McKinsey and Company az egyik legtekintélyesebb, ha nem a legrangosabb tanácsadó cég a világon. A McKinsey felmérhetetlen értéket teremt ügyfelei számára, befolyásolja az üzleti világ működését, és a világ számos üzleti és politikai vezetőjét neveli.
Barry-Wehmiller és vezérigazgatónk, Bob Chapman nemrég egy fontos új könyvben szerepelt, amelyet négy McKinsey Senior Partner írt. Úgy hívják A vezetés utazása: Hogyan tanulnak meg a vezérigazgatók belülről kifelé vezetni. Írta: Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan és Kurt Strovink.
A vezetés utazása olyan módszert kínál a vezetőknek, amellyel felmérhetik saját vezetésüket, és újra feltalálhatják megközelítésüket oly módon, hogy az összhangban álljon sok olyan elvvel, amelyekről Bob Chapman beszél, és amelyekről gyakran beszélünk ebben a podcastban. A szerzők tele vannak a McKinsey legendás „The Bower Forum” vezérigazgató-vezetői programjának tanulságaival, amely több mint 500 globális vezérigazgatónak adott tanácsot az elmúlt évtizedben, valamint a McKinsey globális vezérigazgatói tanácsadási gyakorlatából nyert meglátásokkal. A vezetés utazása megosztja, hogyan lehet a pszichológiai, érzelmi és végső soron az emberi tulajdonságokat olyanná csiszolni, amit igazán emberi vezetőnek neveznénk.
Mi, Barry-Wehmiller, megtiszteltetés számunkra, hogy mi lehetünk a könyv egyik esettanulmánya, amely a 12. fejezetben jelenik meg, melynek címe: For People to Care, Show Them You Care.
Ebben a podcastban egy beszélgetést mutatunk be Bob Chapman és a film egyik szerzője között A vezetés utazása, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner bemutatkozik és elmagyarázza a könyv mögött meghúzódó inspirációt, Bobbal pedig tartalmas megbeszélést folytatnak az emberközpontú vezetés fontosságáról.
Másolat
Hans-Werner Kaas:
Szóval a nevem Hans-Werner Kaas. Németországban született, valójában egy Trier nevű római város közelében. TRIER. A rómaiak alapították, 16 Krisztus előtt. Azt hiszem, itt fejlődött ki bennem szenvedélyem és érdeklődésem az ókori, de nyilvánvalóan jelenkori történelem iránt is. A történelem kontextusában, és ez a könyv háttere szempontjából is fontos, lenyűgözött a különböző történelmi korszakok különböző vezetőinek tanulmányozása. És amint lehet nyilvánvalóan -- hosszan beszélhetünk a rómaiakról és nyilván az azt követő évszázadokról --, de ez még azelőtt volt, hogy elkezdtem volna egyetemi tanulmányaimat és csatlakoztam a McKinsey & Company-hoz. Kifejlesztettem azt a szenvedélyt, hogy megértsem a vezetőket és jellemzőiket, és természetesen azt, hogy mitől lesz egy jó vezető és egy nem túl jó, nevezzük rossz vezetőnek, nagyon egyszerűen és világosan fogalmazva a nap végén.
Így középiskolába jártam, a német légierőnél töltöttem a kötelező időt. Egyébként az eredeti tervem az volt, hogy tisztként jelentkezem hosszú évekre a Német Légierőnél vadászpilótaként. Az utolsó szakaszban pedig kiszűrtem egy szimulátoros edzésen. Elkövettem egy kis repülési hibát. Nem fogunk a részletekkel kínlódni, eléggé csalódott voltam, de ebben az összefüggésben egy kicsit újra kellett találnom magam. Azt mondta, mit tehetnék még? És eszembe jutott az üzlet ötlete. Tehát gépészmérnököt és üzleti adminisztrációt tanultam. Ez egy szimultán tanulmány, és ezt Németországban szimultán tanulmányként is megteheti, de gépészmérnöki és üzleti adminisztrációból szereztem mesterfokozatot. Az átmeneti időszakban pedig tanácsadóként dolgozott egy évig a Daimler-Benznél. Itt fejlődött ki az autóipar iránti szenvedélyem.
És ott 1991 eleje után nem sokkal csatlakoztam a McKinsey & Company düsseldorfi, majd frankfurti irodájához. Hat évet töltött a német irodában, nem meglepő módon, egy autógyártó, egy jól ismert és jó néhány technológiai vagy autóbeszállító cég szolgálatában. 97-ben érkezett az USA-ba a clevelandi irodába, jó másfél évet töltött ott. Aztán néhány másik kollégával, hasonló gondolkodású kollégával elmentünk Detroitba '98 végén, hogy megalapítsuk a detroiti irodánkat, mert ha hiszitek, ha nem, nem volt detroiti irodánk. És a vállalkozói szenvedély és nyilvánvalóan az autóipar szolgálata vonzott engem, néhány másik kollégával együtt. Akkor most hogyan kapcsolódik ez a könyvhöz? Először is, mondhatnám, klasszikus, intellektuálisan koncentráló tanácsadó voltam. Volt egy megoldandó üzleti probléma, lehet stratégiai probléma, lehetett működési probléma, lehet szervezeti probléma.
De azt hiszem, nagyon gyorsan, őszintén szólva az útmutatás és az ügyfelekkel való munka során megtanultam, hogy a sikert és a sikert ne csak pénzügyi sikerként határozzák meg – ezt mindannyian tudjuk, a pénzügyi siker mérőszámai, stb., stb. magán- vagy állami cég, nem számít -- hanem a szervezet egészsége és az emberek, akik öntörvényűek, izgatottak, hogy minden reggel munkába jöjjenek, és nincs szükségük árajánlatra, idézet nélkül, bármilyen irányba tolják őket, de követik és jól körülhatárolhatót látnak. A közös cél és vízió, valamint az, ahogyan ténylegesen felhatalmazást kapnak, és valóban odafigyeléssel, empátiával kezelik őket, végső soron, ha úgy kívánja, felszabadítja az emberek és a szervezetek potenciálját és izgalmát. Ez egy olyan meglátásom volt, amelyet valószínűleg idővel fejlesztettem, és nem feltétlenül kapcsoltam be a villanykörtét. Valójában ez egy állandó fejlődés volt valószínűleg négy-öt éven keresztül. Aztán ez nyilvánvalóan úgy alakult, hogy ügyfeleimet szolgáltam ki világszerte és nagy amerikai székhelyű cégeket, amelyek jól ismertek, de más cégeket is világszerte. Egyre jobban lenyűgözött a vezetés megértése és a vezetés különböző ismertetőjegyei. És ez 2016-ban is úgy alakult, hogy partneremmel, barátommal, kollégámmal és szerzőtársammal, Ramesh-sel együtt megírják a könyvet, és vezessék a Bower Forumot, amelyet Bobnak nagyon ismersz, többek között a Bower Forum edzőjeként is. Tehát ez egy nagyon rövid történet, hogyan vonzottak valójában a vezetés kérdései, és mi határozza meg valójában a kivételes vezetés jellemzőit.
