A Barry-Wehmiller vezérigazgatója, Bob Chapman gyakran mondja, hogy ahhoz, hogy valóban emberi vezető legyél, rendelkezned kell a törődéshez szükséges készségekkel és bátorsággal.
Amikor Önt vezető szerepbe helyezik, gyakran a hagyományos módja annak, hogy a gondozási körébe tartozó embereket funkciókként tekintse. Tehát megpróbálod rávenni őket arra, amit szeretnél, hogy sikeres legyél, nem azért, mert törődsz velük. Nem az a lényeg, hogy kik ezek az emberek, vagy miért számítanak. Csupán az Ön vagy szervezete sikerének funkciója. A család és a barátok számára fenntartott gondozás az iroda ajtaján kívül.
Bob szerint azonban a gondoskodás az, amire nagyobb szükségünk van a munkahelyen. A csapat minden tagjának – különösen a vezetőknek – le kell vetnie érzelmi páncélját. Csak ekkor kapcsolódunk be mélyebben, hogy a heti 40 óra, amit otthontól távol töltünk, ne kimerítő, hanem kiteljesítő legyen. Vezetőként olyan munkakörnyezetet kell kialakítanunk, amelyben csapatunk tagjai biztonságban érzik magukat, gondoskodnak róluk és kényelmesen érzik magukat valódi, teljesen emberi önmagukként.
Ez egyben az egyik fő felismerés egy új könyvben is, amelyben Bob és Barry-Wehmiller szerepel. Úgy hívják A vezetés utazása: Hogyan tanulnak meg a vezérigazgatók belülről kifelé vezetni. A McKinsey and Company, a világ egyik legrangosabb tanácsadó cége négy vezető partnere írta. Betekintés a függöny mögé a McKinsey lépésről lépésre a vezetők szakmai és személyes átalakítására irányuló megközelítésébe, amelyet a legendás vezérigazgatói vezetési program, a „The Bower Forum” tanulságaiból gyűjtöttek össze, amely több mint 500 globális vezérigazgatónak adott tanácsot az elmúlt időszakban. az elmúlt évtizedben, valamint a McKinsey globális vezérigazgatói tanácsadói gyakorlatában.
A mai podcastban Bob és Ramesh Srinivasan, a McKinsey Senior egyik partnere, a The Journey of Leadership társszerzője közötti beszélgetést mutatjuk be. Beszélni fogunk arról, mit jelent belülről kifelé vezetni, és ez hogyan kapcsolódik Bobnak a munkahelyi gondoskodással kapcsolatos gondolataihoz.
Másolat
Ramesh Srinivasan:
Szóval, a nevem Ramesh Srinivasan. A McKinsey vezető partnere vagyok. Valójában Indiában születtem. Indiában nőttem fel. Sajnos édesapám 12 éves koromban elhunyt, így egy állami iskolába jártam Indiában, és nagy szerencsém volt, hogy fantasztikus oktatást kaptam a Kendriya Vidyalaya vagy Central School nevű iskolában. Ez egy iskola, amelyet India kormánya üzemeltet, és nagyon alacsony költséggel. Remek oktatást kaptam. A kedvenc tanárom a könyvtárosom volt. Hozzáférést adott a világ összes tudásához, és ami még fontosabb, biztonságos teret teremtett számomra, mint egy kicsit magányosan felnövő gyerek. Biztonságos teret teremtett, ahol felfedezhettem a világot, és még sokat tanulhattam. Ez felnyitotta az elmémet, és láttam az oktatás, a tanulás hatalmát, és az egyik gondolat, amit nagyon korán megtanultam, Mahatma Gandhi idézete: „Élj minden napot úgy, mintha az utolsó lenne. Tanulj minden nap, mintha örökké élnél."
Szóval ez egy nagy lecke volt, ami megragadt bennem. India összes szokásos főiskolájára jártam, az IIT-re, az Indian Institute of Technology-ra, majd 30 évvel ezelőtt csatlakoztam a McKinsey-hez. Az első 11 évet Indiában töltötte, és körülbelül 19 évvel ezelőtt New Yorkba költözött. Egészségügyi praxisban dolgoztam, tehát jól ismerem ezt az ágazatot. Vezetést tanulok a Bower Forumon keresztül, ahol Hans-Werner Kass mellett én vagyok a társdékán, és mindig is érdekelt, hogy visszafizessem. Az oktatással is foglalkoztam, a feleségemmel és én is – 30 éve vagyunk házasok. Több mint 20 éve foglalkoztunk az oktatással, és körülbelül öt éve nem csak hobbi, hanem szakmai prioritás is lett. Tehát én vezetem a McKinsey társadalmi felelősségét, és öt nonprofit testületben ülök. Tehát az egészségügyben végzett munkám, a Bower Forumon végzett vezetői munkám és a társadalmi hatásokkal kapcsolatos munkám között teljesen elégedett vagyok, és ez segített abban, hogy 30 évet a McKinsey-nél maradjak, és talán még néhány évet is eltölthessek, Brent.
Brent Stewart:
Mesélnél nekünk egy kicsit a Bower fórumról és arról, hogy mi az, és mit reméltek elérni vele?
