Podcast: Meijer és Chapman & Co. Leadership Institute, Legyen a vezetők vezetők

Október 23, 2024
  • Brent Stewart
  • Brent Stewart
    A digitális stratégia és tartalom vezetője a Barry-Wehmillernél

Chapman & Co. Leadership Institute a Barry-Wehmiller tanácsadó ága, amely arra specializálódott, hogy segítsen más szervezeteknek felszabadítani a rendkívüli dolgokat vállalkozásaikban és embereikben.

Ezt úgy teszik, hogy segítik a szervezeteket vezetőik azonosításában, fejlesztésében és felkészítésében.

Az egyik cég, amellyel a Chapman & Co. régóta kapcsolatban áll Meijer, egy középnyugati élelmiszerbolt-lánc amely jelenleg mintegy 270 üzlettel rendelkezik 70,000 XNUMX csapattaggal.

Ebben a podcastban Barry Kirk, a Chapman & Co. egyik partnere elmélyülten beszélget Dave Lopezzel és Josh Barberrel a Meijertől. Beszélnek arról, hogy Meijer miért kezdett el dolgozni a Chapman & Co.-val, és megosztanak néhány eredményt, valamint azt, hogy hogyan próbálják fenntartani ezeket az eredményeket. Beszélnek a képzés egy lenyűgöző aspektusáról is, amely magában foglalja a gamificationt. De ami a legfontosabb, megosztják, hogyan tudták hagyni, hogy a vezetők vezetők legyenek.

 

Másolat

 

Barry Kirk:

Nos, Dave és Josh, üdvözöljük a mai podcastban. Nagyon izgatottak vagyunk, hogy ezt a beszélgetést folytatjuk veled, ahol a Truly Human Leadershipről és konkrétan a Truly Human Service-ről beszélünk, és hogy ez mit jelent a Meijernél. Talán kezdhetjük azzal, hogy bemutatjatok egy kicsit, kik vagytok, mit csináltok a Meijernél, mióta vagytok ott. Csak engedj el minket. Talán Dave, menj előbb, és adj nekünk egy kis hátteret.

Dave Lopez:

Persze. Persze, Barry. Szóval, Dave Lopez, üzletünk üzemeltetési oldalán belül én irányítom a bolti üzemeltetési képzési csapatunkat. Tehát bármi az üzleteinkben, az a csapatomhoz kerül, és mi gondoskodunk arról, hogy rendelkezzenek az eszközökkel és erőforrásokkal. 36 éve vagyok együtt Meijerrel, úgyhogy Josh úgy tűnhet, mintha én lennék a csoport régi embere, de láttam néhány nagyon jó dolgot Meijerrel és azokkal az időkkel, amiket átéltem. Szóval szórakoztató utazás volt.

Barry:

És Josh?

Josh Barber:

Hűvös. Igen, a nevem Josh Barber. Izgatott vagyok, hogy itt lehetek veletek. 16 éve volt együtt Meijerrel. Ebből az első 10 évből mind az üzletek része volt, majd az utolsó hat évben az üzemeltetési csapatunk része volt. Így örömünkre szolgál, hogy az ügyfélszolgálati csapatunk részei lehetünk, és csapatunk minden olyan dologgal foglalkozik, ami az üzletekbe kerül az ügyfelekkel való interakció érdekében, valamint bármit és mindent, ami az üzlet elején történik. Szóval nézd meg a regisztereket, szervizeket, ilyesmiket.

Barry:

Szóval, ti vagytok azok a srácok, akik alapvetően gondoskodnak arról, hogy a dolgok megtörténjenek Meijernél, és azt hiszem, továbbra is megtörténjenek. Jobbra?

Dávid

Mi vagyunk néhányan ezek közül, igen. te néhány ilyen.

Megtréfál:

Szerencsére van néhány barátunk, igen.

Barry:

Feltételezem, hogy a mai hallgatók közül sokan hallottak Meijerről, vagy nagy valószínűséggel a Meijer vásárlói, de azoknak, akik talán nem annyira ismerősek, mit mondanál nekünk Meijerről? Mióta van? Mit jelent a márka? Mit osztana meg velünk a szervezetről?

Dave:

Persze, persze. Előbb beugrom. Tehát a Meijer 1934-ben indult Greenville-ben. Szóval a történet elég egyedi, nem? Hendrick Meijer borbély volt Greenville-ben, holland bevándorlóként érkezett, és mivel volt egy kis hely a fodrászműhelye alatt, úgy döntött, hogy megpróbál egy kis élelmiszerboltot nyitni a greenville-i emberek számára. Ezt akkoriban körülbelül 300 dollár értékű hitelből tette, és sikeres volt. És ahogy a történet megy, igaz, ott tartunk, ahol most tartunk. 1962-ben nyitotta meg első szupercentrumát Grand Rapids-ben, ahol általános áruk és élelmiszerek is voltak, ami abban az időben egyedülálló volt, hogy mindent egyablakos helyen talált. És azóta, ugye, Fred, a fia 14 évesen részt vett az üzletben. Most a fiai is részt vesznek az üzletben, Meijer pedig hat közép-nyugati államban él. Michiganben nőtt fel, így Michiganben bárki tud Meijerről, ez a szülővárosa boltja. Mindannyiunknak megvannak a szülővárosi üzletei, de hat államban vagyunk Közép-Nyugaton, igaz? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio és Wisconsin. Jelenleg körülbelül 270 üzletünk van és körülbelül 70,000 XNUMX alkalmazottunk van. Szóval, ez egy szórakoztató társaság, egy családi vállalkozás. És igen, azt hiszem, bárki, aki Meijerbe ugrik, tudja, kik ők. Az egyablakos ügyintéző tudja, hogy az árak jók nekik, hogy a termékek minősége valóban jó lesz. Szóval, ez egy nagyon jó, szórakoztató társaság volt, és látni azt az utat, hogyan fejlődtünk oda, ahol vagyunk, egy igazán ügyes történet.

Barry:

És mivel mindketten régóta vagytok a Meijernél, Dave, nagyon régóta úgy hangzik, milyen a kultúra a Meijernél? Beszélgettünk róla, mert a Chapman & Co.-nál nyilvánvalóan érdekeltek minket a vezetés, ahogyan Ön is, de tudjuk, hogy a vezetés létezik a kultúrán belül, és segít egy vállalat kultúrájának irányításában. Ha le kellene írnia ezt valakinek, aki esetleg ügyfélként ismeri, de nem igazán tudja, milyen belülről, talán Joshnak, akkor először ezt fogom mondani. Hogyan jellemeznéd Meijer kultúráját?

Megtréfál:

Igen, ez egy nagyon jó kérdés. Meijer büszke és büszke az értékeire és azokra az értékekre, amelyekkel rendelkeznek. Sok évvel ezelőtt hozták létre őket, és rugalmasak voltak a változó időkhöz, és hozzáadtak értékeket, igaz, ahogy szükség volt rá. Alapvető értékeink tehát, hogy csak a családiasságról, frissességről gondoskodunk, és van lehetőség a csapattagokra, a közösségekre és az ügyfelekre összpontosítani, mindezt a közösség életének gazdagításának mozgatórugójaként. Végső soron ez olyan, mint amit Meijer az üzlettel akar csinálni. És azt hiszem, az egyik legmenőbb dolog, amire büszke vagyok, hogy a Meijer egyike azoknak a cégeknek, amelyekről büszkén mondhatom, hogy nekik dolgozom, mert ők kitartanak ezen értékek mellett. Kitartanak a közösség iránti elkötelezettség mellett. Nem csak azért vannak kint, hogy egyszerűen csak profitot termeljenek és egyszerűen növekedjenek, és hogy hány boltba juthatunk el, és milyen gyorsan, arról van szó, mint például arról, hogy valójában mit teszünk azért, hogy segítsük a közösségeket, amelyekben vagyunk, és hogyan tudunk létrehozni. jó partnerség ezekkel a közösségekkel, hogy elősegítse az üzlet virágzását, és mindkét oldalt segítse, igaz. Tehát segítse a vásárlói és az üzleti oldalról egyaránt.

