Jacob Stoller korábban megjelent podcastunkban hogy megbeszélje utolsó könyvét, A Lean vezérigazgató: Út a világszínvonalú kiválóság felé. Néhány évvel később új könyve van: Újragondolt termelékenység: megrázó teljesítménymítoszok a fenntartható növekedés eléréséhez.
Ez az epizód lenyűgöző beszélgetést tartalmaz Jákob gondolkodásának fejlődéséről két könyve megírása között, amelyek a termelékenység gondolata köré fonódtak. Főleg az, hogy a termelékenység gondolatát a megfelelő szemüvegen keresztül szemléljük, és hogyan közelíthetik meg a vállalatok fenntarthatóbb módon a termelékenység gondolatát? Olyan, amely nem csak a vállalatnak, hanem az ott dolgozóknak is előnyös.
Ebben az epizódban is olyan témákat érintünk, amelyek jelenleg a termelékenységről szóló vita előterében állnak, mint például a mesterséges intelligencia és a távmunka. Jacob kutatása a termelékenység ezen aspektusaival kapcsolatban meglepheti Önt.
Másolat
Jacob Stoller:
Valóban újságíróként jövök erre az egész területre. Az ezredforduló óta vagyok üzleti slash tech újságíró. Szóval egy ideje csinálok ilyesmit. Valójában a technológiával kezdtem, majd körülbelül 2010-ben felfedeztem a karcsú világot, és nagyon felkeltette az érdeklődésemet, mert hirtelen itt van az emberek kezelésének ez a módja, amiről korábban soha nem hallottam, de az egész az emberek tiszteletéről szól. és az emberek kreativitásának felhasználása az üzlet növekedésére, segítse az üzlet növekedését magasabb termelékenységgel, jobb minőséggel, ilyesmivel. Szóval ennek eléggé követője lettem, és ez végül a könyvemhez vezetett, A Lean vezérigazgató, így ismerkedtem meg Bob Chapmannel. És A Lean vezérigazgató valójában a Lean, azt hiszem, végrehajtói álláspont vizsgálata volt. Sok Lean-ről szóló könyv beszél a munkahelyi gyakorlati dolgokról.
Nagyon-nagyon kiváló könyvek egyébként. De úgy éreztem, hogy jobban meg kell érteni, mi történik a tanácsteremben, mi történik, mit mond a részvényeseknek, mit mond a médiának, ilyesmi. Ezért interjút készítettem egy csomó vezérigazgatóval, köztük Bobbal, és arra a következtetésre jutottam, hogy a karcsú világban nem igazán létezik közös játékkönyv. Valójában ezek voltak, úgy tűnt, hogy minden cégnek megvan a maga megközelítése. Szóval, ez tényleg nagy szemrevételezés volt. Azóta követem a különféle kérdéseket, és továbbra is beszélek emberekkel és cikkeket írok. Azt tapasztaltam, hogy a Lean mögött nem a technikák vagy a módszerek számítanak igazán, hanem az, hogy a Lean mögött nagyon alapvető igazságok rejlenek. Más szóval, a Lean működésének oka néhány alapvető igazság az emberi természetről, és ahol a gumi találkozik az úttal, az a termelékenység.
Vállalatként növelhetjük-e teljesítményünket meglévő erőforráskészlettel? És erről szól a termelékenység növekedése. És érdekes módon az IMF, a Nemzetközi Valutaalap most jött ki, van egy magazinjuk, amit kiadnak. Pénzügy és fejlesztés a neve, és most szentelték az egész szeptembert 2024 a termelékenység kérdése. És a szerkesztő írt valamit, és nem is mondhattam volna jobban, mondja, a termelékenység a jólét alapja. Egy ország csak úgy tudja fenntarthatóan emelni életszínvonalát, ha a meglévő vagy kevesebb erőforrással többet termel. Ilyen egyszerű. Valóban erre törekszünk, szerintem a Lean-nel, vagy ahogy más módszerekről is beszélhetünk, megint az, hogy adott erőforráskészlettel növeljük a kibocsátásunkat? Szóval erre összpontosított a könyv. Hogyan növeljük a termelékenységet? Milyen módszerek állnak a háttérben? És nagyon meglepő dolgokat találtam.
Brent Stewart:
Kilenc év telt el azóta A Lean vezérigazgató kijött. Nyilvánvalóan ebből származik az új könyved, és az azóta szerzett tapasztalataidból. De ahogy teltek az évek előtted, az ötletek egyesültek az új könyvedhez, mit láttál a könyv megjelenése után. A Lean vezérigazgató?