Brent Stewart:
Azt mondtad, hogy ez nem egy villanykörték pillanata volt számodra, hanem mivel sok különböző dolgot tanultál vezetést tanulóként, ahogy egész életedben tanultál, miközben ezeket a dolgokat tanultad, és rájöttél, hogy tényleg valami más. ez nem általánosan elfogadott, milyen könnyű volt ezt személyesen elfogadni? Valami olyasmi volt, ami nem illett ahhoz, amit nap mint nap látunk, és nehezen fogadtad el, vagy ahogy fejlődtél, és ahogy egyre többet tanultál, könnyen ment?
Hans-Werner:
Azt hiszem, egyrészt nem nevezném ezt olyan könnyűnek, mert amikor megalapozott tudományos kutatásokat és jól dokumentált betekintéseket kerestem, rájöttem az emberi vezetés szent gráljára, arra, hogy hogyan bánsz az emberekkel, és hogyan segíted őket a ezek a kiadványok csak sokkal-sokkal később jelentek meg. Még vitatkozni is valószínűleg csak az elmúlt 10-12 évben. Ez egyrészt nehéz volt, mert nem volt valódi, nevezzük alap, tények vagy meglátások. Másrészt a vezetőkkel és ügyfelekkel való napi munkám alapján egy kicsit könnyebb volt, legyen szó vezérigazgatóról, de nem csak vezérigazgatóról, mert Bob nagyon jól tudja, a vezérigazgató abszolút fontos szerepet tölt be. De ugyanilyen fontos, hogy hogyan dolgoztok együtt, hogyan rakjátok össze a célt, a küldetést, de az is, ahogyan vezettek és működtek. Tehát ez a napi munka inspirációt jelentett számomra, és ha akarod, a napi és ismétlődő bizonyítékok is arra mutatnak, hogy létezik egy másik vezetési paradigma is.
Szóval ez nagy izgalmat keltett bennem. És újra, majd 2016-ban csatlakoztam a Bower Forum csapatához. Emlékszem még az elsőre, amit a tanárommal, Claudio Feserrel csináltam. 2016-ban csináltam vele egyet Londonban. Lenyűgöző volt, mert egyrészt az volt, hogy közeledsz Bobhoz, nagyon ismerős vagy, le van írva a könyvben a Bower Forum módszertannal, hogy ez a mély önmerülés stb. , stb. Másrészt viszont úgy éreztem, amikor először vezettem le a Bower Fórumot Claudióval, pontosan ezt értem az igazán kivételes emberi vezetésről. Szóval annyira lenyűgözött, hogy a kétnapos londoni Bower Forum után azt mondtam: Claudio, regisztráltam. készen állok az indulásra. És szó szerint öt héttel később történt, Ramesh, és csináltunk egyet, pontosabban két párhuzamost, New Yorkban 2016 végén. Szóval ez egy kis villanykörte rendezvény volt, az a Bower Forum, az első vagy a második. De majdnem olyan volt, mintha megtaláltam volna önmagam, megtaláltam a hiteles énemet.
Bob Chapman:
Az egyik dolog, amit észrevettem, Hans-Werner, hogy ön a vezetés szót használta, nem a menedzsment szót. És az én utam során, ami egyedülálló az Ön utazása során, mindig azt mondom, hogy menedzseri tanfolyamokat végeztem, vezetői diplomát szereztem, és menedzsmentben kaptam állást. Szóval úgy gondoltam, hogy az én feladatom az emberek menedzselése. És ha visszagondolok erre, a beszélgetéseim során azt mondom, hogy a menedzsment az 50 éves tapasztalatom alapján számomra az emberek manipulálását jelenti a sikerem érdekében.
A vezetés pedig azoknak az életeknek a felügyeletét jelenti, amelyek vezetésének kiváltsága van. Így az én átalakulásom, az én izzóm az volt, amikor az objektív, amelyen keresztül láttam a szervezetünk 13,000 XNUMX emberét, elment attól, hogy tisztségviselőknek, mérnököknek, könyvelőknek, munkásoknak, értékesítési vezetőknek, ügyfeleknek tekintsem őket. A lencsém átfordult attól, hogy az embereket a sikerem függvényeként tekintsem, és úgy tekintsek rájuk, mint valakinek értékes gyermekére, mivel tudtam, hogy az, ahogyan bánok velük, nagy hatással lesz az életükre. Szóval, szeretem, hogy a vezetés szót használtad, mert számomra a vezetés teljesen más, mint a vezetés.
Hans-Werner:
Száz százalékig egyetértek, és ahogyan eljutottam hozzá, Bob, nagyon is az, ahogy mondtad: manipulálod az embereket saját céljaid és sikereid előmozdítása érdekében. És az én, úgy mondanám, további leírásom, hogy a menedzsment egy nagyon feladatorientált szemlélet, ahol azt mondom, hogy egy csapat vagy néhány személy, rá kell venni őket valamire, elvégezni egy feladatot. Mert a feladat remélhetőleg beleillik a különböző célok átfogó kaszkádjába. Viszont nagyon feladatorientált látásmódom van. Szeretem a keretezést, tárgyként használom őket, mintha mozgatni tudnám őket. Kicsit olyan, mintha egy sakktáblán lenne, nem tudni, sakkozó vagy-e, stb. Azért mozgatod a figurákat egyik mezőről a másikra, mert nyerni akarsz, igaz? És ez a célfüggvényed. Szóval tárgyként használod őket, és én tényleg eléggé, mondhatnám csalódott voltam, valahogy nem igazán vettem át ezt a megközelítést.
