legyél Bob társszerzője, de ez volt az életed következő lépése, szóval beszéljünk erről egy kicsit.
Raj: Igen, szóval Tudatos kapitalizmus, a könyv, éppen 2013-ban jelent meg. És azt hiszem, Bob néhány hónappal azután keresett meg, tudod, az év júliusában. Szóval azt hiszem, nem volt túl messze a könyv megjelenése, és mivel nem tudtam sokat Barry-Wehmillerről, arra gondoltam, hogy ez egy jó példa vagy egy másik példa arra, amiről már írtunk. Szóval, az első válaszom, anélkül, hogy sokat tudtam róla, az volt, hogy ez egy csodálatos társaságnak tűnik, de tudod, nem szentelhetünk egy egész könyvet minden csodálatos társaságnak, igaz? Úgy értem, ez az, hogy már írtunk ezekről az ötletekről. Aztán Bob persze azt mondta: miért nem jössz és nézd meg? Így hát elmentem oda, nem remélve, hogy mást látok, mint amit már tanulmányoztam, és amiről már írtam, de ez az első kétnapos utazás valóban felnyitotta a szemem, és szándékosan és vezetésből két ahát adott.
Brent: Phillipsbe jártál? Ez volt az első utazás?
Raj: Azt hiszem, két helyen voltam. Szerintem Phillips és Green Bay vagy ilyesmi. Meglátogattam két céget, két helyet, és így mindkettőnél kibővítette a rekesznyílást. Akkor hogyan gondolkodunk a vezetésről és hogyan gondolunk a célról? Tehát mindenekelőtt szándékosan, tudod, a célt többnyire előre gondoltuk, hogy mit teszel az ügyfélért. Tehát van egy célod, megpróbálsz megoldani valami problémát a világban. Ez többnyire az ügyfelek problémája. De aztán eljössz Barry-Wehmillerhez, és azt mondják, hogy a mi célunk a mi embereink, és a sikert azon mérjük, ahogyan érintjük az emberek életét. És tudod, hogy az általunk gyártott gépek csaknem, szinte utólagos gondolatok, hogy ez olyan, mint a gazdasági motor, hogy jobb életet biztosíthassunk az embereknek. Szóval ez szándékosan más volt. És elkezdtem gondolkodni rajta. Hú, ez egy második motor. Olyan, mint egy két hajtóműves repülőgép, nem? Van egy embermotor és egy termékmotor. Csak a termékmotorra koncentrálunk. Azok a cégek, ha érdekelt félként kezelték volna alkalmazottaikat, de ott nem ez volt a céljuk. Céljuk mindig külső volt. És elismerem, hogy lehetséges egy belső cél is, igaz? És ha e kettő között kellene választani, akkor végső soron az emberek számítanak jobban, nem? Mert nem lehet olyan cég, amelynek globális célja van a világon, de ez egy nyomorult munkahely. Legyen szó a cégen belüli szenvedésről, miközben valami nagyszerűt tesznek az ügyfelekért. Úgy értem, ez nem oké. Tudod, a jótékonyság otthon kezdődik, amikor a gondoskodás otthon kezdődik. Így hát az a gondolat, hogy a cél sokrétű lehet és kell is, és minden cégnek legyen egy emberközpontú célja az ideális esetben egy külső cél mellett.