Barry:

Igen. És Dave, mit adna ehhez, az ottani kultúra élményéhez? Igen,

Dave:

Igen, azt hiszem, mindent, amit Josh mondott, de azt hiszem, egy másik darab, ami igazán felkeltette az érdeklődésemet a vállalkozással eltöltött 36 év alatt, az csak a családiasság, igaz. Azt hiszem, az a szűk család, hogy minden államunkban Josh és én bármelyik boltba el tudunk menni, és ismerjük az üzletvezetőket, ismerjük a nevüket, láttuk őket, beszélgettünk velük. Tehát nem olyan, mintha idegenek boltjába lépnél be a környezetedben. Ismered az embereket. És szerintem ez nagyon klassz dolog benne. Mindenkit megismerünk. Akármilyen nagyok vagyunk hat államban, még mindig eljegyezzük őket, és megértik, kik vagyunk, hogyan segíthetünk egymásnak, és így tovább. Szóval úgy gondolom, hogy a családiasság kultúráját, valamint azt, amit Josh mondott, hogy hatással van a közösségeinkre, nagyon jó volt látni. És azt hiszem, nekünk, nekem minden nap munkába jövök, igaz, tudván, hogy ez valóban szórakoztatóvá tette a munkámat.

Barry:

Igen, úgy gondolom, mint valaki, aki az elmúlt néhány évben mindkettőtökkel közvetlenül együttműködött a vezetői munkában, mindig lenyűgöz az az elkötelezettség, amelyet szervezetként a közösség szolgálatában és annak részeként tanúsít. És ennek van értelme, mert a csapat tagjai, akik Meijer részét képezik, egyben a közösség is. Nem különülnek el ettől a közösségtől. És emlékeztessen újra, azt hiszem, már említette, de hány csapattagja van az összes üzletében?

Dave:

Szerintem 70,000 körül van, adok vagy veszek.

Barry:

70,000 XNUMX. Ez a sok csapattag egy kultúrán belül él. Kíváncsi vagyok, mit tudna megosztani azzal kapcsolatban, hogy ez időnként milyen kihívásokat jelent, de különösen, ha a kiskereskedelem egy szűk részében vagy az élelmiszerboltban. Lehet, hogy egyesek ránéznének, és azt mondanák, hogy bizonyos szempontból te is nagy dobozos vagy. Tudom, hogy érdekes lenne látni, hogyan lehetne ezt leírni, de feltételezem, hogy miközben csodálatos csapattagjai vannak, a tér, amelyben tartózkodik, a csapat bevonásával kapcsolatos kihívásokkal is jár. Mit tudna megosztani velünk azokról a kihívásokról, amelyekkel szembe kell néznie, és amelyek valószínűleg elvezettek a Truly Human Leader és a Truly Human Service munkákhoz, amelyekről ma beszélünk?

Dave:

Igen, megyek és elkezdem. Úgy gondolom, hogy néhány kihívás, amit látunk a kiskereskedelemben, a kiskereskedelem nagyon gyors tempójú üzletág. Sok éve benne vagyunk önmagunktól, de mindketten az üzletekben és most a szerepeinkben is láttuk, milyen gyors iramú. És ilyenkor felpörögnek a dolgok, igaz? A dolgok nem mindig úgy mennek, ahogy szeretnénk. A dolgok akadoznak az úton. Bármikor, amikor az ügyfelekkel való bánásmódot nézzük, mindig vannak nehéz helyzetek, amelyekbe kerülünk, akár azért, mert nincs termékünk, akár azért, mert nincs az ár, ami nem megfelelő, vagy bármi is legyen az. És azt hiszem, ez néhány a kihívások közül, amelyekkel szembesülünk, valamint annak biztosítása, hogy az összes termék a padlón legyen, igaz. Az üzleteink nagyok, van élelmiszerbolt oldalunk, van GM oldalunk, van front-end szolgáltatásunk.

 

Tehát a termék átvétele az üzlet hátuljából, ügyelve arra, hogy a padlóra kerüljön vásárlóink ​​számára, majd a pénztárainkon keresztül kijussanak a szükséges termékekkel otthonukba. Szóval szerintem mindig nagy feladat elmondani, hogyan csinálom a feladatomat, és segítek a vásárlóknak, amit nem mindig könnyű megtenni az üzleteinkben lévőkkel, vagy a mennyiséggel. ügyfeleink közül. Szóval, azt hiszem, ez az egyik legnagyobb kihívásunk, hogy meg kell győződnünk arról, hogy mindezeket a dolgokat összefüggően meg tudjuk tenni, ami szintén nem mindig történik meg, de hogyan tegyük mindezt összefüggően, hogy ügyfeleink biztosan megkapják, amire szükségük van, és be- és ki is szállíthatják üzleteinket.

Barry:

Tehát az az érzés, hogy Josh, hogy a csapattag szerepe abban, hogy elvégezze a munkáját, kiszolgálja és mintegy üdvözölje az ügyfelet, látva az ügyfelet, valóban úgy érezheti, mint szándékukat egymással? Csak az egyikre van időm. Ki kell választanom egyet.

Megtréfál:

Teljesen. Igen, ez egy komoly kihívás, ha csak megpróbáljuk, ez az egyensúlyozás, nem? Kiegyensúlyoznom kell ezt a munkát, és kedvesnek kell lennem, sőt még azon túl is, hogy kedves legyek, barátságosabb legyek, és ténylegesen folytassam ezt a beszélgetést, visszatartsam az ügyfelek érdeklődését. Ez egy hatalmas kihívás, amellyel szembe kell néznünk azzal, amilyen Dave volt. beszélünk. A gyors tempóról, a környezetről, a dolgok gyorsan változnak. Rengeteg dolog, feladat van, amit el kell végeznünk, és sokszor könnyű figyelmen kívül hagyni vagy megfeledkezni az ügyfélről, hogy csak a feladatra koncentráljunk, igaz?

Barry:

És mit mondana az a cél, hogy mit várjanak el a vásárlók, amikor belépnek egy Meijer üzletbe? Mi az a tapasztalat, amit megpróbálsz megfogalmazni a csapattagnak, és reméled, hogy megvan a kapacitása?

Megtréfál:

Igen, volt néhány beszélgetésünk oda-vissza arról, hogy hogyan mutassuk meg ezt a helyes módon, és hogyan magyarázzuk el úgy, hogy ez rezonáljon egy csapattaggal, és a családiasság útján haladjunk, hogy már megvan a családi kultúra dinamikája az üzleten belül a csapattagok közötti interakció érdekében. És hogyan lehet kiterjeszteni a család meleg fogadtatását, üdvözölni az üzletben, de anélkül, hogy túlságosan esetlen vagy túl furcsa vagy furcsa, igaz? Mert nem minden ügyfél akar interakciót folytatni, vagy elnyújtott beszélgetést folytatni. És néha inkább csak megérteni és olvasni a szobát, igaz? Az a fajta mentalitás, amikor kitalálod, meg kell változtatnod az üdvözlést minden egyes ügyfélnél, és megpróbálod folytatni ezeket a beszélgetéseket, és rávenni a csapattag arra, hogy azt gondolja, hogy önmaga lehet, azok lehetnek, akik valójában, és kapcsolatba léphetnek egymással. Valódi módon, szemben a forgatókönyvvel, és így kell köszönnie mindenkinek, és minden alkalommal meg kell kérdeznie a kuponokról. De ez inkább csak valódi. Hozd magaddal hiteles énedet így.