Ezért valóban proaktívan és céltudatosan használom ezt a vezetési keretet. A vezetés pedig azt jelenti, hogy egyrészt meg akarod érteni, miért kell egy egyénnek, egy kollégának, a vállalaton belüli, kívüli érintettnek összefognia Önnel, hogy elérjen valamit. És emögött az első számú mindig egy közös cél. A közös cél sokkal örökkévalóbb, sokkal tartósabb, mint a részvényesek teljes megtérülése 12 hónapon belül. Az Ön EBITDA, ROI, bármi legyen is az, X hónap vagy évek száma stb. Tehát a cél az, ahol kezdődik. Másodsorban pedig meg kell értened az egyes egyének kontextusát és történetét, honnan jönnek, hol vannak és hová akarnak eljutni. Akkor felizgathatod és tisztességgel, kedvességgel és törődéssel, empátiával bánhatsz velük. Bob, ez egy keretezés vagy igazán, úgy értem, fejlett, én ezt úgy hívom, hogy óvatosan vezet, empátiával vezet, mindkettő a könyvben.
De elolvastam néhány cikket, és néhányat azok közül, amelyeket kedvesen küldött nekem. És kérem, küldje tovább Bobnak, mindegyiket elolvastam, még ha nem is mindig azt mondom, hogy „e-mail érkezett”, mindegyiket elolvastam. Tehát ez az én keretem a vezetésről, hogy ki kell szabadítania teljes potenciálját azzal, hogy ismét törődik. És van egy a 12 fejezetünk között, az első és a második részben, a 12. fejezet alcíme szerintünk ezt tükrözi. Meglátásom szerint nagyon jól. Ha azt akarod, hogy törődjenek az emberekkel, mutasd meg nekik, hogy törődsz velük. Ellenkező esetben nem fog működni. Egyébként ez az egyik kedvenc altípusom a különböző fejezetekben. Olyan jól megragadja, hogy mi is az emberi vezetés szempontjából.
Bob:
Igen, azt hiszem, valamikor ezelőtt a vezérigazgatói Kerekasztal, Amerika legjobb vezérigazgatói egy olyan kijelentéssel jelentkeztek, egy nagyon jól megfogalmazott kijelentéssel, hogy többet kell törődnünk a részvényesekkel. Minden érdekelt féllel törődnünk kell. Elegáns nyilatkozat volt a Wall Street Journalban, egész oldal. És ismerek néhányat ezek közül az urak közül, nagyon jó urak. A probléma az, hogy soha nem tanították meg, hogy törődjenek. Soha nem kaptak jutalmat a törődésért. Megtanították nekik elérni a célokat, elsősorban a pénzügyi célokat. És így, amikor kimondjuk a szót ami, ez egy készség. Nem csak, köszönöm, hogy vagy? Ez egy olyan készség, amelyet meg kell tanítanunk. És ami meglep, amikor megmutatjuk szervezetünkben a csapattagoknak, hogy törődünk velük azáltal, hogy megtanítjuk nekik a gondoskodás, az empatikus meghallgatás, az elismerés, az ünneplés és a szolgáltatási kultúra készségeit, akkor nem mondják el nekünk, hogy jobb könyvelési osztályt vezetnek. . Azt mondják, jobb a házasságuk, és a kapcsolatuk a gyerekeikkel.
Tehát az utam során, az oktatási utam során, Hans-Werner, soha nem mondták nekem, hogy a cégünk vezetésének módja a fizetésükön és a juttatásaikon kívül hatással lenne az emberek személyes életére. És ez hihetetlenül nagy hatással volt rám, amikor tudtam, hogy tudunk gondoskodni az emberekről, hazaküldeni őket, és jobb szülők és jobb családtagok lehetünk. Így az üzlet hatalmas jótékony erő lehet a világban, mert heti 40 órában gondoskodunk emberekről. Szóval, szeretem a 12. fejezet címét. Nagyon megérintett ez a cím, mert a törődés egy olyan szó, amely szerintem egyetemes emberek, akik törődnek vele. És a jó hír az, hogy amikor úgy érzik, törődnek velük, felszabadítja a képességüket, hogy törődjenek másokkal.
Hans-Werner:
Jól mondta, Bob. És ahogy említetted a törődést és a vezetést, van egy másik úriember, jól ismert üzleti vezető, aki mindig eszembe jut: Alan Mulally, a Ford Motor Company korábbi vezérigazgatója és egyben a Ford, Boeing volt vezérigazgatója, bocsánat, a Boeing Commercial. Repülőgépek részlege, mielőtt 2006-ban vezérigazgatóként csatlakozott a Fordhoz. A vezetői szolgálat megfogalmazását használta. És szerintem ez nagyon-nagyon erős. A vezetés a szolgálat, és igazad van, Bob. Ez nem csak a részvényesét szolgálja, mondjuk a Barry-Wehmiller részvényeseit, akiknek valójában Ön maga is részvényes, nyilvánvalóan a legnagyobb részvényes. Ez egy nagyon egyedi helyzet. De mondjuk ha egy állami cégnél vagy, akkor nyilvánvalóan a részvényeseket szolgálod. Biztosan kiszolgálod az érintetteket nem csak a beszállítók, hanem a vevők szempontjából is, de a közösségeket is a környezeti fenntarthatóság, a felelősségvállalás, de a kiszolgálás szempontjából is szolgálja.
Ez egy kiváló keretezés. És ahogy arra gondoltam, amikor idén januárban befejeztük a könyvet, megkerestem Alan Mulallyt, és azt kérdeztem: Alan, lennél olyan kedves, és írna néhány soros jóváhagyást? 24 órával később egy jóváhagyás nyomtatásra kész változatával válaszolt. És ez az egyik a könyv hátsó borítóján található öt jóváhagyás közül. És mindig eszembe jut, hogy újra szolgálni kell. És az összes különböző ülésen, beszélgetésen, amelyet vele folytattam, és ami a szolgálathoz vezetett. Vannak dolgok, amiket elvisz, amikor vezetőkkel és emberekkel érintkezsz. Ez egy dolog, amit elvettem, a vezetés az is, hogy szolgáljam.
Bob:
Egy nagy egyetem szervezetfejlesztési professzorai készítettek interjút velem másfél órán keresztül. Másfél órás interjú után azt mondták nekem: Ön az első vezérigazgató, akivel valaha is beszéltünk, aki soha nem említette a termékét. És egy pillanatra megálltam. Mondtam, az elmúlt másfél órában a termékünkről beszéltem. Az embereink a mi termékünk. Rendben. Nem megyek a síromhoz, büszke vagyok az általunk épített gépekre. Megyek a síromhoz, büszke vagyok azokra az emberekre, akik megépítették azt a gépet, ami teljesen váratlanul érte őket. És még egyszer, úgy gondolom, hogy Alanhez igazodva, ezért jutottunk el egy kifejezésre a cégünkben, a vezetői vezérelvünk az, hogy a sikert azon mérjük, ahogyan érintjük az emberek életét. Csapatunk tagjai, ügyfeleink, közösségeink, és nekünk is át kell gondolnunk tetteinket, hogyan hatnak az emberekre.
