– Ki gyógyítja a gyógyítókat?
Ezt a kérdést Barry-Wehmiller vezérigazgatója, Bob Chapman tette fel 2019-ben, jóval a COVID-19 világjárvány előtt.
Mára az egészségügyben a jobb vezetés iránti igény kitörési ponthoz érkezett. Az egészségügyi szakemberek kiégéstől és más mentális egészségügyi problémáktól szenvednek, és tömegesen hagyják el a szakmát.
Podcastunk ezen epizódjában az egészségügyi ágazat állatorvosai Paul DeChant és Bruce Cummings a drámai trendek megfordítására tett erőfeszítéseikről beszél.
Másolat
Paul DeChant:
Jelenleg tanácsadóként dolgozom az egészségügyi rendszerek felső vezetőinek szerte az országban azzal kapcsolatban, hogyan csökkentsék szervezetükben a kiégést okozó tényezőket, hogyan teremtsenek egészséges munkahelyet egészségügyi dolgozóik számára. És 25 év háziorvosi gyakorlatom során jutottam el idáig, ezalatt sok minden elromlott, és azért kerültem a vezetésbe, mert szerettem volna megjavítani azokat, amik rosszul mentek. Végül egy 300 fős orvoscsoport vezérigazgatója lettem a kaliforniai Central Valley-ben.
Ezalatt az idő alatt ihletet kaptam, hogy vezessek egy átalakítást a betegellátásba való visszatérés témájában, és felfedeztem, hogy az országban más egészségügyi rendszerek is hasonlót csinálnak, valójában a karcsúsítást használják irányítási rendszerükként és kultúrájukként, és nem. ahogy a legtöbb ember úgy gondolja a lean-ről, hogy "Úristen, ez egy hatékonysági szakértő jön, hogy elmondja nekünk, hogyan tegyük gyorsabban a dolgokat." De valójában azzal kell kezdeni, hogy tiszteljük a munkát végző embereket, mert tudják, mi a baj, és remek ötleteik vannak a javításra.
Tehát öt év alatt erre építve a fogyasztói beszámolók szerint Kalifornia állam 170 orvosi csoportja közül két egymást követő évben a legjobb teljesítményt nyújtó vállalatként értékeltek bennünket. És javította orvosi elégedettségi pontszámainkat a 45.-ről a 87. százalékig. Szóval, tudtuk, hogy készülünk valamire. Aztán otthagytam, és csatlakoztam egy tanácsadó csoporthoz, amely segített nekünk ebben a munkában, és elküldtek egy konferenciára, amelyen Bob beszélt. És elmentem arra a konferenciára, ez egy gyártási konferencia volt. Arra gondoltam: "Mit fogok tanulni ezektől a gyártóktól?"
És amikor Bob bemutatta, mit tesz azért, hogy átalakítsa az emberi kapcsolatokat és a törődést Barry-Wehmillerben, és megosztotta a színpadot öt másik gyártási vezérigazgatóval, akik hasonló dolgokat csináltak a szervezetükben, rájöttem, hogy valójában ez az, amit csináltam. anélkül, hogy igazán értenénk, és valóban zavarba hoznánk az egészségügyet, mert bár nemes küldetésünk az emberekről való gondoskodás, szervezeteinken belül gyakran nagyon szigorúak vagyunk egymással. Így az elmúlt nyolc évet azzal töltöttem, hogy valóban dolgozom ezeken a koncepciókon. Társszerzőként írtam erről egy könyvet, és rendszeresen beszélek a blogon, és volt szerencsém néhány évvel ezelőtt találkozni Bruce-szal, hogy hasonló gondolkodású lelket találjak. És hagyom, hogy Bruce innen bemutatkozzon.
Bruce Cummings:
Tehát Bruce Cummings vagyok, és 40 éves karrierem volt egészségügyi vezetőként öt különböző kórházban, amelyek közül háromban vezérigazgatóként dolgoztam összesen mintegy 27 éven át ebből a 40 éves karrieremből. Véget ért a vezérigazgatói pályafutásom, a Yale New Haven egészségügyi rendszer ügyvezető alelnökeként, valamint a Connecticut állambeli New London állambeli Lawrence + Memorial Hospital és a Rhode Island-i Westerly Hospital vezérigazgatójaként.