Jacob:
Mindjárt az elején meg kell említenem William Edwards Deminget és Deming munkásságát. És ezt nem tanulmányoztam annyira, mint kellett volna, amikor írtam A Lean vezérigazgató. De az ötletei egyszerűen hihetetlenek. És úgy gondolom, hogy ötletei nagyon relevánsak az olyan cégek számára, mint Barry Wehmiller, mert valóban nagyon kritikus volt az uralkodó vezetési stílussal szemben. Ami azt illeti, és azt hiszem, Bob imádni fogja ezt, utolsó könyvét dedikálta, amit közvetlenül halála előtt írt, az 1990-es években. Azt mondta, ez a könyv azoknak szól, akik az uralkodó vezetési stílus zsarnoksága alatt élnek. Tehát valóban látta, mi a baj a status quóval, és ezt nagyszerűen megfogalmazta. Szóval szerencsés voltam, hogy beszélhettem néhány vezérigazgatóval és különböző emberekkel, akik követték Deming módszereit, és megtudtam, hogy vannak, a Leantől elkülönülve, bár sok az átfedés, úgy értem, de a Leantől elkülönülten sok nagyon jó dolgok történnek a munkahelyen.
Deminget bemutatták az amerikaiaknak, ez a csodálatos történet egészen 1980-ig nyúlik vissza, amikor mindenki nagyon aggódott, mert az ipari Amerika koronaékszereit alaposan legyőzték olyan japán cégek, mint a Toyota. Tehát a General Motors és a Ford pénzügyi nehézségekkel küzd. Nos, szerintem a Chrysler volt a legrosszabb. Szerintem valamikor csődbe mentek. De mindenesetre ez óriási sokk volt, mert Amerika valóban a világ ipari bajnoka volt. Amúgy volt egy tévéműsor, ami ezt vizsgálta, miért vagyunk ilyen bajban? És úgy hívták: „Ha Japán képes rá, mi miért ne tudnánk?” És kiderült, hogy a japán csodát, ahogy ők nevezték, nagyrészt egy William Edwards Deming nevű amerikai tette lehetővé. És statisztikusként ment oda, de kiderült, hogy sokkal több annál.
Értette a menedzsmentet, megértette a folyamatokat, és segített a japánoknak kifejleszteni rendszereiket, ami lehetővé tette számukra, hogy rendkívül produktívak legyenek. Ez a termelékenység volt. Megvan a japán autógyártás, amely kettő az egyhez arányban előzi meg az amerikai vállalatokat. Tehát a termelékenység alapján nagyon-nagyon sikeresek voltak. Deming módszerei pedig továbbra is befolyásolták az amerikaiakat. Számos céggel és hasonlókkal konzultált, de soha nem úgy alakult, ahogyan remélte. De az ötletek még mindig ott vannak, és még mindig rendkívül hatékonyak. Szóval ez volt az egyik rész, azt hiszem, amit láttam, az Deming ötletei és azok erőssége volt. De azt is megtanultam, hogy nagyon sok olyan van, amit korábban Lean-szerű gondolkodásnak neveztem azokban a vállalatokban, amelyek semmit sem tudnak a Leanről. Az egyik egy környezetvédelmi cég, egy olyan cég, amely fenntarthatósági projekteket végez. És azt csinálják, hogy nem a hagyományos szervezeti diagram-típusú logikán keresztül nézik a fenntarthatósági problémákat.
Nem nézik a különböző részlegeket, és azt mondják: na, javítsuk ki. Javítsuk ki. Az egész holisztikus képet nézik, hogyan működik az egész. És ez nagyon hasonlít a Lean-hez, mert a Lean-nel az értékáramokat nézzük, amelyek különböző részlegeken áthaladhatnak. Nos, ez a cég, az Enviro-Stewards nagyjából ugyanezt csinálja. A teljes képet nézik. Felmérik az energiát vagy az erőforrásokat, és azt, hogy hol vesznek el, és ezt felfedik. Szóval ez egy példa. Megnéztem egy szegénységellenes szervezetet, amely ahelyett, hogy szociális munkásokat alkalmazna, hogy menjenek el a közösségekbe, és mondják meg az embereknek, mit tegyenek a szegénységből való kilábalás érdekében, a szegények tiszteletéről szól, és tiszteletben kell tartani azt a tényt, hogy valószínűleg tényleg tudják, hogyan lehet megszabadulni. ki a szegénységből. Meg kell hallgatnunk őket, és meg kell adnunk nekik a szükséges erőforrásokat. Szóval, ez egy másik példa volt, mert szerintem a lean az emberek tiszteletéről beszél, a tudás tiszteletéről a munkahelyen. Tehát rájöttem, hogy sok ilyen gondolkodásmód meglehetősen alapvető, és azt hiszem, egy kicsit szélesebb objektívvel kell megvizsgálnunk. És ezt termelékenységi objektívnek nevezném, ahol általában azt nézzük, hogyan javíthatjuk a termelékenységet?