Ramesh:
Tehát 12-13 éve felmerült a Bower Forum ötlete, és Claudio Feser, aki szintén nagyon jól ismer téged, ő volt a Bower Forum alapítója. Amit ő és mindannyian felismertünk, az az volt, hogy a vezérigazgatói vagy felsővezetői szerep a szervezetben valójában meglehetősen magányossá válhat, ahogy egyre idősebb lesz, és nehéz objektív tanácsot kapni a körülöttünk lévő emberektől. És ezért úgy éreztük, hogy érdemes létrehozni egy olyan vezetői csoportot, akik össze tudnak jönni és ott tudnak lenni egymásnak, egy kortárs tanulási csoportot alkotnak, amely mindkettő a reflexió forrása, de tükröt is tarthat valakinek, aki átmegy a sajátján. vezetői út. Az emberek pedig felfedezhetik saját mandátumukat, kik ők, mi ad nekik energiát, és megoszthatnak velük néhány tanulságot és ötletet, hogy a vezető egy kicsit több önreflexiót végezhessen, mélyebb betekintést nyerhessen önmaguba, emberek, akik elmondják nekik az igazat, és elmennek néhány konkrét ötlettel, amelyeket aztán vezetőként megvalósíthatnak, amikor visszatérnek saját napi munkájukhoz.
Brent, ez volt a Bower Forum ötlete. Fantasztikus karunk is van. Bob a Bower Forum oktatója volt. Van Dan Vasella a Novartistól, sokan mások, akik vezérigazgatók voltak, akik nagyszerű vezetők voltak, Dan dolgozik oktatóként, valamint néhányan a McKinsey-ből, akik aztán létrehozzák a konténert az emberek számára, hogy felfedezzék, és segítsenek kibontakozni saját potenciáljukat. , Brent.
Brent:
Amikor az iskolából kikerülve a McKinsey tagja lettél, mi volt a kezdeti felfogása arról, hogy mi a vezetés vagy talán a hagyományos vezetés, és hogyan fejlődött ez azzá, hogy papírra vetette ezeket az elképzeléseket, amelyek sokkal különböznek attól, amilyenek voltak előtt?
Ramesh:
Igen, ami behozott a McKinsey-be, az a tanulás fogalma volt. Ahogy már említettem, annak ellenére, hogy üzleti iskolába jártam, nagyon korlátozott szakmai tapasztalattal rendelkeztem, és úgy éreztem, hogy a tanácsadás és kifejezetten a McKinsey nagyszerű módja lenne a tanulásnak. Tanulj meg kommunikálni és csapatban dolgozni, megtanulni megoldani a problémákat, megtanulni, hogyan irányítsam a saját munkámat. És úgy éreztem, ez egy nagyszerű platform. Szóval ez hozott engem a McKinsey-be. És ezek a darabok tényleg beváltak, és rengeteg visszajelzést, coachingot, befektetést kaptam a saját fejlődésembe, és ez vezetett ahhoz, hogy a McKinsey-nél dolgozzak az első néhány évben. Azt hiszem, az elmúlt 20-30 évben a legnagyobb változás önmagamban és magában McKinseyben a cél fogalma.
Azt hiszem, ez a cél gondolata, hogy mi magunk, mint McKinsey, nagyon világos küldetésünk volt, és nagyon világos értékrendünk volt. És azt hiszem, belátjuk, hogy a célt sokkal jobban be kell ágyaznunk tevékenységünkbe. Tehát az elmúlt 10, 15 év során azon az úton haladtunk, hogy valóban megfogalmazzuk saját célunkat, de ami még fontosabb, hogy ennek a célnak megfelelően éljünk, és meglássuk, hogyan tudunk pozitív változást elérni a minket körülvevő világban. És ahogy elgondolkozom a saját utamon, ez az, ami miatt több mint 20 évvel ezelőtt elkezdtem az oktatásban részt venni, és segíteni indiai nonprofit szervezeteket. Az egyik szervezet, amellyel sokat dolgozom, a Teach for India. 15 évvel ezelőtt segítünk elindítani a Teach for Indiát, majd sok évvel ezelőtt csatlakoztam a testülethez. Részese voltam az utazásnak velük. A Teach for India öregdiákjai immár 50 millió gyereket érintenek Indiában, és öregdiákjaink hihetetlen hatást gyakorolnak a világra.
És öt-hat évvel ezelőtt elhagytam az egyes szervezetek támogatását, ahol aztán átvettem a McKinsey saját társadalmi felelősségvállalásának vezetését az Egyesült Államokban. És rájöttem erre, és mi cégként felismertük, hogy nagy kötelezettségünk van a a minket körülvevő közösségek, a minket körülvevő társadalom felé. És ez nagy tanulás volt számomra, hiszen szerepet vállaltam az általam támogatott öt nonprofit szervezetben, de emellett felügyeltem saját társadalmi hatásunk útját, támogattam a kollégáimat, és kihívást nyújtottam a kollégáimnak, hogy tágabb értelemben is pozitív szerepet töltsenek be a társadalomban, a közösségben. Brent.
Brent:
Bob könyve, Mindenki számít, körülbelül 10 éve jelent meg. A könyv Tudatos kapitalizmus néhány évvel ez előtt jelent meg jó barátunktól, Raj Sisodiától. Az évek során még mindig szükségét látjuk ennek, ezeknek az üzeneteknek. És ti egyértelműen láttátok, hogy szükség van a könyvetek üzenetére, amiről úgy érezzük, hogy igazodik a könyvünk üzenetéhez. Mondja el nekünk, mi késztetett benneteket a könyv megírására, és ennek az üzenetnek a fontosságát most.