Barry:

Igen, azt hiszem, ez az a fogalom, amiről beszélek, ami a performatív ügyfélszolgálat, ahol nyilvánvaló, hogy az illető egy forgatókönyvet mond. És azt kell mondanom, hogy én is azok közé tartozom, akik szeretik feltenni az AirPod-jaimat, és zavartalanul, háborítatlanul átsétálni az üzleten, bármiről is legyen szó, igaz? Rendben van, de lehet, hogy csevegni szeretnék a pénztárnál. Tehát az, hogy megértsük, mire van szüksége és mire van szüksége az ügyfélnek, és hagyjuk, hogy a csapattag hitelesen éljen bele, nagyon fontos megközelítésnek és tevékenységének része. Tényleg gyorsan, térjünk át egy pillanatra. A csapattagokról beszéltünk, de ha a vásárlókra gondolunk, milyen kihívásokkal kell szembenéznie egy olyan környezetben, ahol egy üzlet működése folyamatosan a vásárló előtt zajlik. Működsz, dolgozol? Melyek azok a kihívások, amelyekkel a csapattagok szembesülnek a figyelmen kívül, van rá időm? Vannak olyan dolgok, amelyek talán inkább emberiek vagy interperszonálisak, és úgy érezted, hogy egy ponton jobbá kell válnunk ebben, vagy szeretnénk igazán jók lenni ebben? Milyen dolgokat látott, amelyek azt mondták, hogy szükség lehet egy további szintű vezetői fejlesztésre itt, Meijerben? Dave, talán megkérlek, hogy vigye el azt.

Dave:

Igen, azt hiszem, ezzel a kérdéssel, Barry, azt hiszem, nekünk szól, az egyik ugyanolyan szintű szolgáltatást kapott, igaz. az egész üzletünkben. Az Ön álláspontja szerint ügyfeleink jönnek, mindegyiknek más-más igénye van. Biztosak akarunk lenni abban, hogy valódiak vagyunk a velük való kapcsolattartásban. Azt hiszem, a régi világban nem láttuk ezt teljesen, ezért kellett módosítanunk a szolgáltatási kultúránkat, mert szerintem az egyik dolog az, hogy ahogy beszélünk, ugye, és ha a szolgáltatásra gondolsz, mindenre megy a fejem. bolt az előtér. Ez a mi szolgáltatási területünk, ahol kijelentkezem a pénztárosnál, ahogy említetted, elbeszélgetek, és kiszállok az ajtón a kívánt áruval, amiért kifizettem, igaz? Számomra ez volt az a pont, ahol a szolgáltatás állt. Tehát hogyan szerezhetjük meg azt a tapasztalatot, hogy ügyfeleink nagyon hasonlóak legyenek üzletünk teljes lábnyomában?

És néha ez soha nem történt meg, igaz? Lehet, hogy köszönnek, amikor belépek, menj, csináld a dolgod, ne beszélj senkivel. Látod, hogy a csapat tagjai lefelé tartanak, a vezetőink lefelé tartanak, jobbra, majd megkapod a cuccaidat, és kilépsz. Tehát soha nem volt olyan gondolatunk, egy teljesen átgondolt program, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy vezetőink, most megtanítottuk? Igen, megtanítottunk néhány olyan dolgot a vezetésfejlesztés során, amelyeken valószínűleg Josh és én is keresztülmentünk, de vajon tényleg láttuk ezt az elkötelezettséget? És azt hiszem, ez volt az egyik küzdelmünk helyes, hogyan biztosíthatjuk, hogy ez a vásárló jól érezze magát az üzleteinkben, a mi házunkban, ugye, mint vendég, és hogy pontosan azt a bánásmódot kapja, amit szeretnénk. van. Szóval, azt hiszem, ez volt az egyik küzdelmenk, amit láttunk.

Barry:

Nos, beszéljünk egy percre erről a vezetői útról, mert azt a hangsúlyt, amelyet az elmúlt néhány évben az ügyfélszolgálat, mint márka tulajdonában lévő tulajdonjogra helyeztél, jó néhány év előzte meg, amikor a hangsúly inkább a belső vezetői fejlesztésen volt. . Szóval, beszélhetnél erről egy kicsit? Mivel mindketten részesei voltak ennek a tapasztalatnak a Meijernél vezetőként, megtapasztaltátok ezt, mi volt ez a cég számára? Milyen vezetőknek láttad a karrieredet a Meijernél? Miről szólt Meijer számára az a Valódi Emberi Vezetői út, és hogyan láttad, hogy ez idővel nőtt a szervezeten belül?

Dave:

Persze. Kezdem, aztán hagyom, hogy Josh is hozzászóljon. Tehát számunkra a vezetői utunkon és a vezetői programjainkkal, a Truly Human Leadership-en keresztül valóban azt vizsgáltuk, hogyan engedhetjük meg, hogy vezetőink vezetők legyenek. Amikor vezetőként dolgoztam az üzletben, tényleges vezetője és végrehajtója voltam, hiszen mindig megvolt a feladatunk, amit el kellett végeznünk. Szóval, hogyan adjuk meg azoknak az embereknek az eszközöket, hogy vezetők lehessenek, és hogy gondoskodjanak arról, hogy méltósággal és tisztelettel bánjanak a csapatukkal, igaz, és lehetővé tegyük számukra, hogy gondoskodjanak azokról, akiknek gondjaik vannak, miközben ezen keresztülmennek. és győződjön meg róla, hé, mindenki gondoskodik róla, megvan, amire szüksége van. Szóval, ez volt az az út, amit évekkel ezelőtt elkezdtünk ezzel a programmal, és megbizonyosodtunk arról, hogy az embereink rendelkeznek ezekkel a készségekkel, eszközökkel.

Még a DE&I programjaink során is láthattuk, hogyan engedhetjük meg, hogy az emberek hiteles önmaguk legyenek ezen a programon keresztül, hogy miként vezetünk, igaz? Valahogy korábban említetted, igaz, azt a hiteles beszélgetést, amit csapattagként, üzletünk vezetőjeként folytathatnék veled. Szóval azt hiszem, ez az egyik elem, amit megvizsgáltunk. És tudod, megmondom neked, hogy amikor megnéztünk egy szolgálati programot, én ennek a vezetői oldalára mentem? Nem. A kereten kívül néztünk, majd, ahogy azt hiszem, az önnel folytatott beszélgetések során megnéztük, hogyan tegyük ezt egy további hivatkozásként ehhez a programhoz? Hogyan építsünk erre tovább? Ez csak mindenre hatással van. Szóval, ez a fajta utazás, amit láttunk, igaz? Nem mintha nem lettek volna dolgaink, de úgy gondolom, hogy meg kellett változtatnunk a kultúránkat, hogy gondoskodjunk a csapatainkról, és lehetővé tegyük nekik, hogy rendelkezzenek a szükséges eszközökkel és erőforrásokkal, de mi vezetőkként. , hogy a megfelelő módon tudjunk vezetni annak érdekében, hogy csapataink sikeresek legyenek, üzleteink és minden.

Barry:

Igen. Dave, igazán hallom, hogy azt mondod, hogy megvannak az eszközök a vezetéshez, de a teret is meg kell adni.

Dave:

Helyes.

Barry:

Josh, milyen volt ez a tapasztalatod a Meijer vezetőjének? Tudom, hogy beszélhetnénk a vezetői programról, de azt hiszem, érdekesebb lenne csak hallani, milyen volt ez a tapasztalat az Ön számára vezetőként.

Megtréfál:

Igen, feltétlenül. Miközben Dave beszélt, pontosan ezen gondolkodtam, igaz? Tehát nem voltam tagja annak a csoportnak, vagy nem voltam tagja annak a csapatnak, amelyik megvitatta, hogy min kell változtatni, miért kell változnunk? Szóval, nem ismerek sok ilyen okot, de akkoriban a boltokban voltam, és megkaptam a tanítási darabot, és valahogy magamtól tudtam megoldani ezt, majd segítettem bővíteni, majd futni vele, igaz? És ezzel az igazán felhatalmazással úgy éreztem, hogy ez egy nagy felhatalmazás a vállalati irányból, szinte az a gondolat, hogy fontos, hogy életben tartsa az üzletet, hogy gondoskodjon az osztályáról, a termékeiről, a területéről, az ügyfele, de majdnem olyan fontos, ha nem fontosabb, hogy először a csapatáról gondoskodjon, és megértse, min megy keresztül a csapata.