Brent:
Az új könyvedben Újragondolt termelékenység, rögtön a vezetés és az üzleti élet parancs- és irányítási megközelítéséről beszél. És az egyik dolog, amit rögtön az elején elmondasz, az az, hogy van öt mítosz, amely megnehezíti a vezetők számára, hogy felhagyjanak a vezetésről vagy a vállalkozás vezetésével kapcsolatos szokásos gondolkodásmódról. Beszélnél egy kicsit ezekről a mítoszokról?
Jákób:
Az első számú mítosz valójában az az elképzelés, hogy egy szervezetben felveheti az erőforrások darabjait, és szétválaszthatja őket úgy, hogy ha ennek a részlegnek a sikere, ha minden osztály követ egy mérőszámot és sikeresek, akkor az egész megegyezik egyes részekkel. Ha mindent összeraksz, sikeres céged lesz, és ez valójában nem így működik. Mindenféle konfliktusba keveredik, és csak egy példát mondok. Úgy értem, nyilván több száz van belőlük, de tegyük fel, hogy van értékesítési osztálya. Tegyük fel, hogy van egy cége, amely fűtőberendezéseket, fűtő-, szellőző- és légkondicionáló berendezéseket forgalmaz. Szóval van értékesítési csapatod, igaz? És az értékesítőknek van kvótája, és ha megcsinálják a kvótát, az jó dolog. És akkor talán van egy telepítő részleged, amely telepíti, és teljes munkaidőben ki akarják használni őket, és bármi más, szóval ennek van egy mérőszáma. És lehet, hogy megvan a szerviz részlege, és az ő feladatuk az, hogy a lehető leggyorsabban megoldják a szolgáltatási problémákat, rendben? Tehát úgy gondolja, hogy mindegyiknek megvan a maga független mutatója. Tehát tegyük fel, hogy most jön egy értékesítési képviselő, itt a negyedév vége, az értékesítési képviselő nagy üzletet zár. Tehát most, hogy lezárjuk ezt az üzletet, mint mindannyian tudjuk, engedményeket kellett volna tennie. Lehet, hogy nagy volumenű üzletről van szó, és lehetnek különleges dolgok, amelyeket meg kell tenni annak érdekében, hogy működjön. Tehát az értékesítési képviselő lezárja az üzletet, megszólal a csengő és minden, majd az üzlet továbbmegy a láncon keresztül, és a telepítési részleghez kerül, és úgy találják, hogy ezek az engedmények jelentéktelenek, és a mennyiségi kiugrás azt jelenti, hogy extra erőfeszítést kell tennie. Embereket kell túlórázni, hogy megkössék az üzletet.
Tehát előfordulhat, hogy a mutatóik az adott negyedév végére, a következő negyedévre nem fognak olyan jól kinézni, majd átkerül a szervizosztályra. Nos, lehet, hogy elhangzottak bizonyos dolgok, vagy voltak félreértések, és a szervizesek most mindenféle extra szervizhívást kapnak, amit nagyon nehezen tudnak kezelni, szóval a számuk bajos lesz, igaz? Szóval ez elég tipikus. Vannak olyan szervezetek, ahol az emberek és az osztályok a saját mérőszámaikat követik, de ez károsítja a másikat, azt, ami más osztályokon történik. Szóval tényleg ezt hívom a szegmentált siker mítoszának. Az az elképzelés, hogy ha minden részleg sikeres, akkor az egész vállalat sikeres lesz. És ez valójában nem feltétlenül van így.
Brent:
Van néhány ilyen mítosz, amelyek szerintem elég érdekesek, de a techomnipotencia mítosza, ez most egy nagyon érdekes kérdés, mivel az AI-t a világ összes problémájának megoldásaként hirdetik. Beszélnél erről egy kicsit? Ez a techomnipotencia mítosza? Tudom, hogy az AI része annak, amiről ott beszélsz.
Jacob:
Igen. RENDBEN. Nos, ismét, ha visszakanyarodunk a történelembe, úgy gondolom, hogy volt ez az időszak, amikor a technológia fejlődött, hatalmas, hatalmas termelékenységnövekedés volt tapasztalható a tömegtermeléssel az 1920-as, 30-as, 40-es, 50-es évektől és hasonlóktól. De valójában az történt, hogy ez a fajta kiegyenlítés, és ezek a nyereségek már megvalósultak. És így az emberek reménykednek, vajon visszatérhetünk-e ehhez? És mindenféle remény van, hogy a legújabb technológia ezt visszahozza. De ez eddig nem ment végbe, és különösen a 2008-as összeomlás között a technológiai befektetések nem igazán váltak a termelékenység javulásához. A probléma részben az, hogy más világgal van dolgunk, mint az 1900-as évek elején. Egy olyan világgal van dolgunk, ahol például a gyártókat inkább kis volumenű, nagy keverésű típusú forgatókönyvek elkészítésére kérik, igaz?