És idővel rájöttem, hogy ez a külső cél egyes cégeknél a beszállítóról is szólhat, igaz? Ha Ön egy olyan cég, mint néhány ilyen csokoládé- és kávégyártó cég, amelyek a tisztességes kereskedelemről szólnak, és arról gondoskodnak, hogy az etiópiai vagy kolumbiai gazdálkodó tisztességes életet éljen, és ne használják ki őket, tehát a céljuk nagyon is az ellátási láncban gyökerezik, nem annyira az ügyfelekben, nem igaz? Vagy a célod a bolygóról, például Patagóniáról szólhat, és ez nagymértékben a saját bolygónk megmentésében gyökerezik. Lehet, hogy bizonyos célok a közösségen belüliek, így a szándékos objektív szélesítés egy nagy dolog volt, a másik pedig a vezetésről szólt. Ez a vezetés, amelyre gondoltam, elsősorban a munkahelyi eseményekre összpontosít, igaz? Tudatos vezetőket hoz létre, hogy az emberek csodálatos élményben részesüljenek munkájuk során. Elkötelezettek, innovatívak, kreatívak és szenvedélyesek, meg minden. De a Barry-Wehmiller elképzelése, miszerint az általunk vezetett életmód hatással van az emberek életvitelére, családjukra és gyermekeikre. Mindezt. Nem gondolkodtam ezen. Ez eddig nem volt része a kutatásunknak. Szóval igen, lehet egy céltudatos munkahely, de akkor az emberek kiégnek, és minden idejüket ott töltik, és a gyerekeik szenvednek, vagy tudod, többféle módon is el lehet ezt szakítani. Tehát a vezetés gondolata, mint a ránk bízott életek irányítása, ez egy mélyebb fogalom és felfogás volt a vezetés körül. Aztán persze az a tapasztalatom, hogy az emberekkel voltam, és felteszek nekik egy egyszerű kérdést, például mondd el, hogyan változott meg az életed, miután ezt a céget felvásárolta Barry-Wehmiller, és ez a kérdés könnyeket eredményezett, és a teremben több embernek hirtelen könnybe lábadt a szeme. És ez megdöbbentő volt, mert azt mondtam, hú, ezek többnyire középkorú kékgalléros férfiak, nem? Nem várja el tőlük, hogy ennyire sebezhetőek legyenek, és hirtelen könnybe lábadjanak. És nem azt tettem fel, ami szerintem olyan mély kérdés, tudod? De aztán elkezdtek beszélni arról, hogy az életük drámaian megváltozott, igaz? És gyakran elbocsátották őket, és minden tisztelet nélkül bántak velük. És hát ők, tudod, szörnyen érezték magukat. Aztán az a gazdasági bizonytalanság, amellyel együtt éltek, és megindító történetek voltak, mint tudod. És ez nekem is erős volt. Azt mondtam, hogy minden társaság, amelyben az emberek úgy érzik, elsősorban a tapasztalataik mozgatják őket. Másodszor pedig hajlandók ezt megmutatni egymásnak vagy egymás előtt. Ez egy ritka kultúra, ezért itt valami mást csinálnak, szóval ezek voltak azok a tényezők, amelyek miatt akkor izgatott lettem, nem csak azt mondtam, hogy igen, de valójában izgatott is lettem, mert számomra minden könyvben vagy minden projektben, amiben részt veszek, tanulni és fejlődni kell, nem igaz?
Brent: Úgy tűnik, mintha A Gyógyító Szervezet valóban kinövése volt Öntudatos Kapitalizmus, Cégek Endearment, Tudatos kapitalizmus és a Mindenki számít egy lépéssel tovább lépve abban, hogy mit tehet az üzlet.