Amikor nyugdíjba mentem, utaztam, szakítottam időt az unokák meglátogatására, és számos olyan dolgot megtettem, amit addig szerettem volna, és nem tudtam megtenni, amikor vezérigazgatóként tevékenykedtem, de továbbra is követtem a szakirodalmat és a területén. És ahogy visszagondoltam 40 éves pályafutásomra, egyre jobban aggódtam, és kezdtem felismerni, hogy az egyik dolog, amit csak néhány egészségügyi vezető ért igazán, az az egyik, hogy a klinikusok körében egyre terjed a kiégési probléma, a második pedig egy szinte nem ismerik a vezetés fontosságát a kiégési probléma kezelésében.
És így, ellentétben Paullal, aki a karcsúsítás és a kiégés szakértője is, én először egy nyugat-New York-i, majd a connecticuti kórházamban volt tapasztalatom a lean problémamegoldó eszközökkel kapcsolatban, és nagyon hatékonynak találtam. és amint Paul rámutat, kihasználva a frontvonal munkatársainak szakértelmét, akik képesek lennének azonosítani a munkafolyamat és a munkakörnyezet aggasztó problémáit, de megoldásokat is találni ezek kezelésére.
Meg voltam győződve arról, hogy a kiégési válság leküzdéséhez erős vezetői vezetésre van szükség, és a karcsú elvek és gyakorlatok megfontolt alkalmazása, beleértve a vezetési filozófiát is, kulcsfontosságú lesz ehhez az erőfeszítéshez. Így hát elkezdtem keresgélni az országban, hogy szakértőt találjak mind a soványság, mind a kiégés területén. És ez vezetett ahhoz, hogy felfedezzem Pault, én a keleti parton vagyok, ő pedig a nyugati parton. És így, ahogy Paul mondta, az elmúlt néhány évben együtt dolgozunk az egészségügyi rendszerekkel, hogy segítsünk nekik jobban ráhangolódni a vezetés és a kultúra szerepére, valamint a karcsú elvek és gyakorlatok alkalmazására az alapvető változások érdekében. a munkahely.
Van egy cikk, amely 2021 márciusában jelent meg az Atlantic Magazine-ban, és azt hiszem, találóan tükrözi közös filozófiánkat. Olga Khazan cikkének a címe ez volt:Csak a főnöke gyógyíthatja meg kiégését." Tehát arról van szó, hogy megvizsgáljuk, hogyan lehet az emberközpontú vezetést behozni a C-suite-ba, és együttműködni az egészségügyi vezetőkkel, hogy segítsenek nekik leküzdeni a kiégési válságot.
Brent Stewart:
Szóval, ha az orvosi szakmára gondolunk, mindig ott van a régi kép a kedves, öreg vidéki orvosról, aki otthon telefonál, és elsétál a házadhoz, ha a gyereked beteg és hasonlók. És manapság szinte olyan, mintha az emberek úgy látnák az egészségügyet, mint ezeket a nagy, monolit épületeket. Szinte úgy tűnik, hogy az a kedves, öreg vidéki orvos már nem létezik. Pontos ez abban a tekintetben, ahogyan egyesek felfogják az egészségügyet? Van ebben valamiféle igazság, vagy ez csak túlzás, ahol most tartunk?
Pál:
Szerintem sok igazság van ebben. Annyi változás történt az elmúlt 20 évben, talán 30 is, amelyek hatással voltak arra, hogy valaki az adott ország orvosa akar lenni. Van egy kis mozgalom az úgynevezett közvetlen alapellátást gyakorló emberekből, akik hasonló gyakorlattal rendelkeznek, de az egészségügyi ellátás túlnyomó többsége ma már nagyvállalatokon keresztül történik. Az ezeken a vállalatokon belüli kultúra pedig a kihívás jelentős részévé vált.