Tehát sokkal több mozgékonyságra van szükség, és nagyon nehéz agilitást elérni a gépekkel. Beállítod őket, és jól működnek nagy sebességgel és hangerővel. De ha folyamatosan változtatni kell, a technológia nagyon hatástalanná válik. Így például a robotikánál most azt látjuk, hogy ahelyett, hogy ezek a hatalmas, teljesen automatizált vonalak lennének, inkább együttműködő robotokat látunk. És ez jelenleg a leggyorsabban növekvő terület, ahol a robotok az emberek mellett dolgoznak. Tehát megkapod az emberek találékonyságát és rugalmasságát, majd megkapod a robotokat, akik talán a veszélyesebb, ismétlődő munkát végeznek. Szóval, megvan a hegesztésed, és talán valami, ez egy hatalmas berendezés vagy valami, amit hegeszt, és talán egy állványra kell állnia. Tehát ráveszi a robotot erre, és most megtaníthat egy együttműködő robotot úgy, hogy alapvetően tartja a használt szerszámot, és átvezeti egy hegesztésen vagy bármi máson.
Tehát ennek az együttműködési oldala nagyon erős, de nem a dolgozók leváltásáról szól. Ez nem történik meg. Még mindig munkaerőhiány van. Arról van szó, hogy az embereket termelékenyebbé tegyük. De azt gondolom, hogy gyakran az a megtérülés, amit az emberek az automatizálástól remélnek, hogy el akarok bocsátani dolgozókat, el akarok rúgni. És ez eddig nem sikerült, AI, azt hiszem, voltak emberek, akik azt hitték, hogy ez meg fog történni. Úgy gondolom, hogy az AI-val kapcsolatos előrejelzések egyre kevésbé, amolyan dúsabbak és egy kicsit reálisabbak. És úgy gondolom, hogy a mesterséges intelligencia emberekkel fog dolgozni, támogatni fogja az embereket, segíti az embereket abban, hogy termelékenyebbek legyenek, de inkább eszközökké válnak, semmint az emberek helyettesítőivé.
Brent:
Beszéljünk egy kicsit a lényeg mítoszáról. Hogy érted ezt?
Jákób:
Az emberek hajlamosak azt gondolni, hogy ha a pénzügyi adatokat nézik, mindent tudnak, amit tudniuk kell egy vállalat termelékenységéről. De a termelékenységnek sok olyan aspektusa van, amely ellentmond a pénzügyi logikának, és ezek egyike, tulajdonképpen Deming ezt nagyon jól kifejezte, és ezt most Deming-láncreakciónak hívják, de egy gyártósoron. És úgy gondolom, hogy az önök operátorai ezt megerősítik, a fejlesztések együtt történnek. Például, ha befektet a minőségbe, ha javítja a minőséget a gyártósoron, az a folyamat javításával automatikusan megoldja a biztonsági problémákat, és végső soron csökkenti a költségeket, mert akkor nem legyen az átdolgozás, nincsenek ügyfélszolgálati problémák és hasonlók. Tehát ez ismert tény a gyártás folyamatlogikájában. De a pénzügyi oldalon dolgozók ezt nem látják, mert ezek nem pénzügyi mutatók.
Tehát amit a pénzügyi emberek látnak, az csak bemenet. Úgy látják, hogy mindennek munkaköltsége van, nos, ez anyagköltség, nos, ez költség. Nos, a létesítmények, ez költség, minden költség. De amit nem látnak, az az, hogy ezeknek a folyamatoknak a javítása és az összes olyan eszköz fejlesztése, amelybe befektetünk, és az, amit ki tudunk hozni belőlük, valóban fenntartható termelékenységnövekedést eredményez hosszú távon. Tehát ha a pénzügyek nem mutatnak sok mindent, nem mutatnak kultúrát sem, és a produktív kultúra előnyeit, és azt, hogy az emberek hogyan dolgoznak együtt és milyen lelkesednek a munkájukért, hogyan tudnak hosszú távú anyagi jólétet produkálni. Tehát ez egyfajta mítosz a lényegről, hogy nem sok előnyt, termelékenységi előnyt látunk, amit egy elkötelezett munkaerőtől kapunk.
Brent:
Az egyik másik mítosz, a felülről lefelé irányuló tudásmítosz, ahogy te nevezed, ez is nagyon közel áll Barry Wehmiller szívéhez, mert ez az egyik megközelítésünk, hogy a Lean-t és a folyamatos fejlesztést integráljuk folyamatainkba. embereinkre hallgatva. Tudna beszélni egy kicsit bővebben erről a felülről lefelé irányuló tudásmítoszról?