Ramesh:
Igen, ami vezetett minket a könyv megírásához, az az érzésünk, hogy rendelkezünk egy adathalmazzal a több mint 500 vezérigazgatóval, akik végigmentek a Bower Forumon, és minden olyan munkánkkal, amit az ügyfelekkel végeztünk annak érdekében, hogy felszabadítsa az emberek erejét és hosszú távú teljesítményhez vezetnek. Úgy éreztük, mindkét forrásból megtudtuk, és úgy gondoltuk, hogy nagyon hasznos lenne ezeket a meglátásokat a világ elé tárni. Azt hiszem, amiért megfogalmaztuk az üzenetet, ahogy korábban említettem, amikor a világ geopolitikáját, a világ változásának ütemét néztük, úgy éreztük, hogy az az elképzelés, hogy a vezetőnek mindenre van válasza, és csak megmondja az embereknek, hogy mit kell tenni. megteszi, egyszerűen nem működik, és nem vezethet fenntartható teljesítményhez, a cél fenntartható megvalósításához vagy az emberekben rejlő lehetőségek teljes felszabadításához. Tehát ezért éreztük, hogy szükség van egy új vezetési paradigmára, és úgy éreztük, hogy van egy benne rejlő feszültség, amelyen láttuk, hogy ezek a vezetők sikeresen leküzdöttek, ahol egyrészt igazán merészek, ugyanakkor kíváncsiak és figyelnek és elég alázatosak ahhoz, hogy bevonják csapatukat.
Láttunk olyan vezetőket, akik nagyon erősek voltak, nagyon ambiciózus elképzelésekkel, ugyanakkor sebezhetőek, és azt mondták, hogy nem tudják minden kérdésre a választ. És amikor láttuk ezeket a vezetőket, és láttuk, hogy a vezetők nagyon merész jövőképet osztanak meg, és nagyon együttműködőek, egy példát adok neked Wendy Koppról, a Teach for All-ból. Sikeresen megalapította a Teach for America-t, de amikor elindította a Teach for All-t, és most 60 országban működik a Teach for All, rájött, hogy nem tudja csak úgy elhozni ezt a játékkönyvet, és lemásolni az egész világon. Meg kell értenie a különböző országok kontextusát, és inspirálnia kell más vállalkozókat, például a Teach for India alapítóját, Shaheen Mistrit. Tehát azt az egyensúlyt láttuk, amit ezek a vezetők hoztak a világba, és ez vezetett bennünket a könyv kiadásához, és a történetek megosztásához a világgal, Brent.
Bob Chapman:
Nem tudtam, hogy az egészségügyre összpontosít, de abban a megtiszteltetésben volt részem, hogy az egészségügyben beszélhetek: vezérigazgatók, kórházak és számos esemény, és úgy gondolom, hogy ez a vezetés kérdése még nagyobb kihívás az egészségügyben, mint akárcsak az üzletben van. És azt mondom, hogy az ellátást be kell hoznunk az egészségügybe, mert ha az orvosok és a nővérek nem érzik, hogy törődnek velük, hogyan tudják ellátni azokat a betegeket, akiket ki akarunk szolgálni? Szóval érdekes lenne veled foglalkozni, mert abban a kiváltságban volt részem, hogy ebben a szektorban beszélhettem, és ugyanerre ott égetően szükségünk van. Egészségügyi szervezeteink olyan vezetőire van szükségünk, akik rendelkeznek a gondozók ellátásához szükséges készségekkel, és csak látva az orvosok és ápolók kiégésének arányát a költségkényszer és a hiányosságok miatti nyomás miatt, nevezzük ezt valóban emberi vezetésnek az egészségügyben.
Brent:
Szóval, beszéljünk erről egy kicsit. Gondolj a könyvre. Ha a vezetés útjára gondolsz, és az egészségügyi iparra, az évek során, amíg ebben dolgoztál, mit láttál abban a tekintetben, hogy ez hogyan kapcsolódik ahhoz, amiről a könyvben írsz, és mi az, ami valójában az egészségügyben gyakorolták?
Ramesh:
Munkám során a Bower Fórumban nemcsak az egészségügy vezetőivel dolgozom, hanem még azon túl is. Ügyfélmunkámban többet foglalkozom az egészségügyben. Tehát ebben az értelemben a vezetésről alkotott nézőpontom, Brent, túlmutat az egészségügyön. Szóval, lehet, hogy szélesebb kerettel kezdem, majd az egészségügybe merülök. Azt hiszem, amit megfigyeltünk, a világ geopolitikája ma sokkal összetettebbé vált, mint valaha. Az éghajlatváltozás valódi, és óriási hatással van a világra. Az Ön technológiája az AI-val, a GenAI nagy zavar a világon. Tehát mindezek a változások és a változás üteme csak felgyorsul a világon. Tehát valójában arra kényszeríti a vezetőket, hogy egyrészt gondolkodjanak el azon, kik ők, mi a céljuk, és hogyan akarják ezt a célt a világra hozni.