 

És érti, ahogy Dave említette, azokat, akik az Ön gondozási körébe tartoznak. Ők nem csak alkalmazottak, akik helyetted végzik a munkát, hanem valóban a csapatod tagjai, és végső soron te vagy a felelős a sikerükért. Nem csak azért vagy felelős, hogy a megfelelő időben be- és kilépjenek, és felrakják a terméket a polcra, hanem a szervezetben elért sikerükért, a minimális sikerért, igen, a termék felkerüléséért a polcra. a lehető leggyorsabban, hanem karrier-növekedést, karrierlehetőségeket is, olyan feszített feladatokat adva nekik, ahol beavatkozhatnak, és megmutathatják kreativitásukat és értéküket, amivel a szervezethez, a csapathoz, az Ön csapatához, majd a bolt többi része, ugye? Szóval úgy éreztem, hogy az a Valódi Emberi Vezetői út, amelyen elindultunk, a különböző osztályok, arról szólt, hogy valóban visszahelyezzük a tulajdonjogot minden egyénben, mint emberi lényben, és újrafogalmazzuk azt a gondolkodásmódot, hogy vigyázzunk azokra, akiknek a gondozási körébe tartoznak, és segítsd őket a növekedésben és a fejlődésben, majd engedd, hogy onnantól virágba boruljanak, igaz?

Barry:

És Josh, mindketten megemlítettétek néhányszor ezt a kifejezést, a gondoskodás, ami mintegy helyettesíti a menedzser vagyok, és az emberek jelentenek nekem. Ha el kellene magyaráznod, hogy az ellátás időtartama miben különbözik ettől, miben jelenik meg ez másként az Ön számára vezetőként, vagy hogyan gondolja azt a csapatot, amelyikre… a gondozási időszaka alatt áll?

Megtréfál:

Azt hiszem, egy dolog, ami menő számomra, az az, hogy ez egy nagyon furcsa kifejezés volt az elején. Az emberek nem szokták ezt hallani, és vannak olyan vezetők, akik ezt mondják, vannak olyanok, akik csak azt mondják, hogy a csapatom vagy az alkalmazottaim. De most már majdnem ugyanaz, mint köszönni, igaz? Az emberek hozzászoktak a használatához, és ez mára ennek a nagyobb kultúrának a része. És megint csak ahhoz kapcsolódik, hogy ez a gondolkodásmód megváltozása, ha azokra az alkalmazottakra gondolsz, akik papíron neked dolgoznak, az alkalmazottaikra vagy bármi másra, de ha úgy gondolod őket, mint a te munkád, akkor ők a te tartományod részét képezik. gondoskodás, és te vagy a felelős a fejlődésükért és növekedésükért, ez segít visszaállítani a velük való interakciót, majd másképp bánsz velük, ahogy Dave ezzel a méltósággal és tisztelettel mondta. Közvetlen beszélgetéssel kezeled őket, mondd el, mi folyik itt, mondd el, miért gondoltad ezt így, és lássuk, hogyan juthatunk el közös alapon, hogy megértsük, mi történik.

Barry:

Igen, elképesztő, hogy egy három szóból álló kifejezés mennyire képes teljesen átfogalmazni, hogyan gondolkodsz egy olyan dologról, amiről azt hitted, hogy nagyon jól értesz. Tudom, hogy Bob Chapman gyakran mondja, hogy mi sokáig az üzleti életben járunk, és sok cég még mindig ezt teszi, a menedzser szót, de senki sem akarja, hogy irányítsák. Senki nem jön be azzal, hogy kérlek intézz engem. Vezetőkként nem akarjuk, és tudjuk, hogy a csapat nem akarja. Szóval, szeretem a törődés érzését, és azt, ahogy ezt kifejlesztetted a Meijernél. Szóval, volt egy pont, tudom ezen az úton, amikor elkezdett gondolkodni, jól tudod, a csapattagok a mi ellátási tartományunkban vannak, de természetesen van egy másik csoport is az ellátási tartományunkban, mégpedig az ügyfeleink. Így a Valódi Emberi Vezetői program egy új fókuszpontra került, amely a Truly Human Service-re került, és ez valójában az volt, hogy a csapattagokat a Truly Human Service köré vonja az ügyfél felé. Dave, meg tudnád adni nekünk, hogy mit reméltél eredetileg elérni ettől? Mik voltak a célok? Azt mondtad, hé, ha jól csináljuk, ezt fogjuk látni a másik oldalon, hogy talán ma is láthatunk néhányat, de többet akarunk ebből látni. Mi volt ennek a célja?

Dave:

Igen, azt hiszem, Barry, ahogy ezt megnéztük, és egy kicsit korábban említettem, igaz? A jelenlegi szolgáltatási modellünk egy kicsit elavult volt, nem? Biztos volt benne, hogy köszöntünk és köszöntünk, igaz? Ez egy szokásos ügyfélszolgálat volt. És azt hiszem, ahogy ezt a megközelítést vizsgáltuk, az volt, hogyan gondoskodjunk jobban nemcsak a saját csapatainkról, hanem ügyfeleinkről is, nem igaz? Mit kell jobban tennünk, mivel boltjainkban vannak? És ez volt a gondolkodásmódunk és a gondolkodásmódunk, igaz? És ahogy korábban említettem, ez nem csak az előlapon, hanem az egész üzleten keresztül történt. Hogyan építsük fel ezt a kultúrát az egész üzletben, hogy mindegy, hogy belépek az ajtón, vagy játékszerző vagyok, vagy élelmiszerbolt vagyok, igaz, hozzáférek ugyanahhoz a vásárlói élményhez, és ezt meg is kell kapnom.

Szóval, azt hiszem, ez volt az egyik összetevő, mert tudod, az ügyfelek a mi dolgunk, igaz? És azt hiszem, tudod, mindig Fred idézetéről beszélünk, igaz? Nem az ügyfeleknek van szükségünk ránk, nekünk van rájuk, igaz? És ahogy ezt nézzük, igaz, ez annyira igaz. És hogyan gondoskodunk róluk, amikor az üzletünkben vannak, és hogyan bánunk velük a szükséges méltósággal és szükségletekkel? És tudtuk, hogy Josh és én, amikor ezen mentünk keresztül, ez nem lesz könnyű felvonás. Úgy értem, soha nem gondoltam volna, hogy ez egy kultúra. Valójában úgy gondoltuk, hogy ez egy olyan program, amely egy irányba visz minket. Tehát, hogy lássuk, hogyan gondoskodunk ügyfeleinkről, igaz, ők emberek, vannak igényeik. Hogyan gondoskodunk ezekről az igényekről, amikor az üzletünkben vannak?

És ha nem tudjuk pontosan ezt az igényt kielégíteni, mit tehetünk annak érdekében, hogy kielégítsük, amire szükségük van, hogy továbbra is nálunk vásárolhassanak? Ahogy korábban említettem, minden vásárlónak megvan a Meijer üzlete, nekem van Meijer üzletem, Josh-nak meg a Meijer üzlete. Hallod a mezőn, ez az én Meijerom, tudod. Vevőként büszkék arra, hogy belépnek az üzletbe, és elvárják, hogy ez megfeleljen az elvárásaiknak. Tehát nekünk, üzleteknek gondoskodnunk kell arról, hogy ezt biztosítsuk számukra. Szóval úgy gondolom, hogy ez volt az egyik legnagyobb dolog, amit teszünk, hogy ez nem csak a csapatainknak szólt. Hogyan adjunk nekik még egy programot? Hogyan tegyük ezt a kultúrát, amelyre továbbra is építünk, amikor 2023-ban elindítottuk? Szóval, ez volt az egyik gondolatunk, amikor átneveztük és újraindítottuk.