Jákób:
Igen, és szeretnék itt egy kis példát mutatni. A munkahelyekkel kapcsolatos egyik probléma az, hogy sok a probléma, és a vezetők és a tanácsadók néha azt szeretnék hinni, hogy ezek nagy problémák, amelyek a vezetői jelentésben is megjelennek, nem? Rendben, egy omnibusz projektet fogunk csinálni, és minden minőségi problémánkat kijavítunk. De a valóságban több száz, sőt ezer probléma létezik. Szóval, mondok egy példát egy kórházról, rendben? Ez a fajta bele fog kapcsolódni az egész válaszba. Megkérdeztem az egyik embert, aki szerepelt a legutóbbi könyvemben, és ebben is, Dr. John Centet, aki elkötelezte magát, hogy valóban megpróbálja javítani az egészségügyet nemzeti szinten. De megkérdeztem tőle, hogy miért van szükség egy problémamegoldó csapatra a kórházban?
És azt mondta: na, vegyünk egy példát. Azt mondta, nézzünk valami olyasmit, mint a gyógyszeres hiba. A gyógyszeres kezelési hiba sok kórházban nagy probléma, de nem olyasmi okozza, amit a vezető láthat a jelentésben. Ezt az orvosoknak bemutatott palackokon lévő címkék okozhatják. Lehetséges, hogy a gyógyszereket tálcán helyezik el. Ez lehet a gyógyszerek tárolásának módja. Lehet, hogy az ellátási láncban, akár a világításban is, amit az emberek használnak, amikor címkéket olvasnak. Így több száz vagy akár ezer lehetőség előtt áll, és a kórházakban a gyógyszerelési hibák javítása terén elért nagy nyereség több száz, vagy akár több ezer probléma megoldását jelenti. Tehát nem teheti meg a menedzserek mindezt. Azokra a dolgozókra kell támaszkodnia, akik nap mint nap ezekkel a problémákkal dolgoznak, hogy láthassák őket.
A munkahelyen minden dolgozó szemére és fülére szüksége van. Szóval, ez az egyik oldala a dolognak, az a tény, hogy a problémák aprólékosak, és valóban szükség van mindenkire, minden kéz a fedélzetre a megoldásukhoz. A másik persze az, hogy akik nap mint nap látnak dolgokat, olyan problémákat látnak, amiket senki más nem lát, láthatatlanok, mert nem anyagiak, tehát nem jelennek meg semmiféle mérőszámban. Olyan emberekre van szükséged, akik nap mint nap dolgoznak a folyamatokon, és akik képesek felnyitni a szemüket, keresni a problémákat, és megérteni, hogy ha problémát látok, akkor nem vagyok rossz ember azzal, hogy felhozom, hanem megteszem. a munkám. Szóval, lehet, hogy ez egy elhúzódó válasz, Brent, de szerintem szükségünk van emberekre, hogy lássák, amit a munkahelyen látnak. És nincs mód arra, hogy a menedzserek ismerjék az összes problémát, és nincs mód arra, hogy megértsék, milyen a napi rendszerességgel foglalkozni bizonyos problémákkal, amelyekkel meg kell küzdeniük.
Brent:
Ez is egyfajta erényes körforgás, ha belegondolunk, amikor meghallgatják az embereket, és ez az a nézőpontunk, amikor az embereink úgy érzik, hogy meghallgatják, látják őket, és ez hozzájárul a munkájuk teljesítéséhez, és hozzáteszi őket. produktívabb akar lenni. Ez is egy ilyen kör. A vállalat számára előnyös, ha megosztják tapasztalataikat arról, hogy mi lehet jobb, mi lehet, mi nem megy jól, vagy lehetne jobb, de ez is része a mindennapi szerepvállalásuknak, ami mindent jobbá tesz.
Jacob.
Teljesen. És ez valóban mindenki számára előnyös, mert az emberek produktívak akarnak lenni. Valóban produktívak akarnak lenni, és a nap végén jól érzik magukat, ha hazamennek, és megoldottak egy problémát. Megoldottam egy problémát, hogy miért kapjuk folyamatosan ezeket a hibás alkatrészeket. Találtam valamit, ami az aljára ért. És ha megteszi a másik oldalát, akkor olyan válságot élünk át, amikor az embereknek nincs céljuk a munkájukban, és hazamennek. Csak azt teszik, amit mondanak nekik, és olyan dolgokat csinálnak, amelyekről tudják, hogy egyfajta butaság, de ez már csak így van. És ezt mondta a főnök, ahogy a főnök mondta, hogy csináld. Tehát vannak olyan emberek, akik nagyon ki vannak elégedve és nagyon boldogtalanok amiatt, hogy nincs lehetőségük megosztani ajándékaikat. És azt hiszem, Bob erről beszélt annyira.