Bob fantasztikus példája a célnak, és annak, hogy hogyan használja, és a saját célja olyan egyértelmű a világon. Vezetőket találtunk a Bower Fórumban, résztvevőinket, oktatóinkat, olyan sikeres vezetőket, akiknek nagyon világos céljai vannak ebben a gyorsan változó és változó világban, és ezt használják fel csapatok és szervezetek inspirálására. És azt hiszem Hans-Werner mindannyiótokkal beszélt erről a podcastban. A birodalmi vezérigazgató fogalma, aki mindent tud, amit gondolunk, már nem releváns. A vezetőknek valójában elég alázatosnak kell lenniük, tanulniuk kell a körülöttük lévő emberektől, empátiát kell mutatniuk, ami az egyik kulcsfontosságú téma, amelyről Bob is beszél a könyvben. És használja ezt az empátiát, használja ezt a kapcsolatot, hogy tanuljon a körülöttük lévő emberektől, és használja fel csapatok és intézmények inspirálására. Tehát ez az az elképzelés, hogy kihozunk minket a könyvből, és ezt nevezzük belülről kifelé vezető vezetésnek. Nagyon kiegészíti az emberközpontú vezetés fogalmát, amelyről Önök beszélnek.
Egyetértek Bobbal. Úgy gondolom, hogy az egészségügyben ez a koncepció rendkívül kritikus a betegek szemszögéből, a betegek gondozása és a betegek segítése a világ történésein. És az orvosok és ápolónők vagy az élettudományok szemszögéből, az egészségügy K+F és gyártási oldalán dolgozó emberek, segítve a vezetőket, hogy elgondolkodjanak a saját céljukon, kik ők, hogyan szeretnének beleélni, hogyan. törődni akarnak a betegekkel, és saját jólétük érdekében is szeretnék használni. Teljesen egyetértek Bobbal, úgy gondolom, hogy a mentális egészséggel kapcsolatos kihívások nagyon akutak a világon, de a kiégés kockázata és veszélye is nagyon-nagyon magas az egészségügyi ágazatban. Ezért úgy gondoljuk, hogy segítünk az embereknek gondoskodni önmagukról, saját céljuk felé támaszkodni, majd ezt felhasználni arra, hogy értéket teremtsenek ügyfeleiknek, pácienseiknek, úgy gondoljuk, ez a fenntartható életvitel a világban, Brent.
Bob:
És Barry-Wehmiller, ahogy mi leírjuk, az emberek, a cél és a teljesítmény. És ez az emberekkel kezdődik, mert az, ahogyan vezetünk, hatással van az emberek életmódjára. Mivel soha nem tanítottak, nem is hallottam, nem is sejtettem, hogy az, ahogyan Barry-Wehmillert vezetem, hatással lesz az emberek házasságára és a gyermekeikkel való kapcsolatra. Rendben, mert ma olyan társadalomban élünk, ahol az emberek 88%-a úgy érzi, hogy egy olyan szervezetnél dolgozik, amely nem törődik velük, ami befolyásolja azt, ahogyan hazamennek, házastársukkal bánnak, hogyan viselkednek a közösségeinkben. És ahogy Tom Friedman mondja, egyfajta méltóságszegénységet teremt. Ez nem a fizetésről, nem a juttatásokról szól, hanem arról, hogy hogyan bánnak velünk, hazaküldjük az embereket, tudva, hogy fontosak. Tehát ismét azokkal az emberekkel kezdjük, akiknek olyan célja van, ami arra ösztönzi őket, hogy megosszák ajándékaikat, majd a teljesítményről beszélünk. Ha nem hozunk létre értéket a befektetőink elvárásaival összhangban, elveszítjük a bizalmukat és azt a képességünket, hogy alakítsuk az emberek életét. Szóval, mindez ingyenes. Nem akármelyikről van szó. Szóval kíváncsi vagyok, ahogy az összes szervezettel végzett munkájára gondol, hogyan kapcsolódik Önhöz az emberekről, célról és teljesítményről alkotott elképzelés? Mert általános irányelvünk az, hogy a sikert az emberek életének érintésén mérjük.
Ramesh:
Ez a koncepció nagy visszhangot kelt, Bob. Úgy gondolom, hogy az emberek, a cél és a teljesítmény fogalma nagyon összhangban van azzal, amit láttunk, nemcsak a Bower Forumon, hanem a szervezetekkel kapcsolatos szélesebb körű kutatásaink során is. Ami pedig felszabadítja a szervezetek hosszú távú fenntartható teljesítményét, az az emberekkel való törődés képessége, az emberekben rejlő teljes potenciál kibontakoztatása, az emberekbe való befektetés, és mindezt következetes céllal, küldetéstudattal a szervezetben, alapvető értékrenddel. Ez az, ami aztán hosszú távú teljesítményt eredményez. Tehát nagyon összhangban van kutatásunkkal, és nagyon összhangban van azzal, amit más sikeres vezetőknél is tapasztaltunk, Bob.
Bob:
Szóval nagyon meghatódtam, Ramesh, mert amikor megtudtam, hogy érdekel, hogy üzenetünket belefoglalja a könyvébe. Rendben, nagyon meghatódtam, mert ahogy mondtad, több száz vezérigazgatóval találkoztál, és sok volt. , sok-sok Bower-forma, és ez talán nyolc-kilenc, 10 évvel ezelőtt történt, amikor New Yorkban a Bower Forumon, mi ragadt meg benned, ami olyanná emelte az üzenetünket, amelyet be akartál foglalni a könyvedbe? Úgy értem, hihetetlenül meghatódtam, de kíváncsi vagyok, mi az, ami igazán visszhangzik benned, amit a könyvben akartál átadni? És szeretem a címet (a fejezetnek: „Az embereknek, hogy törődjenek, mutasd meg nekik, hogy törődsz”), a törődést.