Hogy a vállalatok számos külső tényező hatására alakultak, amelyek hatással voltak ránk az elmúlt 20 évben. Az az öreg vidéki orvos valóban leélte az életét, leginkább azzal, hogy olyan dolgokat csinált, amelyek szakmai kiteljesedést nyújtottak számukra, elmélyülten kapcsolódtak a betegekhez, olyan eljárásokat végeztek, amelyek enyhítik a szenvedést vagy életeket mentenek, más, kollégáikká váló fiatal orvosokat oktattak, esetleg kutatásokat végeztek, ill. innováció. De manapság talán az időnk egyharmadát töltjük ezekkel a dolgokkal, és az időnk kétharmadát az adminisztráció, az adatbevitel és egyéb dolgok teszik le, amelyek elvonják a figyelmünket ettől, minden bejött tényező miatt. változások, szabályozási változások, biztosítási és pénzügyi változások, demográfiai változások. Mindezek a dolgok valóban befolyásolták az orvostudomány gyakorlásának módját.
Bruce:
És Paul, az imént az volt a kérdésem, hogy felvettem a kérdését, Brent, hogy amikor orvosok jöttek hozzám, és kifejezték érdeklődésüket a munkavállalás iránt, szinte mindegyikük arra hivatkozik, hogy megpróbálnak egy kisvállalkozások, valamint a betegek ellátása. Így aztán csak összetörte őket az a súly, hogy kisvállalkozók voltak, és megpróbáltak lépést tartani a biztosítási előírásokkal és a számlázás több formájával, olyan dolgokkal foglalkozni, mint a munkavállalói kötvények, üzleti felelősségbiztosítások, olyan dolgok, amiket orvos soha nem egyik ok miatt sem jár orvosi egyetemre, és ritkán, ha egyáltalán egyáltalán tanul ezekről a dolgokról az orvosi egyetemeken. Tehát egy gyakorlat működtetése hatványozottan nehezebbé vált szabályozási szempontból.
És ezzel egy időben a fizetési modellek is megváltoztak. Kevesebb volt a pénz, és azt fix kifizetések formájában fejezték ki. Tehát ez arra késztetett számos orvost azokban a közösségekben, ahol én szolgáltam, hogy szó szerint kopogtassanak az ajtómon, és azt mondják: "Imádok orvos lenni. Szeretnék a közösségben maradni. Egyszerűen nem engedhetem meg magamnak, hogy továbbra is így működjek." Tehát ez a két jelenség, amit leírok, a költségtérítési nyomás és a kis praxis vezetésével járó kihívások sok orvost késztetett arra, hogy állást keressenek, akár egy nagycsoportos praxissal, mint Paul vezetett, vagy egy kórházban. környezet, ahogy én is tettem, de ez természetesen egy csomó egyéb kompromisszumot indít el. A kisebb autonómia, a kórházak és a csoportos praxisok saját bürokráciával küzdenek. Így a beállítás megváltozott, de a nyomás és a kihívások nagy része változatlan maradt.
Brent:
Az egyik dolog, amiről korábban beszélt, a kiégés. Vajon a kiégés csak ezekből a pénzügyi nyomásokból fakad, vagy abból a nyomásból, ahogy Ön mondta, egy kisvállalkozást vezetni és betegeket látni? Mert úgy tűnik, hogy a kiégés most súlyosabb, mint a múltban.
Pál:
Ez határozottan súlyosabb, mint a múltban volt. Természetesen a járvány elmúlt néhány éve drámai mértékben megnövelte, de ezt megelőzően még mindig voltak jelentős problémák. Valószínűleg egy jó módja annak, hogy jobban megértsük a kiégést, ha először is megértjük, mi az. Ez egy foglalkozási jelenség.
A kiégést minden bizonnyal az akadémikusok határozzák meg, és olyan embereken keresztül, mint Dr. Christina Maslach, aki a terület egyik úttörője volt, a kiégés három megnyilvánulását azonosította. Az első a kimerültség. Amikor valaki mindent megad, amije van, és egyszerűen nincs mit adnia. Természetesen sok orvos és az ápolónők is tapasztalják ezt most. A második a cinizmus. Ez egy reakció, ha már nincs mit adni, az emberek elkezdik megvédeni magukat a szervezetüktől, sőt a pácienseiktől is azzal, hogy cinikussá és kiállóvá válnak. Aztán a harmadik az eredménytelenség érzése, például az, amit csinálok, nem igazán változtat, ami bizonyos szempontból abból a másik két dologból fakad. Ha megszakadunk és kimerültek vagyunk, nehéz nem érezni úgy, hogy nem teszel különbséget.