Brent:
Valójában hivatkozást kapunk a könyvben, amikor a pálcikák és sárgarépa mítoszáról beszélünk. Szóval beszéljünk erről egy pillanatra, és arról, hogy miért választotta Barry Wehmillert egyfajta esettanulmányként.
Jákób:
Nos, berakhattam volna Barry Wehmillert. Csak annyit mondok, hogy más fejezetekbe is berakhattam volna őket. Ez inkább csak illusztráció. Szóval, tegyük fel, tudom, hogy Barry Wehmiller nagyon jól beilleszkedett volna a felülről lefelé haladó tudásmítosz fejezetébe vagy a többibe, ami azt illeti.
Brent:
Tisztességesnek kell lenned. Mindenkinek adsz, mindenkinek adnod kell egy kicsit.
Jacob:
Sok emberrel készítettem interjút, ezért olvasóbaráttá kell tenni. De egyébként tényleg az volt az elképzelés, hogy Bob ilyen, és ti, srácok, olyan jó munkát végeztek a Truly Human Leadership-szel, hogy felismerjék, hogy az embereket nem csak a pénz motiválja, hanem belsőleg is motiválja őket a jó munka elvégzésére. és ez beteljesülést eredményez. Ti nagyon keményen dolgoztatok ezen. Erre összpontosítottál, és ez tökéletesen illeszkedik, azt hiszem, a tapasztalat és amit csináltál, és az egész elképzelés, hogy a munkahelyi motiváció valójában a kiteljesedésen, az eredményeken és a csapatmunkán alapul. Úgy gondolom, hogy a csapatmunka is fontos, és Ön minden bizonnyal hangsúlyozta, hogy ahogy Mary Rudder mondta, az a személy a bal oldalon, a másik pedig a jobb oldalon. Ez nagyon sok szempontból meghatározza a munkahelyet. Szóval igen, csak az emberekkel való bánásmód. Az a tény, hogy válság van, szerintem azért, mert az embereknek nincs meg a kiteljesedése a munkájukban, és Bob ezt kifejezte, szóval ez is jól illeszkedik emiatt.
Brent:
Rájöttél ezekre a mítoszokra, amelyek visszatartják az embereket attól, hogy továbblépjenek. Szóval, beszéljen nekünk egy kicsit a könyv felépítéséről, ahol az embereknek megindokolja az érvelést, vagy segít nekik abban, hogy túllépjenek ezeken a mítoszokon. Beszéljen egy kicsit arról, hogy a könyv hogyan épül fel erre.
Jacob:
Nos, ez itt tényleg egy négy részből áll. Az első részben beszéltem az egész termelékenységi válságról, valamint az eszköztár bevezetéséről, és ez nem korlátozódik a Lean eszközökre. Beszéltem néhány Deming-megközelítésről is, amelyek nagyon meggyőzőek. A könyv második részében a mítoszokról beszéltem, és van közülük öt, amiről – ahogyan már beszéltünk – a szegmentált siker mítosza volt, ahol úgy gondolod, hogy minden sikeres részt mozgathatsz, ez hozzájárul, és ha az összes részei sikeresek, az egész megegyezik egyes részekkel. Megnéztem az alapvonal mítoszát, azt az elképzelést, hogy a pénzügyek mindent megmondanak, amit tudnod kell, a felülről lefelé haladó tudásmítoszt, ahogy beszéltünk, a pálcikák és sárgarépa mítoszát, majd végül a technológiát és a technológia mindenhatóságát. Szóval végigmentem ezeken, csak meséltem arról, hogy a cégek hogyan kezelték ezeket.
Arra gondoltam, hogy csak illusztrálom ezek jelentését a valódi működő cégek kontextusában, és persze kaptam néhány csodálatos példát. A harmadik rész pedig azt vizsgáltam, hogy az emberek hogyan szállnak szembe ugyanezekkel a mítoszokkal, hogy jobb világot teremtsenek. Tehát megvizsgáltuk a környezetvédelmet, az egészségügyet, a szegénység elleni kezdeményezéseket, és végül megvizsgáltuk azokat az embereket, akik fogyatékkal élők, vagy úgynevezett fogyatékosok a munkahelyen, és hogyan lehet befogadó munkahelyeket kialakítani. És végül a munkahelyi öröm gondolata. Úgy értem, az embereknek élvezniük kell a munkájukat. Ott van a beteljesülés. És megnézett egy céget, amely ezt csinálta. Ez egy Rich Sheridan nevű vezérigazgató. Azt hiszem, ti, emberek, kapcsolatban álltak vele.
Brent:
Ő egy jó barátunk.