Ramesh:
Úgy gondolom, hogy ami megragadt bennem és ami megragadt bennünk, az az egyik alapvető viselkedés, amit látunk. A mi vezetési modellünk az úgynevezett „vezető én, vezessen másokat, vezessen intézményeket”. És ezen az úton valójában azt gondoljuk, hogy az empátia fogalma nagyon-nagyon kritikus. A gondoskodás fogalma meglehetősen alapja annak, amit vezetési modellünkben leírunk. És úgy éreztük, Bob, te és az, amit a Barry-Wehmillernél csinálsz, valójában a törődés és az empátia fogalmát képviseli, amiről azt láttuk, hogy a vezetők számára nagyon fontos, hogy befogadják. És ez vezetett ahhoz, hogy hozzád forduljunk, és megosszuk a történetedet az empátia világra hozásáról szóló fejezetben. És láttunk még néhány vezetőt, ha emlékszel, abban a fejezetben valójában Frank D'Souzáról van szó, egy másik vezetőről, aki sok-sok éven át vezette a Cognizant nevű szervezetet.
A GE igazgatótanácsában volt, egy nagyon sikeres vezető, aki egyrészt óriási értéket teremtett a részvényesek számára, ugyanakkor a cél és az emberek, valamint a teljesítmény fogalmát is belevitte tevékenységébe. Ha volt alkalmazott, több százezer alkalmazottja volt a Cognizantnál, amikor vezérigazgató volt, de tudta, hogy ez egy szolgáltatási üzletág. És ahhoz, hogy sikeres szolgáltatási üzletet vezessen, ténylegesen meg kell erősítenie az alkalmazottakat. Tehát, ha bárki, bármelyik szoftverprogramozó a frontvonalban e-mailt küld Franknek, mindig visszakeresett, még akkor is, ha ez azt jelentette, hogy valaki máshoz irányítja. De a kapcsolata, az a képessége, hogy több százezer embert inspirál, vezetett ahhoz, hogy ugyanabban a könyvben szerepeljen. És akkor ugyanez, a céltudatosság, amivel a Cognizant-ot építette, hogy felszabadítsa, világgá vigye a technológiát, de a Cognizant is az első 20, 30 évében a többi IT-szolgáltató céggel együtt valóban az egyik magának az országnak a növekedés motorja. És Frank nagyon világos volt, hogy ez az az intézmény, amelyet ő épít. Szóval, az olyan vezetők, mint te és Frank, úgy éreztük, kritikus fontosságú, hogy a világ tanuljon tőle, Bob.
Bob:
A törődés nem olyan dolog, amit hétfőtől kezdhetsz. Nem hozhatsz törvényt, nem írhatsz elő gondoskodást. Meg kell tanítania az embereket, hogyan törődjenek. És ezért kíváncsi vagyok az Ön szemszögéből, mert az oktatási rendszerünk megtanít bennünket olyan akadémiai készségekre, hogy állást kapjunk, és gyakran vezetői pozíciókba emelnek bennünket anélkül, hogy az emberi készségeinket a tudományos képességeinkkel ötvöznénk ahhoz, hogy vezetőkké váljunk. . És ezt társadalmunk minden részében látom. Szóval kíváncsi vagyok az ön szemszögéből, ezek az igazán remek urak, akik Amerika nagyvállalatait vezetik, arra törekszenek, hogy eredményeket érjenek el, előléptetik őket. Szóval, hogyan tovább, mi történt velem, az objektív, amelyen keresztül láttam az embereket, eredetileg az üzleti tanulmányaim során az embereket a sikerem funkcióinak tekintettem. Kedves voltam, jó társaságunk volt, de ahogy láttam őket, könyvelők, mérnökök, óramunkások, szakszervezetek stb.
És azon a napon az esküvőn, amikor megfordították a lencsémet, és láttam a 13,000 XNUMX embert a globális szervezetünkben Japántól Indián át Szerbián át Olaszországig, nem mint funkciót, hanem úgy láttam őket, mint valakinek a drága gyermekét. És az, ahogyan látod az embereket, hatással van az emberekkel való bánásmódra. Szóval, csak arra vagyok kíváncsi a te szemszögedből, hogyan tekintsünk egy olyan országot, amely a gazdasági tényezőkre, OK, a részvényárfolyamra, a jövedelmezőségre, az organikus növekedésre koncentrál, és hogyan hozzuk be ebbe az emberi oldalt, amikor nem tanítják őket. emberi készségekre tanítják őket, hogy eredményeket érjenek el. Az Ön szemszögéből hogyan juthatunk el egy olyan társadalom felé, ahol a vezetők a gondozási körükben lévő embereket valakinek értékes gyermekének tekintik, nem pedig a szervezeti célok érdekében működő funkcióknak?
Ramesh:
Igen, igazad van, Bob. Még akkor is, ha magamra nézek, nagyon koncentráltam, ahogy mondtad, a tanulmányi eredményekre, a tanulásra és a teljesítményorientációra, amelyet a körülöttem lévő társadalom nevelt. És azt hiszem, idővel megtanultam a törődés, az emberek mély meghallgatásának, az emberekkel való kapcsolattartás fontosságát. És azt hiszem, a Bower Forumban is ugyanezt látjuk. Úgy érkezünk, hogy mi a vezető mandátuma. És talán emlékszel arra is, hogy oktatói létből, ahol feltesszük a kérdést, különösen, amikor a vezetők egyre több megbízatást kapnak, senki sem fogja megmondani nekik, hogy mit tegyenek, de valójában van lehetőségük és kötelességük is, hogy valóban beleássák magukat. mi a megbízatásuk. A vezetőket pedig úgy ösztönözzük erre, hogy minden érdekelt félre gondolnak, ügyfeleikre és ügyfeleik igényeire gondolnak, mélyebben gondolkodnak az alkalmazottaikról, és arról, hogy mi fogja felszabadítani a szervezetben dolgozók teljes potenciálját. befektetőik, és mi hoz megtérülést a befektetőknek, de gondoljunk a társadalomra, és mire van szüksége az őket körülvevő közösségnek és társadalomnak?