Barry:

És utólag érdekes, valószínűleg eléggé magától értetődőnek tűnik. Természetesen mi is így kommunikálunk az ügyfelekkel. De biztos vagyok benne, hogy az elején ez nagy megrendelésnek tűnt. Olyan csapattagokat kell szereznünk, akik igazán a munkájukra összpontosítanak, és ésszerűen azt gondolhatják, hogy ez valaki másnak a feladata, és az üzletben az ügyfélszolgálatot kell megadni, hogy hirtelen nemet mondjon, mindenki az ügyfél felé fordul. És ez azt jelentheti, hogy el kell távolodnia ettől a feladattól, amit egyébként még el kell végeznie, hogy emberi interakcióban legyen része, még akkor is, ha csak néhány másodpercig tart az ügyféllel, mert a mi gondozásunkban vannak. Tehát most arra a megoldásra szeretnék rátérni, amelyről tudom, hogy mi segítettünk Önnek, amit bevezettünk, ami egy kicsit szokatlan megoldás volt.

Azt hiszem, felismerte, hogy a csapat összes tagjának elé kell állnia, hogy segítsen nekik másként látni a szerepüket, hogy segítsen nekik megérteni kapcsolatukat az ügyfelekkel, esetleg új módon. De azt hiszem, volt néhány megbeszélés arról, hogy a hagyományos képzés, amely talán a szervezet felsőbb szintű tagjainak is megfelel, csak nem az üzletek frontvonalbeli dolgozóival vagy vezetőivel fog repülni, akik egyszerre voltak vezetők és cselekvők, mint Dave. Azt mondtad, egy pont. A megoldás pedig lényegében az edzés gamified változata volt, talán a gamified a megfelelő szó, mert szó szerint egy társasjáték koncepció volt az elején, amiről beszéltünk. Őszintén szólva, azt mondanám, hogy az önnel végzett munkánk korai szakaszában meglepődtünk azon, hogy ti hajlandóak voltatok odamenni, mert nem minden szervezet mond erre igent. Mire gondoltál eredetileg, igen, ennek teljesen értelme van. A képzés gamified változatát kellene végrehajtanunk. Ez itt a válasz, szemben valamivel, ami talán kicsit kiszámíthatóbb lett volna. És talán ott, ahol az elején valóban eladtad, vagy ez egy elég nagy hitugrás volt?

Dave:

Ez egy jó pont. Nem vagyok benne biztos, hogy eladtak egy társasjátékon, tudod, a vezetőinknek, mert tudod, ahogy ezt nézzük, igaz, biztosak akarunk lenni abban, hogy bármit is csinálunk egy edzésen, az hatásos és ragadós. . Szóval, amikor ti, azt hiszem, titeket felhoztatok, hé, próbáljunk meg egy játéktáblát, és az elménk szórakoztatóan gondolkodott, és tudom, hogy Josh és én szeretjük a játékokat és hasonlókat, de egy vezetőtől. perspektíva volt, ez olyan volt, hogy ez tényleg tetszeni fog nekik, vagy azt fogják gondolni, hogy ez talán elcseszett, igaz? Szerintem az volt. És hát elárulom, nem voltam eladva az elején, de azt is tudtuk, hogy a Covid-ból kijövünk, igaz? Néhány éve kijöttünk a Covid-ból. Olyan sok dolgot csináltunk virtuálisan a vezetőinkkel, igaz? Szóval kissé elzsibbadnak néhány ilyen tréningtől, ahogy ülnöd kell és tanulnod kell, és mi a legjobb módja, ahogy megbeszéltük veletek, hogy ezt tegyük, így biztosítva, hogy el tudjuk folytatni azokat a nagyszerű beszélgetéseket, és meg kell próbálni. valamit személyesen.

Így hát kipróbáltuk a játéktáblát, igaz, és megteszem mindenkivel, azt hiszem, meglepődtünk, amikor regionális alelnökeinkkel és piaci igazgatóinkkal teszteltük, azt hiszem, a vállalati irodáinkban, igaz, hátrálva nézünk és látjuk az elköteleződést és a beszélgetést, amelyet a képzésen belül folytattak, és tudod, hogyan válnak versenyképessé. Elárulom, csapataink versenyképesek. Tehát, hogy ne veszítsen azzal, hogy nincs elég pontja. Szóval végül is így volt, azt hiszem, ez egy nagyszerű módja ennek, és tudod, a vezetőink visszajelzései a képzéseink végén, illetve amikor befejeztük őket 2023-ban és 2024 elején, nagyon jó visszajelzés volt. megtettük. Szóval eleinte nem adták el, de örülök, hogy ezt az utat választottuk, mert úgy gondolom, hogy a vita, amit a valós dolgokkal generáltunk, hatással volt arra, hogy ez hogyan kerülhetett vissza a boltjaikba és levették. a csapatuknak.

Barry:

Mi van veled, Josh? Rájöttél, hogy az ötlet kezdettől fogva zseniális volt, vagy neked is el kellett adnod?

Megtréfál:

Biztos nem voltam eladva a legelején a felnőttekkel való játékötletnél, igaz? Azonnal az lesz, hogy igen, nem. Ez makacs lesz, különösen üzleti környezetben. Azokra a furcsa jégtörőkre és olyan csapatépítő gyakorlatokra gondolsz, amelyeket azért csinálsz, hogy megpróbáld kiépíteni a bajtársiasságot. Ott járt először az agyam. De Barry, egy kis hitelt kell adnom neked, nagyon sok elismerést magamnak, azt kell mondanom. Ami megtört, az az egyik legelső ülésen volt, amelyre Dave bevezetett a csapattal, és csak a kezdeti megbeszéléseket folytattuk, mint hogy szerintünk mi lesz ez a következő? Még a valódi emberi szolgálatunk sem volt, ahogy azt már a cím is kitalálta. És csak úgy voltunk, hé, Chapman & Co. jön az irodába. Fogjunk össze. Beszélgessünk. És Barry, volt egy prezentációd, ahol különböző dolgokat osztottál meg, különböző visszajelzéseket kértél különböző emberektől, és azt hiszem, már megtervezted a társasjáték ötletet, hogy összeállítsuk és felállítsuk a saját társasjáték-típusunkat. .

De amit mondtál, ami visszhangra talált, az a gyerekkorunkból származik, melyek azok a dolgok, amelyekre a legjobban emlékszünk? És ezek azok az őrült játékok, amelyeket gyerekként kitaláltunk, igaz? És szerintem még a szobákat is megkérdezted, milyen szabályokra emlékeztek? És az embereknek voltak őrült szabályai, amelyekre emlékeztek 5, 6, 7, 8 éves korukból, igaz? És ez a cucc magával ragad, de nem emlékszik mindenre, amit egy főiskolai előadáson, vagy akár egy tanévnyitó beszédben ült, érettségizett vagy valami hasonló. Nem emlékszik mindarra, amit azok az egyének mondtak. És ezek mélyreható személyiségek voltak, nagyszerű tudással, és biztos vagyok benne, hogy fantasztikus volt az információ, amit ebből kihoztál, és valószínűleg segítettél az első pár évben, de több után sem emlékszel rá. De azok a játékszabályok, amelyeket öt éves korodtól csinálsz, igaz? És ez számomra olyan volt, hogy ó, ez működhet. Ragaszkodhat, mert emlékszel ezekre a dolgokra.

Barry:

Igen, nagyon értékelem, hogy emlékszel erre, Josh, mert a kérdés valójában az, hogy milyen játékokkal játszottál hét-nyolc évesen? És biztos vagyok benne, hogy az emberek, akik most hallgatnak, már tudják, a fejükben van a válasz. Nem kell semmi ahhoz, hogy felidézzük. Ilyen erősek ezek. Tudod, azt hiszem, két okból eladtuk az ötletet. Az egyik, van néhány igen meggyőző kutatás, amely azt mondja, hogy a képzési környezetben a gamified tréningnek sokkal magasabb az információmegtartási aránya, mert sokkal vonzóbb, sokkal interaktívabb, kevésbé közvetíti. A másik dolog, amiről azt hiszem, tudtuk, hogy az Ön környezetére jellemző, hogy minden perc, amit valaki a padlóról edzéssel tölt, az üzletbe kerül. Ez nem csak magának a képzésnek a költsége, hanem a termelékenységre fordított idő is. Szóval, ahol egy másik üzletben azt mondhatnád, hogy igen, négyórás vagy egész napos képzésbe fogjuk bevezetni az embereket. Szükséged volt a csapattagok jelentős százalékát egy óra, legfeljebb másfél óra alatt kiképezni, igaz? Gondolod, hogy ez segített a rövid időkorláton, hogy a gamified változata olyan jól illeszkedjen?