Raj: Barry-Wehmiller volt az első gyógyító szervezet, akit azonosítottam, igaz? Ez az, amit Bob csinált, és különösen amikor egy ponton beszéltem vele, miután megírtuk a könyvet, és mielőtt elkezdtem dolgozni A Gyógyító Szervezet, és azt mondta, hogy Európába készül, hogy megvizsgáljon néhány felvásárlást, és 10-12 vállalat felvásárlását tervezi abban az évben. És a hozzá intézett kérdésem kissé csapnivaló volt. Azt mondtam: Bob, miért van szükséged erre? Tudod, hét gyermeked és 26 unokád van, vagy akármi is volt akkoriban, és egyszerűen csak élvezheted az életed. Minden, amit itt építettél. És a válasza ez volt: „Raj, nem tudom, mennyi időm van még hátra. Halálomkor pedig nem leszek büszke az általunk épített gépekre vagy a keresett pénzre. De büszke leszek azokra az életekre, amelyeket megérintettünk. És mielőtt elmegyek, annyi életet szeretnék megérinteni, amennyit csak tudok” és azt mondtam: „Bob, te nem üzleti birodalmat építesz, hanem gyógyító szolgálatot, igaz?” Mert vannak, akik Bobra, Barry-Wehmillerre várnak. Az életük nyomorúságos és bizonytalan, és nincs jövőjük ezekben a városokban. És most nekik és gyermekeiknek van jövőjük, mert tudod, hogy Barry-Wehmiller megtalálta őket. És igen, A Gyógyító Szervezet mindezt átvette, és azt mondta, hogy az üzletet nemcsak úgy lehet csinálni, hogy kevesebb kárt okozzon, hanem proaktívan jót is tegyen. Az élet proaktív javítása, a szenvedés felkutatása érdekében itt vannak ezek az emberek Phillipsben. Tudod, 900-an dolgoztak ennél a cégnél, és a város lakossága, nem tudom, 14-1600 volt, vagy mi volt az, hogy ez a város eltűnik. És annak a városnak a polgármestere, emlékszem erre egy időben, és Bobra mutatott. Ez az ember megmentette a városunkat, és ezt a várost letörölték volna a térképről, tudod? Tehát ez olyan, mintha olyan módszereket keresnénk, amelyekkel csökkenthetjük a szenvedést és örömet hozhatunk a világba. Nagyjából ez volt a gondolkodásom fejlődése.
Brent: Igen, tudod, hogy mondtál valamit korábban, amiről azt hittem, hogy nagyon mély, és lehet, hogy korábban nem is gondoltam rá ilyen értelemben, de te a visszahatásról beszéltél. Nyilvánvaló, hogy amikor új ötletek születnek, akkor ezeknek az elképzeléseknek visszahatása lesz a status quo megőrzése érdekében. 2019-ben pedig az Üzleti Kerekasztal újrafogalmazta a vállalat célját, hogy ne csak a részvényesi fölény legyen, hanem az érdekelt feleket is bevonja, minden érdekelt felet. Aztán egyszer volt egy világméretű eseményünk egy világjárványban, közvetlenül azután. És akkor ma itt tartunk 2025, öt évvel később, és sok változás történt. Azok az új ötletek, amelyeket pályafutása során dokumentált Cégek Endearment nak nek A Gyógyítás Szervezet, úgy tűnt, több remény van 2019-ben, mint ben 2025 hogy ezek az ötletek valóban gyökeret vertek és egyre inkább megszokottá váltak. Hogy érzel most ezzel kapcsolatban? Ez csak egy visszahatás, vagy visszafordulás, vagy mit gondolsz erről?
Raj: Nos, nehéz szétválasztani, hogy mit akarsz és mit, tudod, ugye? Én ezt visszahatásnak látom. Ezt átmeneti jelenségnek tekintem, mert végső soron olyan dolgokról beszélünk, amelyekről, úgy gondolom, hogy hosszú távon bebizonyosodik, hogy fontosak és helyesek, az emberek jólétét helyezik a középpontba, a bolygó hosszú távú életképességét, a környezetet, a társadalmat, ezek mind alapvetőek. Hogyan lehet figyelmen kívül hagyni őket, és csak visszamenni abba a szűk objektívbe, hogy azt mondjuk, az üzlet csak a pénzszerzésről és minden másról szól? Ó, nem, nem számít. Az ESG nem számít. Semmi sem számít, igaz? Azt hiszem, ez egy szűk és önző megközelítés, és ennek az árát mindannyian meg fogjuk fizetni, és azt hiszem, tudod, hogy minden hullámokban megy, és most van egy hullám, ami azt jelenti, hogy tudod, hogy megragadj valamennyit ebből a gondolkodásmódból. És most hatalomra került. És megpróbálnak különféle dolgokat csinálni, de nem hiszem, hogy végül.