Tehát, ha mélyre ásunk ezekben a különböző érdekelt felekben, és átgondoljuk, hol van összehangolás, hol szakadás, lehetővé teszi a vezetők számára, hogy meghatározzák mandátumukat. A Bower Fórumon pedig a vezetés belső részére is fordítunk időt, amit én is érintettem, vagyis hogy aztán átgondoljuk, mi a céljuk? Kik ők? Mik azok a tégelyes pillanatok, amelyek az életüket alakították? Hogyan akarnak a céljuknak megfelelően élni? Aztán párosítsa az érdekeltek igényeit saját céltudatosságukkal, hogy aztán megbízást adjon arra, hogy saját maguk, csapataik és az intézmények számára törekvést alkossanak, és ezt felhasználva döntéseket hozzanak az út során. És ezen a folyamaton keresztül, mélyebben vegyenek részt a csapataikkal, hallgassák meg a csapatukat, és vigyék el, az egyik ötlet, amelyről beszélünk, a bátorság és a kíváncsiság egyensúlya.
És erre remek példa a Moderna Stéphane Bancel. Amikor a Covid megtörtént, nagyon merész törekvése volt, hogy egy vakcinát a piacra akarjon hozni. De ugyanakkor rájött, hogy sok-sok kihívásra nincs válasza. Soha nem fejlesztettek ki oltóanyagot, egyetlen adagot sem, és azt a célt tűzte ki a gyártó vezetőjének, hogy hogyan tud legyártani egymilliárd adagot. De amit mondott, az az volt, hogyan tudlak támogatni egymilliárd adag elkészítésében? Tehát igen, ambiciózus célt tűzött ki, ugyanakkor megmutatta, hogy törődik vele, megmutatta, hogy ott van, hogy támogassa, megmutatta, hogy elég kíváncsi, és hajlandó felgöngyölíteni. ujjakat, hogy aztán csapatával megoldja a problémákat, hogy kitalálja, hogyan lehet leküzdeni ezeket a kihívásokat. És ez az a vezetési modell, amit ezekben a sikeres vezetőkben láttunk, Bob.
Brent:
Mesélj egy kicsit bővebben a belülről kifelé történő vezetés fogalmáról. Hogyan jutott eszedbe ez a nyelv vagy a gondolkodásmód a dolgokról?
Ramesh:
Úgy gondolom, hogy a „belül kifelé” fogalma abból a felfogásból ered, hogy a vezetőknek világosan kell érzékelniük a céljukat, hogy kik ők, mit próbálnak elérni, és van valami, ami jóval túlmutat a saját életükön és egy jobb világ elhagyása mellett. mint amit örököltek, miközben ezt a célt arra használták, hogy inspirálják csapataikat, inspirálják intézményeiket, bevonják az embereket, hogy véleményt kapjanak a körülöttük lévő emberektől, hogy meg tudják oldani a folyamatosan változó problémákat, amelyekkel saját környezetükben szembesülnek, és ezt a vezetést a külvilág. Szóval ez vezetett el minket a kívülről-kifelé vezető vezetés koncepciójához, Brent.
Bob:
A legtöbb vezérigazgató, akivel Ön együtt dolgozik a Bower Forumban, igazgatóknak számol be és választják ki őket, sok esetben jó, igazán jó embereknek, akik sikeresek voltak a különböző területeken. Mi az az üzenet, amelyet az igazgatóságnak el szeretne juttatni az Ön könyvéből azokkal az emberekkel kapcsolatos felügyeletével kapcsolatban, akiknek kiváltsága van szolgálni, nem csak az ügyfeleket, hanem szervezetük csapattagjait is? Mert szerintem nagyon nehéz testületeket elérni, hogy foglalkozzanak a kultúrával, és ők is tudnak felméréseket készíteni, de milyen bölcsességeket fűzne a könyves munkádhoz és a Bower Forum munkájához az igazgatótanácshoz?
Ramesh:
Talán két üzenet, Bob. Azt mondanánk, hogy az emberek, a cél és a teljesítmény fogalma kritikus a hosszú távú érték szempontjából. Ezért a testületeknek el kell gondolkodniuk azon, hogyan fektetnek be az emberekbe? Hogyan fektetnek be a kultúrába, hogy felszabadíthassák, támogathassák, lehetővé tegyék, mondhatnám, hosszú távú fenntartható teljesítményt az általuk felügyelt intézményekben? És ezt korábban említettem, minden kutatásunk rámutat arra, hogy mennyire fontos a kultúrába, az emberekbe fektetni a fenntartható teljesítmény érdekében. És akkor a második üzenetem az, hogy ezt már mondtam, a szerep, a birodalmi vezérigazgató fogalma véget ért. A vezetőknek el kell gondolkodniuk azon, kik ők, mi a céljuk? Mit akarnak csinálni a világon, és hogyan élik meg ezt minden nap? És mit tesznek azért, hogy inspirálják csapataikat és intézményeiket? Ez az ötlet, miszerint a vezető minden választ ismer, eljöhet, és megmondhatja a csapatoknak és szervezeteiknek, hogy mit kell tenni, szerintünk nem járható út, és nem a fenntartható teljesítmény megteremtésének útja, különösen egy olyan világban, amely folyamatosan változik és fejlődik. . Tehát a vezetőknek gyakorolniuk kell az alázatot. A vezetőknek kíváncsiságot kell kelteniük. A vezetőknek be kell hozniuk a kollektív vezetés fogalmát, hogy felszabadítsák a hosszú távú teljesítményt – ez a második üzenetünk a testületeknek, Bob.