Dave:

Igen, azt hiszem, sikerült. Azt hiszem, a te pontodra, igaz, körülbelül 6,000 vezetőnk volt, ha jól emlékszem, nagyon rövid idő alatt kellett túljutnunk, ugye, a kiskereskedelmi üzlettel, ugye, talán van egy kis ablakod az ünnepek előtt és tudod, az üzleteink zsúfoltak. Szóval igen, azt hiszem, gondolnunk kellett veletek, és azt hiszem, néhány beszélgetés segített nekünk eljutni arra a pontra, ami a legnagyobb hatást gyakorolja. Szóval nekünk, tudod, azt hiszem, ezt végig kellett gondolnunk, igaz? Arról, hogy hogyan tudjuk nagyon gyorsan befejezni a tömegeket, és gondoskodni arról, hogy megkapják az információkat, hogy visszavigyék az üzletekbe ezzel a programmal. Szóval, tudod, azt hiszem, igen, ezt megbeszéltük, és eladtál minket, de azt hiszem, ez volt az egyik kritikánk, igaz? Azt hiszem, ez volt az egyetlen módunk erre, ha piaci oktatókat dolgoztunk ki a terepen, amiből sok volt, mivel körülbelül 80 piaci oktatót képeztünk ki, akik kint voltak az utakon, és ezt a programot a vezetőinknek tanítottuk. És ez volt az egyik módja annak, hogy valóban kapcsolatba tudjunk lépni, és naponta több ülést lebonyolíthassunk egy ideig, és átvegyük ezeket a vezetőket. Szóval, igen, ennek volt értelme, miután elkezdtük látni ezt és a tartalom egy részét, amit ebbe tudtunk nyújtani, és gondoskodtunk arról, hogy csapataink megkapják, amire szükségük van ebben a rövid időn belül.

Barry:

És említetted Dave-et, hogy a játék, ami valójában volt, egy társasjáték volt, de egyben forgatókönyv-alapú játék is. Tehát forgatókönyveket adtunk nekik, és azt mondtuk, megtanultad az Igazán Emberi alapelveket. Hogyan vonatkozik ez az ügyfél vagy csapattag kihívásának megoldására? Így hát valóban hagytuk, hogy a vezetők interakcióba lépjenek egymással, hogy megpróbálják megoldani, de a Valóban emberi vezetés szemüvegén keresztül. De Ön említette, hogy az első csoport, amelyen keresztülment, az Ön regionális alelnökei és piacvezetői voltak. Mi volt a gondolat a háttérben? Mert lehet, hogy valaki más azt mondja, nos, tegyük ezt egyenesen az üzletek frontvonali vezetőihez, akiket állítólag képeznek. És mégis itt tartunk egy teremmel, tele regionális alelnökökkel, akik szó szerint az elsők voltak a társasjátékok előtt, akik kockát dobtak, és végigmentek a forgatókönyveken. Miért volt ez fontos lépés ebben a folyamatban Meijer számára?

Dave:

Számunkra tehát fontos volt, hogy ezen a szinten kezdjünk, amit nem mindig tesszük meg. igazad van. Valószínűleg elmegyünk valamivel a boltokba, aztán visszafelé haladunk. Hogyan akartuk ezt másképp csinálni, mert tudtuk, hogy ez mekkora, és hogy milyen hatással lehet az üzleteinkre, vásárlóinkra és csapatainkra, igazából azokkal az emberekkel kezdtük, akik ott vannak regionális és piaci szinten, hogy valóban megszerezzenek egyet. támogassa ezt, és adja meg nekik az eszközöket, hogy aztán le tudjanak edzeni, ahogy átmentünk a különböző szinteken, ugye, hogy elkezdhessék megosztani ezeket az információkat, mielőtt néhány vezetőjük átesett a képzésen. Aztán egyszer végigcsinálták a képzést, igaz, most van egy támaszréteg felettük, hogy tovább nyomják lefelé a struktúránkat, a módszereinket, amiket igazán ebből akartunk felépíteni.

Aztán valahogy lecsöpögött onnan, igaz? Tehát elmentünk a regionális embereinkkel, a piaci igazgatóinkkal, akiket úgy hívunk. Ezután az összes üzletvezetőnkkel mentünk a következő csoportunkként, majd az utolsó csoportunk, amelyet elindítottunk, a csapattagok voltak e-learning modullal. De volt értelme, nem? Mert mi itt kezdjük, mi határozzuk meg a kultúrát, adjuk meg az alaphangot, aztán lecsepegtetjük. Szóval, mire a csapatunk tagjaihoz eljut, már hallanak erről, igaz? Remélhetőleg látják a vezetőikben, hogyan változnak a dolgok, hogyan viszonyulnak az ügyfeleinkhez. És ennek volt értelme, hogy ezt tegyük. És azt hiszem, nagyon jó értéket láttunk, ha így tesszük, néhány dologgal, amit Josh említett, azt láttuk, hogy a mutatók és a dolgok nagyon gyorsan megváltoztak ezen a rövid három-négy hónapos időszakon belül, mintha másképp csináltuk volna.

Barry:

Igen, egyetértek. Nagyon fontosnak tartottam, ahogy dolgozunk rajta, mivel szorosabban dolgozunk a frontvonalbeli dolgozókkal, hogy elmondhassuk, az Ön felett álló vezető, a regionális vezetők mind átélték ezt a tapasztalatot, és így igazolták azt. A másik, amit tudunk, az az, hogy az út során valóban javítottuk az élményt, ahogy láttuk, hogy kommunikálnak egymással, és mit kell javítanunk, amit Josh felvet nekem egy kérdés. Egy pillanat alatt szeretném megkérdezni Dave-et, milyen eredményeket láttál ebből. De közben változtattunk, néha menet közben is javítottunk. Valaki más, aki ezt a vezetői útja megközelítésének tekinti. Van-e más, bármi, amit annak nevezhetnénk, mondana, nos, nem mindig ment olyan zökkenőmentesen, mint azt az elejétől fogva gondoltuk, vagy vannak olyan tanulságok, amelyekre azt mondaná, igen, ha vissza akarunk menni és csináld meg újra, talán most már ezt tudjuk róla. Vagy talán tökéletes utazás volt az egész út, és egyáltalán nem volt hiba. Mit szólnál ehhez?

Megtréfál:

Ez nagyon jó kérdés. Nem így gondoltam rá. Azt hiszem, először hallgatva egy kicsit, hogy Dave miről beszél, és a regionális és piaci csoporttal kezdjem, valami olyasvalami, ami őszintén szólva ideges volt, amikor azzal a csoporttal kezdek, majdnem olyan, mint egy kísérleti forgatókönyv és az izgalom, ami abban a szobában társasjátékozni, versenyezni, ide-oda ugrálni, valamint a telefonellenőrzés, telefonálás és hasonlók hiánya. Mintha olyan volt, hú, eljegyezték egymást. És így aztán átváltozott a második kérdésed megválaszolására, hogy rendben van, hogyan lehet szinte inkább, hogyan tudjuk fenntartani ezt az izgalmat? És azt hiszem, amit másképp csinálnék, az egyfajta bejelentkezés a regionális és piaci oktatóinkkal, akiket azért hoztunk létre, hogy fenntartsuk az izgalmat, és még néhány fék és egyensúly azzal az általános érzéssel, hogy a képzés hogyan terjedt el a tömegek, hívjuk.