És ez szervezetünk északi csillaga. És amikor döntéseket hozunk, megpróbáljuk mérlegelni, hogy ez milyen hatással lesz az emberek életére, milyen hatással lesz erre a döntésre. És ez valóban segített abban, hogy felértékeljük a gondolkodásunkat, amikor döntéseket hozunk, mert hatással van az emberek életére. És így a Ford Motor Company Alannel való összehangolása a mi célunk az embereink. És még mindig meglep, hogy amikor az egyetemünkön embereket tanítunk a törődésre, mert ne feledd, mondtam neked, megkérhetsz embereket, hogy törődjenek vele, de valójában nem tudják, hogyan törődjenek. Meg kell tanítania őket, hogyan törődjenek. És ez az, amit mi a (belső) egyetemünkön csinálunk – amely azt a hatást váltotta ki, amit Ramesh és Ön is érzékelt – az a szándékos mozgás az emberek felhasználásától az emberekkel való törődés felé. És mindig azt mondjuk, emberi és gazdasági értéket harmóniában lehet teremteni. Nincsenek diszharmóniában, valójában harmóniában vannak, amit a könyvében is kijelent.
Hans-Werner:
Jól mondta, jól mondta.
Brent:
Hogyan hatott ez az ügyfelekkel folytatott munkájára, arra építve, amiről Ön és Bob éppen beszélt, miközben a vezetésről való gondolkodása fejlődött? Hogyan reagáltak az efféle elképzelésekre, amelyek nem megszokottak, ahogyan azt már megállapítottuk? Hogyan reagáltak erre, és hogyan integrálta ezt az ügyfelekkel folytatott munkájába?
Hans-Werner:
Nagyon alapvető módon, Brent, ez a rövid válasz. Hadd írjam le ezt röviden. Először is szüksége van egy igazán megbízható alapra, a bizalom alapjára, hogy ilyen beszélgetésbe kezdjen egy nagyszerű emberi vezetőről. Hol vagy ma? Hol szeretnél lenni, hol kell lenned és hogyan jutsz el odáig? Tehát nagyon megbízható kapcsolatra van szükséged. A vezetőkkel és vezérigazgatókkal való interakcióim során ez idővel fejlődött. Kezdetben talán csak egy-kettővel kezdtem el dolgozni, hogy feltárjam, mennyire nyitottak lennének. Mert az a visszajelzés, amit adsz, Brent, néha az is egy kicsit, nevezhetjük kemény visszajelzésnek, ami azt jelenti, hogy „munka közben először valódi emberként jelenj meg. Ne jelenjen meg feladatellenőrként, és azt mondja: megegyeztünk, hogy teljesítenie kell ezt a nyolc feladatot, és ezért felelősségre kell vonnom. És ha nem végzi el a munkát, még jobban felelősségre vonom ezért.” Erre mindig az a válaszom, hogy ha az emberek nem vonják felelősségre magukat, akkor ott még alapvetőbb a probléma. Általában felelősségre vonják magukat, mindannyian sikerre vágynak. A kérdés az, hogyan segítesz nekik, és hogyan tudod támogatni őket emberközpontú vezetői megközelítéseddel?
Így az idő múlásával, a második lépésben, elkezdtem a.) egy vagy két vezérigazgatóból több vezérigazgatóvá vagy vezetővé bővíteni, hogy kísérletezzem a mi megközelítésünkben, Bob, és tanácsadóként, coachként, tanácsadóként is lettem. szeretnéd hívni. Merészebb lettem vele. Merészebbé váltam, és valóban érintettem az olyan témákat, mint az empátia és a törődés, sőt egészen konkrét találkozásokhoz vagy interakciókhoz is visszatértem, amelyekben nem láttam sok empátiát vagy törődést. Nem láttam sok alázatot. És mellesleg mindig ez az egyensúlyozás. A könyvben leírtuk az egyensúlyozást, az alázatot önbizalommal, magabiztossággal, elszántsággal, de párosul az elhatalmasodással is. Ezek az egyensúlyozó cselekedetek nagyon fontosak.
Tehát valós példákat használtam, hogy ténylegesen elvégezzem ezeket az értékeléseket, ha akarom, de ez egy társértékelés volt. Nem mintha egy iskolai tanár voltam, aki megalkotta őket, és azt mondtam volna: Hé, megfigyeltelek ma, sajnálom, ez a legjobb esetben is csak D plusz vagy C mínusz. De mondtam, megfigyeltem ezt a viselkedést. Mit gondol, először is miért figyelte meg ezt a viselkedést, ha elgondolkodik rajta, mit csinált tegnap az ülésen? Aztán amikor egy kicsit mélyebbre megy, azt mondja: igen, igen. És azt mondtam, hogy mit gondolsz, miért tetted ezt?
Tudat alatt volt, vagy valami miatt ideges voltál? Mik ennek okai? Tehát, ha ebbe belemész, és mellesleg ezek is a mélységi önvizsgálat módszerei, amelyeket a Bower Fórumon alkalmazunk, akkor sokkal, de sokkal mélyebbre megy. Két vagy három szinttel lejjebb, a felszín alá mész. Itt változtathatod meg igazán a vezetést és az emberi lényeket, megint csak belülről vezetve, ami azt jelenti, hogy neked, magadnak, mi magunk, mint vezetők, először belülről kell megváltoztatnunk emberi tulajdonságainkat, mielőtt megjelenítenénk és kapcsolatba lépnénk másokkal. a csapatban és a tágabb szervezetben.
Brent:
Szóval az összes dolog, amit csináltál, az összes dolog, amit tanultál, aztán megtörténik a Bower Fórum, és azt mondtad, hogy ez egy kis villanykörte pillanat volt. Hogyan vezetett mindez a könyv megírásáig?