Jákób:
Jó. Igen. Nos, tessék. És ez a cég egyébként a Menlo Innovations a szoftvervilágban, ami nagyon különbözik attól, amit te csinálsz. De ismét arra összpontosítottunk, hogy ezek a vállalatok hogyan teremtenek jobb világot. És végül ezt néztem ki, az utolsó fejezet a továbblépés lépéseiről szólt, és arról, hogy a vállalatok hogyan léphetnek előre a folyamatos fejlesztéssel. És ami érdekes, az első könyv óta az én fejlődésem része volt annak a fontossága, hogy valóban megfogalmazzam a célt és megteremtsem a bizalmat, mielőtt módszereket és hasonló dolgokat tanítanál.
Brent:
Egy dolog, amit említettél, egy iparág, amelybe mélyrehatóan belemerültél, az egészségipar. Ember, különösen 2020 óta sok kihívás volt ott, különösen a vezetésben, különösen a megtartásban. Beszéljen arról, hogy mit talált az egészségügyben.
Jákób:
Természetesen sok-sok probléma. Az egészségügy valójában hosszú-hosszú ideig foglalkozik ezekkel a problémákkal. Még a lean idők elején is voltak emberek, akik követték Deminget, tehát előnyt szereztek. Azt tapasztaltam, hogy az egyik tanulmányomban a biztonság nagyon fontos, és nem csak a fizikai biztonságról beszélünk, ami sajnos valóság az egészségügyben, hanem a lelki biztonságról is. És ez volt az az esettanulmány, amit megnéztem. Ez az oregoni Salem Health, de hosszú utat tettek meg a biztonság és az alkalmazottak biztonságának megteremtésén, és nagyon-nagyon keményen dolgoztak ezen, mielőtt bármilyen lean-t bevállaltak volna, mert a vezérigazgató nem érezte úgy, hogy készen állnak, amíg ezt nem igazán állapították meg. Szóval ez nagy lecke volt számomra. És azt hiszem, igen, úgy értem általában az egészségügyben, hogy biztonságban kell éreznünk az embereket, amikor dolgozni jönnek, és akkor elkezdhetünk olyan dolgokon dolgozni, mint a termelékenység.
Brent:
A COVID-19 világjárvány 2020-ban és azt követően valóban sok szempontból megváltoztatta a dolgokat. Rengeteg előrelépés született ebből. Nagyon sok dolog változott a munkamódszerünkben. Az egyik ilyen dolog a távmunka volt. Sok vállalat, ember hosszú ideig teljesen távol volt, és azóta is sok vita folyik a távmunkáról és annak a termelékenységre gyakorolt hatásáról. Tudnál erről egy kicsit beszélni?
Jacob:
Épp most írtam egy cikket erről, és nagyon érdekes volt, mert visszamentem az egyik tanácsadóhoz, aki segített a könyvben, Kelly Allannél, és azt mondta, ha megnézzük a távirányító és az irodai munka hatékonyságát, azt mondta. , rossz kérdést tesz fel. Azt mondta, a termelékenységet az határozza meg, hogy mennyire sikeres az együttműködésen alapuló csapatmunka kialakítása. És azt mondta, az együttműködő csapatmunka értelemszerűen attól függ. Ezt úgy definiálja, hogy az emberek önkéntesen dolgoznak együtt. Tehát a bizalomra épül, nem? Nagyon nagy bizalom övezi az ilyen együttműködésen alapuló csapatmunkát. De azt mondja, az a cél, hogy az emberek azért dolgozzanak, mert motiváltak egy munka elvégzésére, nem pedig azért, mert valaki figyeli őket. És érezniük kell, a főnök engem figyel. Szoftvert használnak, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy be vagyok jelentkezve. Jobb, ha itt ülök még egy órát, és mozgatom a kulcsokat. Azt mondta, ha az a bizalmatlanság és a szervezeted légköre van, máris nagy bajban vagy. Szóval, azt hiszem, el kell kezdenünk kérdéseket feltenni a kultúráról, és erről nem látunk eleget a hírekben, de először meg kell teremtenünk a bizalomra épülő együttműködési kultúrát. És akkor azt hiszem, meg tudunk birkózni a távmunka forgatókönyveivel, amelyek valóban működnek, és ahol az emberek ténylegesen termelékenyek.
Brent:
Mondja el az egyik kedvenc történetét a könyvből, amely valóban befolyásolta gondolkodásmódját.
Jacob:
Fiú, olyan sok van belőlük, de beszéljünk még egyszer Rich-ről. Rich Sheridan, aki és ő azt mondta nekem, hogy mostanság sok látogatója van, mert ez egy híres cég, és nagyszerű kultúrájuk van, és az emberek tudni akarják, hogyan csinálja. És azt mondta, beviszi őket az irodájába, és ez egy szoftverfejlesztő cég. És persze arra számítanak, hogy fülkékben vagy irodákban látnak majd embereket dedikált munkaállomással és csatlakoztatva. És amit látnak, az egy nagyon fajta, nem akarom azt mondani, hogy zajos, de kissé zajos iroda. Sok ember kommunikál egymással, beszélget, esetleg forgolódik. De az emberek párban ülnek a munkaállomásokon, két ember dolgozik ugyanazon a munkaállomáson, és az emberek meglepődnek ezen, hogy a túra után beszélnek Rich-kel, és azt mondják: na, hogy lehet, hogy két ember dolgozik egy munkaállomáson?