Valahogy behoztuk az összes piaci kereskedőt a céges irodába, egész napos foglalkozást tartottunk velük. Először végigfuttatta őket a játék forgatókönyvén, hogy megértsék, majd tippeket és eszközöket adtak nekik, hogyan segíthetik elő és hogyan vezethetik az órát. Gondolok valami olyasmire, amit szívesen megcsináltam volna, amire nem volt időnk vagy erőforrásunk, de egy kicsit jobban ellenőrzi és egyensúlyozza a csoportot, igaz? Kövessen velük. Volt néhány helyünk, ahol visszajelzést kaptunk, és mindig ugyanaz az öt-hat vezető volt hajlandó megosztani, és beszélt róla, és tippeket adott nekünk, hogyan változtassunk ezen, ennek nincs értelme, miért van ez megírva. módon vagy akárhogy. De mi volt, Dave, 50, úgy érzem, igaz? Mint a piaci trénerek, és csak 10%-uktól hallottunk hasonlókról. Szóval, szeretnék még több ilyen visszajelzést kapni, és személyesen is részt venni a több ülésen, hogy hallhassam, hogyan megy ez, csak azért, hogy biztosítsam, hogy ugyanaz az izgalom történjen a különböző üléseken.

Barry:

Igen, ez egy nagyszerű pont. És szerintem a másik dolog is az lehet, hogy maga a gamified edzés olyan csúcsélmény tud lenni, hogy akkor azt kell mondanod, mi jön ezután? Tehát meg tudja-e tartani ezt következetesen, miközben kiterjeszti egy nagy szervezetre? És ezek után mit csinálsz, igaz? És ez néhány egyéb munkánk, amit elvégeztünk, és ez az, hogy hogyan lehet ezt fenntartani, nagyon fontos. De ennek egy része az is, hogy valóban van-e hatása? Tehát egy dolog azt mondani, hogy az emberek átestek egy edzésen, jól érezték magukat, és élvezték. Remélhetőleg emlékeznek rá, de szinte biztos, hogy inkább hosszú távú vagy inkább üzletközpontú mérőszámokat keresett. Dave, egyáltalán meg tudna osztani valamit erről, amit megnézett, vagy milyen eredményeket tapasztalt, amelyek miatt úgy érzi, igen, ami megmozgatta a tűt értünk?

Dave:

Igen, volt néhány mérőszám, amit cégként néztünk, igaz? Vezetői csapatként az üzlet szolgáltatási oldalán, mert végső soron látjuk azokat a mutatókat, amelyek az ügyfeleinktől származnak, igaz? És tudod, összességében, hogy ment az üzlet? Azt hiszem, ez egy pár mutató, amit csak az edzésen láttunk. Ha visszalépek, Barry, a tréningre, igaz? Ez volt a valaha volt legmagasabb látogatottságú és beiratkozott képzésünk a Meijernél, a mi társaságunkban, amit nagyon jó volt látni, mert úgy gondolom, hogy volt egy viszketés, hogy újra ki kell menni a pályára, és részt venni egy személyes edzésen. De azt is gondolom, hogy nagyon el voltak jegyezve, mondta Josh, mindazért, amit láttunk, és a telefonhívások, a megbeszélések és minden. És azt hiszem, ez nagyon klassz volt, ahogy igazán láttuk azt, amitől idegesek voltunk, igazán ragaszkodjunk ehhez.

Szóval, ez volt az egyik olyan dolog, amit nagyon klassznak tartottunk, már csak abból a tréningből is, hogy mennyire látogatott és milyen jól beiratkozott ez a programba. A mérőszámok szemszögéből azt láttuk, hogy az üzleteinkből származó mutatóink nőnek a vásárlói élménytől, igaz? Láttuk, hogy a programunk előtti időkről egy évvel későbbre feljebb léptek, és rájöttünk néhány dologra, például a barátságosságra, ezek a mutatók nagyon jók, a csapattagok elkötelezettsége, tud. Néhány dolog, amit ügyfeleink hiányoltak, és azt látjuk, hogy ezek a mutatók folyamatosan fejlődnek. Nem mondom, hogy tökéletes, igaz? Vannak lehetőségeink, de azt hiszem, tudod, Josh és én láttunk néhány dolgot, ahol azt mondtuk, ember, ezt nagyon jó látni. És néhány üzlet nagyon-nagyon jól teljesít. És néhány üzletben van néhány lehetőség, ahogy említettem. De azt gondolom, hogy az elmúlt másfél év során nagyon jó volt látni, hogy az ügyfélszolgálati pontszámaink hogyan nőttek a statisztikában, és azt, hogy hova fogjuk tovább növelni. Szóval nagyon klassz volt.

Barry:

És mi vár most? Szóval nagyszerű eredményeket ért el vele, de nyilvánvalóan a tetején kell maradnia. Figyelmét azokra az ügyfelekre kell összpontosítania, akik eléggé igényesek lesznek. Tudom, hogy nektek mindig meg kell küzdeniük az ünnepi szezonnal és az ezzel járó nagy követelményekkel. Hogyan tervezi ennek hatását fenntartani, és hogy a csapat tagjai ragaszkodjanak ehhez, és továbbra is éljenek vele? Mik a terveid ezzel kapcsolatban?

Megtréfál:

A fenntartó eszköz, ember. A fenntartás, fenntartás, fenntartás. Sokat beszélünk róla. Sokat beszélgetünk különböző vezetőkkel. Épp most volt néhány üzletigazgatói szemináriumunk, amelyek során az összes üzletigazgatót összehoztuk itt az év vége felé, még az ünnepek kezdetének rossz rohanása előtt. És a mi részünk az ügyfélélményről szóló beszélgetésben az üzenet továbbadásáról szólt, és nem tudjuk tovább folytatni az üzenetet, hacsak a felső rész nem beszél róla. Tehát mindaddig, amíg az üzletigazgatók, a piacvezetők és a regionális vezetés arról beszélnek, hogy a vevő a feladat előtt, és az ember, mielőtt valaki árut vásárol a boltból, ez valóban a fenntartó elem, nem? És úgy érzem, sikerült már megragadnunk néhány eszközt és beszereznünk néhány dolgot, ahol életben tartjuk az üzenetet. És úgy érzem, hogy a mi oldalunkról, Dave, szinte mindenen, amit kiküldünk a boltoknak, mindent elhelyezünk a Truly Human Service márkajelzéssel, hogy az üzenetünk következetes legyen: hé, ez fontos. Ennek az elme tetején kell maradnia, és a középpontban kell maradnia. És akkor ez segít az üzleteknek csak emlékezni a szezon nyüzsgésében, hogy az üzletvezető ne koncentráljon túlságosan az előtte álló feladatra, hogy a terméket kirakja a polcra, és hogy ők maguk lelassuljanak, és továbbra is kommunikáljanak a csapatukkal és ügyfelekkel.

Dave:

Igen, Josh. És ehhez még hozzá kell tenni, nem? Tudod, csak beszélgettünk üzletvezetőinkkel, ahogy említetted, igaz? Megosztottunk néhány dolgot. Hogyan tartsuk meg ezt? Csak azért, mert 2024 elején abbahagytuk a képzést, hogy a többi embert átvészeljük, sok mindent megtettünk az év során annak érdekében, hogy ez a vezetőink előtérben legyen, miközben az üzletben járnak, ügyelve arra, hogy a szolgáltatást nézzék. alkatrészek. Vannak olyan csapatok, amelyek segítik az ügyfeleket? Jól köszönnek? Ha nem, hogyan folytatják ezt a beszélgetést? Tudod, negyedévente küldünk le néhány dolgot, ugye? Beszélgess. Az egyik dolgunk az volt, tudod, hogyan üdvözöljük, törődünk és becsüljük meg ügyfeleinket, miközben ezen megyünk keresztül? Szóval nem tűnt el. Továbbra is erősítünk. Aztán persze, amint tudod, Barry, 2.0-ben elkészítjük ennek a kurzusnak a 2025-s verzióját, hogy valóban, hogyan vegyük ezt fel, és hogyan alkalmazzuk ezeket az eszközöket néhány valós forgatókönyv szerint. valamint néhány más dolog, amit egy vezetési eszköztárral csinálunk, és néhány ehhez hasonló dolog, csak azért, hogy ezeket a dolgokat továbbra is megőrizzük. És úgy gondolom, hogy azok a dolgok, amelyeket az elmúlt pár hétben Joshtól és én hallottunk, nagyon nagy izgalom volt a velük megosztott eszközök némelyikében, amelyeket itt piacra dobunk, és hogyan fogjuk ezeket használni. És azt hiszem, még mindig ott van az étvágyuk, hogy folytassanak néhány dolgot. Szerintem többet kérnek, mi pedig többet fogunk adni nekik. Szóval izgatottak vagyunk, hogy mi lesz itt az ünnepek alatt. És aztán tényleg 2025-ig, hogy ez a fenntarthatóság megmaradjon.