Hans-Werner:
Így az évek során – és csak néhány rövid statisztika – naprakész, amikor elindítottuk a Bower Fórumot 2012 elején és 2011-ben, 2012 elején, és a Bower Forum egyébként az első 18-24 hónapban fejlődött. Kicsit inkább az elején voltunk, mondhatnám, tankönyvközpontúbbak voltunk. Ezt a módszertant a felszín alá kell menni, megérteni a személyes motivációs erőket, a személyes küzdelmeket, hogyan lehet emberibb vezetővé válni. Mindez idővel fejlődött. És amikor ezt a beszélgetést folytattuk 2021 augusztusában, vagyis nagyjából három évvel ezelőtt, Ramesh és én, miután lebonyolítottunk egy Bower Fórum ülést, valóban hátráltunk egy lépést, és azt mondtuk, mit tanultál valójában az elmúlt néhány évben. év? És mellesleg, úgy gondolom, hogy összesen 145 Bower Fórumot vezettünk le, amelyen több mint 520 vezérigazgató vett részt ennyi év alatt.
Valójában nagyon egyszerű módon kezdtük leírni ezeket a meglátásokat. És őszintén szólva, csak egy lapozó volt. Nem volt több, vagy egy beszélgetés, és azt mondtuk, hogy ezeket a meglátásokat el kell juttatnunk az üzleti élet vezetőinek szélesebb közönségéhez, de az üzleti életen túl is. Amit a könyvben leírunk, valamint az emberközpontú vezetésről és a belülről kifelé irányuló megközelítésről szóló alaptézisünket, határozottan meg vagyunk győződve arról, hogy ez értékes egy vezető számára a közszférában, a kormányzati szektorban, a jótékonykodásban, az akadémiai szektorban stb. Nemcsak az üzleti életben, hanem nagyon fontosak, de egyrészt felidéztük és feljegyeztük a tanulságokat, és nagyon lenyűgözött, és azt mondanám, alázatosak voltunk. És egyúttal azt mondtuk, de csak egy nagyon kis közönség tapasztalta meg ezeket. Ez néhány száz vezérigazgató, egyébként nagyszerű, de ez csak néhány száz vezérigazgató.
Nagyon sok vezető van a világon különböző szerepekben. És akkor mi vagyunk és a többi, Bower Forum edzőnk, néhány másik McKinsey vezető partner, valamint vezérigazgatóink, mint edzők, mint Bob és mások. Így született meg az ötlet, hogy megosszuk a meglátásokat, és elindítsuk a vitát az emberközpontú vezetésről, vagy szélesítsük, elmélyítsük, mert… Mindenki számít, Bob nyilván jóval korábban kiadta a könyvet, már sokkal mélyrehatóbb módon – ez volt a könyv bő három évvel ezelőtti megírásának a keletkezése. És nagyon sokan voltunk, mondhatnám az elején, nem igazán tudtuk, mi lesz a pontos végtermék három év múlva. Igen, a nagy témák, mondhatnám, nagyjából világosak voltak, de hogyan alakult ki, hogyan bontottuk le az emberi vezetést ezekben, nevezzük vezetésnek és értékelésnek, önreflexiónak, önmagad újra feltalálásának, amit mi az első résznek nevezünk. Foglaljon le, mielőtt kifelé vezet a csapata, a tágabb szervezete felé.
Minden, ami fejlődött. És ma a Bower Fórumban ezt a módszertant tükrözzük, hogy jobban kezeljük önmagunkat, érzelmeinket, gondolatainkat és saját viselkedésünket. Nyilvánvalóan ez egy nagyon jól meghatározott konstrukcióban történik. Általában három-négy másik vezérigazgató van a teremben egy McKinsey partner kíséretében, majd az oktatói csapat, olyan emberek, mint Bob, mások, aktív vezérigazgatók, volt vezérigazgatók és olyan emberek, mint Ramesh és én, mint házigazdák. Valójában ez volt a könyv akkori fejlesztésének mélysége. A könyv pedig önmagában is lenyűgöző utazás volt, mert minél jobban ástunk mélyebbre, annál jobban megismerkedtünk az emberi vezetéssel, mert mindig volt egy új szempont, amit felfedeztünk. És akkor azt mondtuk, ó, igen, azon a Bower Forumon, három hónappal ezelőtt volt egy-két vezérigazgató, nekik pontosan ugyanaz a problémájuk volt, aztán kialakult egy minta, és kereteztük és kivontuk a betekintést a mintából.
Bob:
Lehetőségem volt rá, Claudio Feser meghívott a Bower Forumra, amelyen megtiszteltetés számomra, hogy részt vehettem, és Ramesh volt a partner a New York-i rendezvényünkön. Amikor négyen összejöttetek – és több száz vezérigazgatója volt és 145 fórum volt –, emlékszel, mi állt Ramesh fejében? Hihetetlenül megtiszteltetés számomra, hogy a könyv 12. fejezetébe belefoglalta a valóban emberi vezetésről szóló utazásunkat, és az azóta tanúsított érdeklődést. De hogyan járult hozzá ahhoz az üzenethez, amit meg akart osztani a könyvben, amit a fórumunkon való részvételemről emlékezett?
Hans-Werner:
Tehát minden tőlem telhetőt megteszek Ramesh barátom képviseletében, de talán jövő héten is fel kell tenned neki a kérdést. De ezt vettem ki a Ramesh és én folytatott beszélgetésekből, amikor nagyon-nagyon gyorsan, teljesen izgatottak voltunk. Nemcsak azért döntöttem el izgatottan, hogy meghívjuk Önt, hogy szerepeljen a könyvben, és interjút készítsen a könyvhöz. Valójában ez volt az évek során azokban a Bower-fórumokban, és adok egy rövid statisztikai számot, mert ez releváns, miért voltál olyan nagy közreműködő, és miért vagy nagyszerű közreműködő. Megvizsgáltuk a vezérigazgatók által kiválasztott témák többségét a Bower Forumon, és a Bower Forum előtt készülődünk. Azt tanácsoljuk a vezérigazgatónak és a McKinsey & Company partnereinek, hogy válasszák ki a két-három legfontosabb témát, készüljenek fel, értsék meg az iparágat, a vállalati kontextust stb., stb.
És ami nagyon figyelemre méltó, hogy a résztvevők 57%-a többek között a személyes vezetés és a személyes működési modell témakörét választja. Mindig vannak néhányan, akik esetleg klasszikusabb stratégiai menetrend-fejlesztési kérdéssel jelentkeznek. Ez lehet szervezési kérdés, stb. Ez lehet egy eljegyzés egy testülettel, mint kulcskérdéssel, amelyet ki kell választani. De a legtöbben azért jönnek a Bower Fórumhoz, hogy tanácsokat kapjanak, és mélyre vesszenek a személyes, emberi és vezetői működési modellben, valamint saját vezetői magatartásában és tulajdonságaiban. És ha megnézzük ezeket a statisztikákat, ez már azelőtt is világos volt számunkra, hogy megnéztük a statisztikákat. Mellesleg, amikor Ramesh és én beszélgettünk, nagyon gyorsan azt mondtuk, hogy Bobnál nincs jobban, aki ténylegesen beszélni tudna a személyes evolúció és az embernek lenni a munkahelyen és vezetőnek a témájáról.