Bob:
Azt hiszem, azt mondom, olyan világban élünk, ahol az emberek törekednek, és elismerjük a sikert. Emberek, akik pénzt, hatalmat és pozíciót szereznek. Aztán amint ezt elérik, csekket írnak a jótékonysági szervezetnek, és mindenki azt mondja, hogy csodálatos ember. A vezetőkhöz intézett bölcs szavaim szerint a legnagyobb jótékonysági cselekedet nem az ön által írt csekk. A legnagyobb jótékonysági cselekedet az, ahogyan bánsz azokkal az emberekkel, akiknek a kiváltsága vezetése alatt áll, mert szükségünk van a nonprofit szervezetekre, hogy meggyógyítsák a vezetés által okozott törést. És számomra a szavak számítanak. Megtanultam, hogy a „menedzselés” szó véleményem szerint mások manipulálását jelenti az én sikerem érdekében, szemben a vezetéssel, amely az életek irányítása, amelyet az Ön kiváltsága élvez.
Amíg ezt meg nem kapjuk, annyi rombolást végzünk az emberi értékgondolkodáson, vagy ennyire a gazdasági értékre koncentrálunk, de amit akkor találtunk, amikor az emberek úgy érzik, hogy törődnek velük, nemcsak alacsonyabbak lesznek az egészségügyi kiadásaik, de az emberek elmennek. otthon, és jobban bánjanak a családjukkal, ami sokat jelent egy vezető számára. És így azt tapasztaltuk, hogy amikor megtanítja az embereket, hogyan kell törődni, akkor megkapja azt a kollektív értéket, hogy az emberek azért jönnek dolgozni, hogy ne csak jól végezzék a szerepüket, hanem szolgálják a szervezetet és csapattársaikat. Ez a célunk, amíg meg kell változtatni az üzleti oktatást, hogy az embereknek ezeket az emberi készségeket adjuk, hogy kiküldjük őket a világba, és készen álljanak arra, hogy jó sáfárok legyenek az életükön, amit érintenek. Ez összecseng a hátterével és végzettségével?
Ramesh:
Nem, szeretem a vezetés és a vezetés szétválasztását. És azt hiszem, Brent, te tetted fel ezt a kérdést. Akkoriban nem foglalkoztam kifejezetten ezzel, és nagyon is úgy látom, hogy a vezetők az általuk kezelt erőforrások gondozói. Lehetnek az emberi erőforrások, a pénzügyi erőforrások, a föld erőforrásai, amelyeket felügyelnek, és hogyan viselkednek megbízottként és intézőként ebben a folyamatban, hogy a tőlük telhető legjobbat megtegyék, és elhagyják a világot. jobb hely a következő generáció számára. Szóval ez a gondolat abszolút visszhangzik bennem. Úgy gondolom, hogy minden munkánkban az üzleti élet szerepét látjuk, amint azt korábban tárgyaltuk, az üzletet, mint a világ jót szolgáló erőjét. Szerepet látunk a nonprofit szervezeteknek, látjuk a kormányzat szerepét. A kérdés az, hogyan töltenek be értelmes szerepet ezek az entitások egymással együttműködve, mélyebben megértve egymást, kiegészítve egymást a saját mandátumaikkal, hogy aztán jobb hellyé tegyék a világot? Fogalmazzuk meg korábban a fenntartható inkluzív növekedést a világban. Legalábbis ez a gondolkodásmódunk.
És az egyik ötlet, amit a könyvben kifejezetten nem érintünk, de kimondottan nagyon ott van a munkánkban, hogy a sikeres vezetőket úgy látjuk, mint akiket egyik kollégám triszektoros sportolónak nevezett, olyan vezetőket, akik képesek megérteni a magánszektort, a közszférát, a szociális szektort, és ezt behozni bármibe is, amit a világon csinálnak. Tehát, legalábbis a McKinsey kontextusában, nagyon bátorítjuk, és bizonyos mértékig elvárjuk is a vezetőktől, hogy képesek legyenek ezekben a különböző horizontokban tevékenykedni, Bob.
Bob:
Ön ma többször említette a fenntarthatóságot olyasmi kapcsán, ami fontos, hogy tiszteljük a Földet, és gondoskodjunk arról, hogy a Földet megújuló erőforrásként kezeljük. Az egyetlen dolog, amit ehhez hozzátennék, az az emberi faj fenntarthatósága. Azt hiszem, azt gondoltuk, hogy ha létrehozzuk ezt az ipari társadalmat, ahol az embereknek jól fizető állásuk, jó egészségügyi ellátásuk és ellátásuk van, akkor olyan társadalmat hozunk létre, ahol az emberek jólétben élnek és boldogok. És sajnos most van történelmünk legvirágzóbb gazdasága. De ismét a depresszió, a szorongás és az öngyilkosság legmagasabb szintje, mert egy dolgot elfelejtettünk. Elfelejtettük, ahogy a szervezetekben összeállunk, hogy emberi képességekkel rendelkező vezetőkre van szükségünk ahhoz, hogy jó sáfárok legyünk, ahogyan a szülőknek is jó szülőknek legyünk, a vezetőkre, hogy jó sáfárok legyünk a heti 40 órában, amikor emberekről gondoskodunk. Ugyanolyan figyelmet kell fordítanunk az emberi faj fenntarthatóságára, mint a földre, amelyen élünk.