Tudod, én hiszek Martin Luther King kifejezésében, igaz? hogy az univerzum erkölcsi íve nem csak az igazságosság felé hajlik, hanem a helyes felé is. Végső soron azt tesszük, ami helyes, de közben, tudod, időközben sok borzalmas dolgot csinálunk. És szerintem ennek az országnak megvan a maga története. Tudod, nagyon közel érünk a peremhez, aztán meghátrálunk. Tudod, szinte nem is lettünk ország: a forradalmi háború. A polgárháború másfelé is folyhatott volna. Az egész náci, az 1940-es évek, ez az egész másfelé is fordulhatott volna. Nagy, jelentős százaléka volt itt azoknak, akik nem akarták, hogy az Egyesült Államok belekeveredjen abba a módba, ahogyan az érintett. Szóval sok minden van. Elfelejtettem, ki mondta, hogy Amerika mindig helyesen cselekszik, miután minden mást kipróbált, tudod? Szóval azt gondolom, hogy most flörtölünk néhány ilyen ötlettel, amelyek szerintem megmutatták csődüket, ismerik az erkölcsi csődöt és más módokat is, egyszerűen nem életképesek hosszú távon. És ezért azt hiszem, hogy ez az, amit Thomas Kuhn írt a tudományos forradalmak szerkezetéről vagy valami ilyesmiről. Paradigmaváltásnak nevezte, igaz, amikor egy új paradigma jön létre, akkor először figyelmen kívül hagyják, majd kigúnyolják. RENDBEN. Aztán van egy heves kísérlet a megölésére. De ha ez a paradigma szilárd, akkor fennmarad, és végül megvalósul. Utána, azt hiszem, ennek a visszahatásnak az energiája végül eloszlik.
Ebben az esetben ismeri a következményeket, ha nem figyel ezekre a dolgokra, az éghajlatváltozás, a társadalmi működési zavarok, a kiégés járványos szintje, az elszakadás járványos szintje, mindez, minden, amiről tudunk, igaz, ezek a dolgok, minden jobb. És rajtuk ez a fordulat nem fog segíteni. Még rosszabbak lesznek. És ezért remélem és azt gondolom, hogy ez megfordul a világban, de mindannyiunknak vállnak kell lennie, nem? Nem dőlhetünk hátra és nézhetjük. Mindannyiunknak ki kell tennünk a részét, tudod? Mondom, a harmadik epizód A Jedi visszatér. A Jediknek folytatniuk kell az edzést és a harcot, tudod.
Brent: Igen. Nos, és tud valamit, amiről mostanában ön és én csapkodtunk, Bob beszélt arról, hogy az emberi forradalom. Tudod, talán ezt gondoltuk néhány évvel ezelőtt. Az emberi forradalom zajlott, de talán még nem teljesen történt meg. Talán arra készül, hogy megtörténjen.
Raj: Szerintem igen, azt hiszem. Ebbe az irányba haladtunk, és azt hiszem, most már természetesen megvan a mesterséges intelligencia, a másik oldalon pedig vissza kell térnünk a részvényesi elsőbbségi modellhez, mivel a kombináció nagyon veszélyes lenne. Csupán a pénzszerzésről van szó, majd az AI-t csak erre használják eszközként. Tudod, ez valóban negatív következményekkel járhat a társadalomra nézve. Minden eddiginél fontosabb, hogy a mesterséges intelligencia új forradalmát magasabb tudatossággal közelítsük meg, az embert és az egész életet, valóban, tudod? Sőt, talán túllépek az emberiségen, hogy ez csak emberekről szól. Az egész életről kell szólnia, tudod? Univerzumunk közepén már régóta profitunk van. Tudod, szükségünk van egy kopernikuszi forradalomra, amely az életet helyezi a középpontba? Az emberek, de nem csak az emberek, hanem a bolygó és más fajok is. Mert nincs virágzás az embereknek a bolygó és más fajok nélkül. Mindannyian összekapcsolódunk az élet szövedékében, igaz? Tehát úgy gondolom, hogy a fényt, az élet virágzását kell a középpontba helyeznünk, és mindennek, beleértve a mesterséges intelligenciát és a profitot is, minden élet virágzását kell szolgálnia. Szerintem ez a tágabb evolúció.