És ez volt az is, amit elvitt a Bower Forum szemináriumról, amelyet Ön valóban támogat, és amelyen részt vett. Mert amikor edzőink vannak a Bower Forumon, amikor csak egy edzést csináltál velük, mindig van egy-két jellegzetesség, amit nagyon gyorsan elveszel, és azt mondod: igen, ez a fickó, „Mark”, annyira el volt kötve vele. az érintettek, időt fektetett a vezetői csapat megismerésére. Bob esetében az volt az eset, hogy én ezt emberi megközelítésnek neveztem a vezetéshez, ami szerintem abban az időben, amikor részt vettél, Bob, talán számodra természetesebb volt, de a világ számára, amelyben működünk, emberi vezetés, sőt még ma még sokkal több érdekérvényesítő megerősítésre van szükség. Tehát ezt vontuk le a Bower Forum hozzájárulásából. És akkor is kézenfekvő döntés volt, hogy hozzá kell járulnia a könyvhöz.
Bob:
A Bower Fórum nagyon egyedi volt, környezet, titoktartás, kiscsoportos mély kapcsolatok, igazán őszinte cserébe, manipuláció nélkül. Tehát ismét megtiszteltetés számomra, hogy valószínűleg 10 évvel ezelőtt volt az a Bower Forum, és Ramesh és én azóta is kapcsolatban maradtunk. De úgy gondolom, hogy a gondolkodásom evolúciója a vezetéstől a vezetésig, az emberek felhasználásától az emberekkel való törődésig, az a tény, hogy ez a könyvedben is megragadt, nagyon fontos számomra. És ez a gyógyulás üzenete, a méltóság szegénységének gyógyítása a világban, ahol az emberek nem érzik magukat kihasználva, hanem törődnek velük. Szóval, ha egy vezérigazgató áll előtted, és azt mondja: oké, fogom ezt a könyvet, és el fogom olvasni, mit szeretnél, hogy kihozzam ebből? Mi a legfontosabb dolog, amit Ön, Ramesh és társszerzői, úgy érzik, hogy a könyv igazi üzenete volt? Ha néhány szóban el kellene mondania, mi az az igazi üzenet, amelyet az olvasónak, a vezérigazgatónak, a szervezet különböző részeinek vezetőinek el kell juttatnia a könyvből?
Hans-Werner:
Három rövid pontban foglalnám össze. Az első, amelyik a mag, akkor legyél és jelenj meg mindenekelőtt emberként, ha bármely szervezet vezetője vagy, és valóban elfogadod és megmutatod az emberi tulajdonságokat, az alázatot, gondoskodást, empátiát és bölcsességet is – ami nem mindig tűzlövészet „problémára stb. – tükrözve. Tehát valójában van egy keretünk, ahol azt mondjuk, hogy ne tanuld meg a menedzsmentet, és tanulj újra, hogy emberi vezetővé válj. Ez a mi keretünk. Ez a legfontosabb üzenet. És akkor van néhány, hívjuk támogató üzenet. A második kérdés az, hogy tulajdonképpen hogyan csinálod? Kényszerítő, hogy vezetőként ilyen módon kell fejlődnöm. Ez az az időszak, amikor támogatjuk ezt a „belül kifelé” megközelítést, amely a Bower Forum vezérigazgatói megközelítésébe ágyazott módszertani szempontból is. De ez minden vezetőnél működik.
Ehhez nem kell vezérigazgatónak lenni. Bármely vezetőnek. Abszolút alkalmazkodó és megvalósítható. A belülről pedig az első betekintést jelenti. Végezze el öntudatát, ellenőrizze az önreflexiót, hol van ezekkel az emberi tulajdonságokkal szemben, és melyek azok a motivációs erők, amelyek bizonyos viselkedéseket és érzelmeket hajtanak az Ön nevében. Ezután végezzen önértékelést, hova szeretne eljutni. Ezt nevezik újrafeltalálási résznek. Milyen vezetőnek kellett volna lenni, vagy milyennek szánták emberként, emberi vezetőként? És akkor nyilvánvalóan kell egy út. Az út egyébként egy kis időt vesz igénybe, mert, Bob, ahogy mondtad, meg kell tanulni a készségeket. Könnyű azt mondani, törődöm az emberekkel. De hogyan történik ez, ha megkérdezed őket: „Hogy vagy?” És akkor a legtöbb ember meg sem hallgatja a választ.
Azt mondják: "Hogy vagy?" Nos, hadd mondjam el röviden: „Jól vagyok, de ez történik.” És már el is fordulnak. Fordulj el, menj a következő témára. Tehát megérteni és megtanítani a törődés és meghallgatás alapjait. Mellesleg, a törődő, empatikus hallgatás módszertanának első lépése annyira fontos, mert ez valóban elkötelezett hallgatás. Te hallgatsz. Ha valaki egy-két perces választ ad neked: „Hogy vagy?” Hallgatnod kell. Nem mondhatod csak úgy, menjünk tovább. Kezdjük a napirenddel. Tehát ez az újrafeltalálás elsősorban az emberi tulajdonságokat jelenti. Nagyon-nagyon fontos. Aztán valóban a második lépésben, belülről kifelé, tehát a kívülről úgy hívják, hogy a vezetés fogalma az, hogyan jeleníti meg ezt a napi interakciókban a kollégáival a vállalatában, az intézményében, az érintettekkel belül, kívül. Ez a könyv második része.
Tehát belülről van szó. És leírtuk a könyv megközelítését. A könyvben egyébként van egy nagyon praktikus fogalom, a mellékletben, amit leírtunk, úgynevezett mikrogyakorlatok: vezesd magad, vezesd a csapatodat, vezesd a szervezetedet. És mind a három kategóriában 10 alpontot és különböző példákat találunk alattuk, hogy legyen gyakorlati útmutató a személyes vagy szakmai újrafeltaláláshoz. És akkor a harmadik pont az, hogy mindannyian tudjuk, hogy a vezetés nem matematikai képlet. Vannak esetek, amikor egyensúlyba kell hozni, ha alázatos vezetőnek kell lenni, de egyben irányt adó vezetőnek is kell lennie, tekintettel a külső tényezőkre, amelyek ezt megkövetelik. De a kettőt egyensúlyban kell tartani a különböző helyzetekben. Vagy hogyan vagy határozottabb vezető. De ugyanakkor szeretnéd bevonni az embereket, megerősíteni őket. Tehát a vezetés kiegyensúlyozása vagy a különböző polaritások kezelése ugyanolyan fontos. Tehát az emberközpontú vezetés, belülről kifelé átalakítás és egyensúlyozás, vezetőként viselkedik. Ez a három kérdés vágja a könyv három kulcstézisét és meglátásait.