Ramesh:
Nem, egyetértek veled, Bob. Száz százalékig egyetértek azzal, hogy a fenntartható föld és az emberi szellem fenntarthatósága egyaránt fontos. Valójában az egyik másik befektetés, amelyet McKinseyként hajtottunk végre, a McKinsey Egészségügyi Intézetbe való beruházás, hogy valóban elgondolkodjunk azon, hogyan járulhatunk hozzá a világban élő emberek jólétéhez és hosszú életéhez, és az első helyen az agy egészségére és az agy egészségére összpontosítunk. az emberek mentális egészsége, legyen szó felnőttekről, serdülőkről vagy fiatalabbakról. Azt hiszem, ez korunk egyik legnagyobb kihívása. És rengeteg kutatást végzünk azzal kapcsolatban, hogy mi kell ahhoz, hogy megbirkózzunk a mentális egészségügyi kihívásokkal és az agygazdasággal, amelyek egyaránt elvezethetnek a fenntarthatósághoz, a növekedéshez és az emberekben rejlő lehetőségek felszabadításához. kulcsfontosságú a gazdaság működtetéséhez és a fenntartható gazdasági fejlődéshez. Szóval veled vagyok, Bob, mind a fenntartható föld, mind az emberi faj fenntarthatósága ügyében.
Bob:
Van ez az elméletünk, miszerint ha oktatást adunk az embereknek, jobb életük lesz, mert több bevételre tesznek szert, és boldogabbak lesznek, és általában véve nagyon képzett társadalmunk van, de még mindig az az érzésünk, hogy a gazdagság teremt boldogság és jó állások a McKinsey-vel vagy a Modernával vagy így tovább, boldogságot teremtenek. És nem azért, mert az emberek nem érzik, hogy értékelnék. Tehát most nagyon keményen dolgozunk az általános iskolai oktatásban, hogy az embereknek az empatikus hallgatás készségeit elsajátítsuk, ne a vitát vagy az ítélkezést hallgassák, hanem hallgassák meg mások értékét, hogyan lássák meg másokban a jóságot, és hogyan lássák meg mások értékét. szolgálati kultúra, megragadva a lehetőséget mások szolgálatára. Tehát mire leérettségiznek, készen állnak arra, hogy kimenjenek ebbe a világba azzal a céllal, hogy értelmes, céltudatos és mások szolgálatában álló életet éljenek. Egyfajta én-központú világból egy mi-központú világgá vált. Szóval nagyon egyetértünk Önnel. Jelenleg nagyon részt veszünk az ország oktatási közösségében, igyekszünk ezeket a szociális készségeket, ezeket az emberi készségeket ezekhez a tudományos készségekhez hozni, hogy az emberek az életüket utazásnak tekintsék, nem események sorozatának, amelyeket átélnek.
Ramesh:
Az egyik oktatási nonprofit szervezet, amellyel dolgozom, Akanksha. Ezek egy charter iskolahálózat Indiában. És Ankanksha saját hallgatói víziója nem csak a tudományos kiválóságon, hanem az ügynökségen és az állampolgárságon is gyökerezik. Az egyik ötlet pedig az, hogy segítsünk minden diáknak elgondolkodni a közösségben betöltött szerepükről, a szerepükről, a szolgáltatás fogalmáról, és arról, hogy mit tesznek azért, hogy a világot jobb hellyé tegyék. Valójában azt gondoljuk, hogy valakinek nagyon-nagyon korán el kell kezdenie. Még számomra is úgy éreztem, hogy az indiai állami iskolában szerzett oktatás az, ami arra késztetett, hogy felismerjem az értékét és annak fontosságát, hogy vissza kell fizetni vagy előre fizetni. Szóval nagyon rezonálsz ezzel a gondolattal, Bob.
Brent:
Mondja el nekünk, miben reménykedik a könyvvel kapcsolatban, most, hogy megjelent a világban. Miben reménykednek abban, hogy az emberek mit kapnak tőle, és milyen hatása lesz?
Ramesh:
Reményünk kettős. Az egyik az, hogy remélem, a könyv olvasói elgondolkodhatnak saját céljukon és a világban vezető szerepükön. Hagyjon el néhány gyakorlati kérdést és tippet, amelyek a könyvben találhatók, és folytassák saját vezetői útjukat, és gyorsítsák fel saját vezetői útjukat. Ez egy remény. És akkor a második remény a mezőny bővítése. Beszélt a tudatos kapitalizmusról, beszélt a mindennapi vezetésről, arról a munkáról, amelyet mindannyian az emberközpontú vezetés körül végeztek. Reméljük, hogy hozzáadjuk ezt a munkát, és arra ösztönözzük a vezetőket és a gondolatvezetőket, hogy folytassák saját kutatásaikat és hozzájárulásukat ezen a területen, Brent. Ez a két reményünk ebből a könyvből.