Barry:

Igen, azt hiszem, ez nagyon megerősíti azt az elképzelést, miszerint Igazi Emberi Vezetőnek lenni nem olyasvalami, hogy elmész egy órára, és megtanulsz, vagy néhány technikát felveszel és kipróbálsz, majd visszatérsz a mindennapokhoz. Ez olyasvalami, ami mellett elkötelezed magad, mint ahogyan megjelensz, ahogy viselkedsz, ahogyan kommunikálsz a csapatoddal. Tehát mindketten egy olyan vállalat részei vagytok, amely azt hiszem, már majdnem 10 éve egy Igazán Emberi Vezetői úton halad, és végül egy Igazán Emberi Szolgálattá is nőtte ki magát. Befejezhetnénk a mai napot azzal, hogy mindannyian csak röviden beszélnek arról, mit jelentett ez számotokra vezetőként, a Meijer vezetőiként, egy olyan vállalat vezetőiként, amely elkötelezett a valóban emberi vezetés iránt. Ha azokra a vezetőkre gondol, akik ma vagytok, mit jelent ez az Ön számára? Mit jelent az, hogy hogyan jelensz meg? Mi a fontos neked ebben? Josh, talán veled kezdjük.

Josh Barber"

Persze. Sok példából adódik, igaz? És egyfajta példát látva a Meijer-kultúrán belül, és hasonlóan ahhoz, ahogyan ma már megbeszéltük a Truly Human Service-szel, hogyan indultunk a csúcson. És ez a fajta legurult, és volt izgalom és érdeklődés a régió és a piacvezető vezetés részéről. És így, ahogy lement a boltokba, nagyon jól működött és folyt. Azt mondanám, hogy ugyanaz a gondolatmenet számomra, amikor a felsővezetők vagy az én közvetlen vezetésem példáját látom az Igazán Emberi nézőponttal és az akkori beszélgetésekkel, ez most egy könnyen követhető példa. És mivel ez valahogy a csúcson kezdődik, látjuk, hogy a végrehajtó vezetőink már így járnak el, és kommunikálnak az emberekkel. A vezetői csapat minden üzletben lelassít és beszél a csapattagokkal, köszön nekik. Biztosítani fogják, hogy az ügyfelekkel is beszéljenek. Nem számít a címük, a viselt öltöny minősége vagy költsége, igaz? Továbbra is le fognak lassulni, és valahogy emberi interakciót, emberi beszélgetést folytatnak. Ezt nagyszerű példaként látom, és igen, itt akarok tovább dolgozni, és ezt akarom folytatni. És akkor ezt éld át az én oldalamon is.

Barry:

És Dave, mi van veled?

Dave:

Igen, szerintem itt is van néhány dolog, Barry. Tudod, nagyon klassz volt ennek az utazásnak a részese lenni, igaz? Néhány évvel ezelőtt, amikor elkezdtük, nem hittem volna, hogy annyira részt veszek ebben a darabban, mint a csapatom, de nagyon jó volt látni, és tudod, ahogy Josh említette, jó látni, hogy csak erről nincs szó egy szervizben. És megemlítette, hogy a felső vezetés hogyan osztja meg ezt a dolgot, és hogyan csinálják, de halljuk vállalati partnereinktől is, miközben programokat indítanak el. Azt hallottam, hogy meg kell győződnünk arról, hogy ezt a valóban emberi szolgálat szempontjából tesszük, igaz? És kicsit vicces, hogy nem gondolod, hogy esetleg áruforgalmi szempontból ezt hallanád. De azt halljuk, hogy ez mindig az ő fejükben van, miközben kidolgoznak valamit, hogy mi a legjobb az ügyfél számára, és néhány dolog, amit tehetünk, és ezek a dolgok.

Szóval, hogy lássam az utat, részese voltam az itt eltöltött 10 év nagy részében a vezetői útnak ezzel, most pedig a Truly Human Service-vel, még az én oldalamról is, hogyan is dolgozom a csapataimmal, igaz ? Hogy tehetem, nem csak az ön véleménye szerint, nem csak menedzser vagyok. Tudod, én is gondoskodom arról, hogy meglegyen nekik, amire szükségük van, és úgy gondolom, hogy a csapatainkon belül, miközben elindítjuk ezt, gondoskodunk a csapatainkról, igaz? Megvan a munka és a magánélet közötti egyensúly? Rendelkeznek a szükséges eszközökkel, tudod, minden dologgal, hogy boldogok maradjanak a szerepkörükben? És minden második héten megbeszéljük ezeket a beszélgetéseket és személyesen. És hogy vagy? Mit tehetünk érted? Szükséged van valamire? Úgy értem, nekünk ilyenek vannak. Azt hiszem, ez most a természetes kultúránk részévé vált, amit talán nem láttunk több mint 10 évvel ezelőtt, igaz?

Nagyon klassz, hogy látjuk korábbi vezetőinket, néhány korábbi vezetőnket, akik megosztják ezt, és hogyan tanulunk tőlük, és hogyan visszük a csapatainkat az üzletekben. És úgy gondolom, hogy Josh-hoz még egy dolgot hozzátennék, jó látni, hogy felsővezetőink felismerik a csapat tagjait az üzletben. Azt hiszem, ezt nem említettük, igaz? Van egy elismerő programunk, amellyel bárkit felismerhetnek egy olyan üzletben, amelyik mindennél magasabb szintre jutott, legyen szó üzletükről, közösségükről, a munkájukon belül, ahol elismerik a felső vezetésük vagy a felsővezetőik. az üzletükben látni azt az elismerést, amely némi boldogságot hoz ezeknek a csapatoknak, igaz? Mert büszke pillanat, hogy megkapom ezt, tudod, ezt az elismerés érmét, igaz? És ezt is nagyon klassz volt látni, amit láttunk. És igen, számomra ez egy szórakoztató utazás volt, és továbbra is ezt élni és megosztani, amikor kint vagyunk a terepen, nagyon izgalmas.

Barry:

Nos, zárásként szeretném elismerni mindkettőtöket, amiért annyi mindent megosztottatok velünk ma, mert saját bőrömön láttam, milyen nagyszerű vezetők vagytok, és mit hoztok Meijernek, és tényleg lenyűgöző látni egy olyan szervezetet, mint Meijer. Elkötelezettek a vezetésnek ez a valóban emberi megközelítése mellett, és valóban meg tudják mutatni, hogy ez nem csak az emberekről szól, hanem az üzletről is, és hogy az üzletről szól, mert az emberekről szól. És ez egy erényes köre ennek. Szóval nagyon nagyra értékelem, hogy ma megosztotta a belső nézetét, és izgatottan várom, hogy egy olyan úttörő, mint Meijer, merre viszi ezt legközelebb. Szóval köszönöm mindkettőtöknek, hogy ma csatlakoztak hozzánk.

 


Kapcsolódó hozzászólások

Segítségre van szüksége a Truly Human Leadership elveinek szervezetében történő alkalmazásához? A Chapman & Co. Leadership Institute a Barry-Wehmiller vezetői tanácsadó cége, amely más vállalatokkal partneri kapcsolatban áll, hogy stratégiai víziókat alkossanak, bevonják az alkalmazottakat, javítsák a vállalati kultúrát, és vezetői tréningeken, értékeléseken és workshopokon keresztül kiemelkedő vezetőket fejlesszenek ki.

Tudjon meg többet ccoleadership.com