Bob:
Azt mondom, hogy egy vezető megalapozott reményt ad azoknak, akiknek gondjaik vannak, a jövőre nézve, hogy az életemet rábízhatom a vezetésre. Dönthetek úgy, hogy családot alapítok, lakást veszek, a gyerekeimet iskolába küldöm. Szóval biztonságban érzem magam a gondozásában? Rendben. És szerintem ez a vezetés egyik tulajdonsága. A másik kérdés, hogy milyen üzenetet szeretnél üzenni a vezetőknek, milyen üzenetet küld a könyved a szervezetet irányító igazgatóságnak, ha úgy tetszik? Milyen üzenetet szeretnél látni azoknak a vezetőségi tagoknak, akik ezt elolvassák a szervezet irányítása tekintetében?
Hans-Werner:
Tehát adnék néhány javaslatot, hogy miként üzennénk vagy üzennénk ezt az igazgatótanácsi vezetőknek. Először is, ezeknek a testületi vezetőknek maguknak, mint igazgatótanácsi tagoknak kell elvégezniük ezt az önértékelést, önreflexiót. Ott kezdődik. Mert amit majdnem most láttam, 33 év alatt a McKinsey-vel, amikor idén januárban távoztam, hogy a táblák nem igazán működnek csapatként. Általában érdekes személyek gyűjteményét alkotják, amelyek mindegyikének egyéni napirendje lehet. Tehát először el kell végezniük azt az önértékelést, ahol emberi vezetőként állnak, és emberként, most úgy hívom, emberi csapat, először ezt kell megtenniük. Nagyon fontos. A második dolog, hogy mit kell tennie az igazgatótanácsnak, az egyik talán legmélyebb feladata a testületnek a megfelelő vezetők kiválasztása és fejlesztése. És természetesen a vezérigazgatóval kezdődik, nem kérdés.
Mert a testület végül, ahogy egy másik könyvben dolgozó, mindig emlékeztet, John Plant, azt mondja, hogy a testület felvesz, és elbocsát. Tehát nyilvánvalóan ez a valós tények egyszerű megfogalmazása. Ugyanakkor, amikor elmegyünk a bérbeadáshoz és elbocsátáshoz, a testület emberfejlesztési vagy kiválasztási szerepe éppúgy az emberi tulajdonságokat tartja szem előtt, mint amennyire Ön a készségekhez kapcsolódó tulajdonságokat, mint ahogy másokat is. a vezető szempontjait szem előtt tartva. De szem előtt kell tartania az emberi vezetői tulajdonságokat. És John Plant mindig erre emlékeztet. Emlékszem a Bower Fórumra, amelyet vele tartottam, talán 2017-ben, 2018-ban, és a Bower Fórumunkban mindhárom vezérigazgatót mélyrehatóan benéztünk. És arról beszéltünk, hogy valóban törődünk az emberekkel, Bob, amit mondtál, adj nekik megalapozott reményt a jövőre nézve.
Ahhoz, hogy ezt megtehesse, meg kell értenie minden egyes személy vagy a kulcsemberek hátterét és történetét, akikkel kapcsolatba kerül. És John mindig eszembe juttatta, és megosztotta, hogy a Bower fórumon az első alkalommal, utána sokszor megtette, de az általa vezetett szervezetekben is, és most is ő vezet. Valóban megérti annak a személynek a történetét, akivel kapcsolatba kerül, és érdekli-e az ő történetének megértése? Ez mélyen fontos, hogy valakiben a törődés, az empátia és a remény érzését adja. Ha nem érted valakinek a történetét, hogyan szeretnél hitelesen törődni vele? Ez már önmagában is ellentmondás.
Bob:
Az egyik dolog, amiben úgy gondolom, hogy valóban emberi vezetőként legyél, az az alapvető felelősséged az üzleti modelled kialakítása. Mert az a képessége, hogy jó legyen az embereivel, értékteremtő képességének, gazdasági értékének és emberi értékének a függvénye. Így ha az üzleti modellje kudarcot vall, akkor bántani fog az embereket. Tehát igazgatóságként, vezérigazgatóként, csapattagként folyamatosan azt kell mondanod, hogy az embereink biztonságban vannak-e a gondozásunkban? Robusztus az üzleti modellünk? És ez az egyik elsődleges felelőssége szerintem egy igazgatótanácsnak van egy vezérigazgatója, a vezetőknek van, vajon biztonságban vannak-e az emberek, akiket a szervezetünkbe hívunk? Mert ez ad nekik egyfajta méltóságot, biztonságérzetet és azt, hogy fontosak. És mindig azt mondom, hogy minden este haza akarunk küldeni embereket, tudva, hogy kik ők és mit csinálnak, az számít, és biztonságban vannak a gondozásunkban. Tehát ez nagy hangsúlyt fektet az üzleti modellre és a kultúrára. Mindig azt mondom, hogy az üzleti modell a motor, a kultúra pedig a prémium üzemanyag, amely ebbe a motorba kerül, és lehetővé teszi, hogy a motor a benne rejlő teljesítményt nyújtsa.
Hans-Werner:
Jól mondod, igen, az üzleti modell a motor vagy az autó, a kultúra pedig az üzemanyag, vagy nevezzük fenntartható üzemanyagnak. Azt kell mondanom, hogy a fenntartható üzemanyag arra is jó, hogy egy kicsit bővítsük a megfogalmazást vagy a keretet. De helyben vagy. És az igazgatótanács vezetőinek felelőssége, hogy biztosítsák a biztonság és a méltóság érzését, és hogy a dolgok, amit csinálnak, nagyon fontos. Egyébként tetszik a másik főnév, a méltóság, mert az emberek gazdasági függetlensége és biztonsága is a méltóság egyik formája. Ha nincs gazdasági függetlenséged, és nem tudod, hogy mit hoz a jövő számodra, családod számára, akkor nehéz azt érezni, hogy méltóság vesz körül. Úgy értem, most az egyén egyéni emberi lényének személyes méltóságáról beszélek. Ez nagyon fontos, a gazdasági méltóság. És ez az, ami mellesleg, amint azt nyilvánvalóan tudja, még a mi társadalmunkban is, és sok más társadalomban és országban is komoly munkát kell végeznünk az emberek gazdasági méltósága és függetlensége terén. És ez nagyon fontos. Ha úgy érzed, tudsz gondoskodni a családodban élő emberekről, jó sáfár lehetsz stb., akkor jobb a méltóságérzeted is, mert nem kell támogatást, segítséget kérned, de gondoskodhatsz és gondoskodhatsz. sáfárkodás másokért.