És Rich azt mondja, nos, azt mondja, az a sok keresztképzés, amit kapok, felbecsülhetetlen. Egyszerűen hihetetlen. Azt mondja, általában lehet, hogy öt dolgom van a projekt működéséhez, a keresztképzés típusai, de azt mondja, 30-at kapok. Csak két ember dolgozik együtt. És egyébként nagyjából hetente váltogatják őket. Szóval mindig más. Tehát valaki, akinek hagyományos háttere van, ezt őrültségnek tartaná. De aztán Rich azt mondja, aztán felteszik nekem a kérdést, amiről tudom, hogy az agyukban égett. Azt mondják, hogyan mérik az egyéni termelékenységet? És Rich azt mondja: Nem érdekel. Aztán azt mondja, szereti nézni, ahogy az arcukat megdöbbentik, de azt mondja, majd elmagyarázza nekik, hogy a produktivitás a csapat termelékenysége számít, és ezt figyeli, és itt olyan sikeres. Szóval szerintem ez egy nagyszerű történet, mert valójában a csapat termelékenységén dolgozunk. Ez az, ami a folyamatos fejlődéshez vezet.
Brent:
Azt hiszem, ez egy érdekes utazás volt számodra az első könyvedtől kezdve A Lean vezérigazgató ehhez a könyvhöz. És úgy gondolom, hogy érdekes objektív a dolgokat szemlélni, különösen, ahogy az elején mondtad, a termelékenység a jólét alapja. És ahogy erről az egész beszélgetés során beszéltünk, ez az erőforrásokról szól, de az emberekről is, és arról, hogy az emberek hogyan tudnak jobban kiteljesedni. Mi, Barry Wehmiller, amikor a karcsúsításról beszélünk, az egyik dolog, amiről beszélünk, hogy azt szeretnénk, hogy ez eltávolítsa a frusztrációkat, és ez a termelékenység az, hogy ne legyen frusztrált a munkája során. És akkor többet tudsz tenni, többet akarsz csinálni, boldog vagy, hogy többet teszel, és elégedettnek érzed magad, hogy többet tettél.
Jacob: Abszolút. Nagyon jól mondta.
Brent:
A nap végén, amikor a könyved megjelenik a világban, mit remélsz egy vezetőtől, aki felveszi, végignézi, és kitart mellette? Mit remél ettől a vezetőtől?
Jacob:
Igen, szeretem ezt a kérdést. Valójában dolgoztam egy kicsit egy edzővel a könyvön, és ő is hasonló kérdést tett fel nekem. Azt mondta, el kell gondolkodnod azon, hogy mi lesz az az igazi eredmény, amit remélsz. Ez talán kissé őrülten hangzik egy üzleti írótól, de szívesen megnézném, amikor valamelyik kislány talán hazament az iskolából, és boldogabb otthon, mert a szülei nem veszekednek. A szülei pedig azért nem vitatkoznak, mert egy cég megváltoztatta a gazdálkodási módot, és elkezdte tisztelni az apját, és az apja megvan a beteljesülése. És ez a könyvem olvasásából jött, amit láttak, a vezérigazgató látta, hogy így nem tudjuk tovább vezetni a céget. Változnunk kell. Szóval lehet, hogy messziről hangzik, de ez a fajta kép marad a fejemben. Nagyon szeretnék jobb munkahelyeket látni.
Szeretném, ha kevesebb ember, férj, feleség vagy élettárs jönne haza lesüllyedve a földre nézve, miközben feljönnek a sétányon, és csüggedten érzik magukat, és boldogabbak lennének a nap végén. Az előszót valamivel kezdtem, ami nagyon összhangban van azzal, amiről ti beszéltek. És azt mondanám, hogy kezdjem azzal, hogy az emberek produktívak akarnak lenni. A késztetés valamire, ami számít, az az erő, amely reggel felkelt, az akadályok ellenére tovább tart, és arra késztet, hogy jobban teljesítsünk, mint legutóbb. És látjuk ennek a hatását. Büszkeséget és elégedettséget ad nekünk. De akkor folytatom, hogy nincs kapcsolat az emberek produktív hajlamai és a között, hogy valójában mi történik a vállalatokban. És beszélek mindenről, az ellenséges kapcsolatokról, a kimondástól való félelemről, a rossz koordinációról, a támogatás hiányáról, ezekről a dolgokról, amelyek akadályozzák. Szóval szerintem ezért vagyunk itt.