Bob:
Egy Harvard professzora küldött nekem egy cikket, amit Tom Friedman írt néhány évvel ezelőtt, és többről szólt, mint a pénzszegénység, a méltóság szegénysége van ezen a világon. És amikor az emberek nem érzik magukat megbecsültnek, kihasználtnak, megalázottnak érzik magukat. És amikor megalázottnak érzik magukat, olyan haragot és nyugtalanságot fog látni, amilyet még soha. Ismétlem, ha az a lencse, amelyen keresztül látjuk az embereket, abban a kiváltságban részesülünk, hogy belsőleg és külsőleg szolgálhatunk, az embereket nem funkciónak tekinti, hanem valakinek a drága gyermekét, és tisztelettel és méltósággal kezeli őket, biztonságérzetet ad nekik, gyógyítani sok a szorongás és a depresszió, hogy van bennünk ebben a virágzó gazdaságban. És ez a vezetőinken múlik, hogy ezt megtegyék. Mélységes felelősség, hogy megmutassuk az embereknek, hogy fontosak, ami a méltóság érzését kelti, ami befolyásolja azt, ahogyan bánnak velük, hogyan viselkednek családjukban, közösségeinkben és a világban.
Ezért azt gondolom, hogy a könyve magasabb hivatásra ébreszti az embereket, mint a pénzügyi sikerek elérése. Az emberi méltóság elérése érdekében az emberek úgy menjenek haza éjszaka, hogy tudják, hogy fontosak, és ennek megfelelően bánjanak a családjukkal. Ne feledje, hogy tanulmányaim során soha nem mondták nekem, hogy az, ahogyan Barry-Wehmillert vezetem, hatással lesz az emberek magánéletére. De a visszajelzések 95%-a az, hogy ez hogyan befolyásolja a házasságukat és a gyerekeikkel való kapcsolatukat. Tehát látjuk a szervezetek gyógyító erejét, hogy emberi és gazdasági értéket és harmóniát teremtsenek, és sok törést gyógyítsanak, amit ezen a világon látunk.
Hans-Werner:
Száz százalék egyetért. És valójában ez nagyon jól leírja, amit mondtál, Bob, a szervezetek, üzleti szervezetek és más szervezetek társadalmi célját és szerepét. Mert van egészséges, ezt nevezem empatikus bánásmódból, méltósággal, odafigyeléssel való bánásmódból átvivő vagy tovagyűrűző hatásnak. Ha megszoktad, hogy minden nap ezt gyakorold a szervezetedben, a csapatodban, akkor nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy a családodban, a barátaiddal, esetleg a sportcsapatodban ugyanezt fogod tenni, bármilyen más társadalmi közösségben is részt veszel. magas. Tehát valóban ez a cél. Amit könyvünkkel is remélünk, A vezetés utazása, reméljük, hogy hozzájárulhatunk ehhez. És őszintén szólva, ez majdnem olyan, mint egy érdekes kiterjesztése Mindenki számít.
Bob:
Amikor az emberek úgy érzik, hogy törődnek velük, őszintén törődnek velük, az felszabadítja bennük azt a képességet, hogy törődjenek másokkal. Tehát amit mi mondunk, és azt hiszem, amit ön mond, az az üzlet, amely jótékony erőt jelenthet a világban, nemcsak a gazdasági jólétet, hanem az emberi jólétet is. Ipari forradalom volt, most emberi forradalomra van szükségünk, ahol az emberek a célunk. Nem használunk embereket, törődünk az emberekkel, emberi és gazdasági értéket, harmóniát teremtünk. És úgy gondolom, hogy a könyve, amely egy olyan szervezettől származik, amely az Ön hírnevét és jelentőségét képviseli a világban, hogy összhangba hozza a Valóban emberi vezetést, és most azt a munkát, amelyet Ön és Ramesh és partnerei végeztek, A vezetés utazása, ráébreszthetnénk a világot az emberekről való gondoskodás gyógyító erejére.
Az a kiváltságunk, hogy vezethetjük őket, és minden este hazaküldhetjük őket, tudva, hogy kik ők, és mit csinálnak, az számít, jobb szüleik, jobb családtagjaik, jobb közösségtagjaik, és van egyfajta méltóságuk. Úgyhogy úgy gondolom, hogy a könyved felébresztheti, és ismételten McKinsey és az Ön által végzett munka hitelessége véleményem szerint valóban növeli az üzenet jelentőségét a világban. Figyelembe véve a legutóbbi 48,000 XNUMX McKinsey szakembert és a világ ügyfelei számát, könyvével és az utazását irányító szervezeten keresztül hatalmas hatást gyakorolhatna a méltóság szegénységének gyógyítására a világon.
Hans-Werner:
Jól mondod, ez a mi törekvésünk, Bob. És azt hiszem, az egyetlen dolog, amit hozzátennék, Brent és Bob, folyamatosan szükségünk van rátok, Bobra és Barry-Wehmillerre, mint az emberi vezetés jó erejének szószólójára. Tudom, hogy az leszel, de izgatott vagyok. Az igazi munka még csak most kezdődik. Mert el kell juttatnia az üzenetet. Meg kell vitatni az üzeneteket. Meg kell győznöd az embereket, meg kell hallgatnod az aggodalmaikat, a nézőpontjukat, hogy milyen ellenérveik vannak, és hogyan kell bevonni és meggyőzni őket. Tehát az utazás folytatódik, vagy az utazás soha nem ér véget. És mellesleg nagyon szeretem ezt a keretezést, sok különböző okból. Ez a címe a könyv úgynevezett befejező fejezetének is: „Az utazás soha nem ér véget”. És amikor megírtam a McKinsey búcsúzó átállási feljegyzésemet a partnereknek szerte a világon, ez év január közepén volt, és a címet választottam: „Az utazás soha nem ér véget”. Szóval nagyon izgatott vagyok, mert ez egy állandó, folyamatos küldetés áll előttünk.