És mégis, a pácienssel való interakció során a páciens nagy értéket találhat ugyanabban az interakcióban, amikor az orvos vagy a nővér azon töpreng, hogy tesz-e bármiféle változást, ami szerintem egyedülálló és nagyon szomorú helyzet. . Tehát a kiégés így nyilvánul meg, de a kiégés a munkahelyi diszfunkció megnyilvánulása az egyénben. Maslach emellett hat kulcsfontosságú tényezőt is azonosított a munkahelyen, amelyek a kiégést okozzák. És az első a túlterhelt munka, különösen az egészségügyben, kaotikus, időtől sújtott környezetben dolgozunk, információs túlterheltséggel.
Amikor túlterheltek vagyunk, az ellenőrzés hiányának érzését tapasztaljuk, és az orvosok és ápolónők számára nagy gondot okoz a kontroll. Jelentős képzésen megyünk keresztül, hogy átvehessük az irányítást, amikor arra szükség van. Valójában ez egyike azoknak a megfoghatatlan jutalmaknak, amelyeket keresünk, amikor csatlakozunk a szakmához. Az elégtelen jutalom pedig a kiégés harmadik oka. Olyan dolgok is, mint a szakmai elismerés és a kollegiálisság. Mi, orvosok és ápolónők kedves emberek vagyunk, szeretünk lógni egymással, de láttuk, hogy a közösség összefogásának képessége megromlik. Valójában a közösség felbomlása a kiégés negyedik mozgatórugója, a ma már vagy kizárólag a kórházban, vagy kizárólag a kórházon kívül dolgozó orvosok között nem futunk össze annyira. És még ha egy szobában vagyunk is együtt, gyakran gépelünk egy számítógépbe, és a számítógéppel kommunikálunk, nem egymással.
A kiégés ötödik hajtóereje a méltányosság hiánya. Ennek az érzéknek egy része azokból az egyéb dolgokból fakad, amelyeket az imént leírtam. De ahogy a klinikai munkaerő egyre változatosabbá válik, sok ember tapasztalja, hogy nem tisztelik őket, nem azért, mert hozzájárulnak a szervezetükhöz, hanem olyan dolgok miatt, amelyek felett nincs befolyásuk, például a nemük, a fajuk vagy a származási országuk. vagy szexuális irányultságuk. Ezért vált a DEI-munka olyan fontossá a szervezetekben.
A kiégés hatodik mozgatórugója pedig az egymásnak ellentmondó értékek. Ha személyes értékeim ütköznek annak a szervezetnek az értékeivel, amelyben dolgozom, vagy ha olyan helyzetbe kerülök, amikor betegeket ápolok, és valójában olyan dolgokat kell megtennem, vagy tanúja vagyok olyan dolgoknak, amelyek ellentétesek az értékeimmel. a COVID során tapasztalt emberek, ezek is problémák.
És csak hogy ezt összefoglaljam, amit a legtöbben kiégésnek gondolnak, az a következő: "Túlhajszolt és kimerült vagyok, ezért ki vagyok égve." De a kiégés másik öt mozgatórugója, az önkontroll hiánya, az elégtelen jutalmazás, a közösség szétesése, a méltányosság hiánya és az egymásnak ellentmondó értékek, ezek vezetik a kiégés cinizmusát. És itt van annyi hatalmunk, hogy megváltoztassuk vezetésünket, mert ez mind a vezetéstől függ. És amikor vezetünk, kísértésbe esünk, mert ez egy olyan kaotikus, kihívásokkal teli környezet, hogy felülről lefelé irányuló vezetési és irányítási megközelítésekkel vezessünk, de ezek csak további kiégéshez vezetnek. Ha találunk egy olyan vezetői megközelítést, amelyről tudjuk, hogy képesek vagyunk megtenni, és amelyre Bob példája szerint ténylegesen képessé tesszük és összehangoljuk az embereket, akkor valóban változást tudunk elérni.
Bruce:
Csak hogy konkrétabbá tegyem, hogyan jelennek meg ezek a sofőrök egy tipikus kórházban, ahonnan a tapasztalataim származnak. Természetesen az elektronikus egészségügyi nyilvántartással kapcsolatos nehézségek, amelyekkel az orvosoknak és minden más klinikusnak meg kell küzdeniük, nagy problémát jelentenek. Különösen akkor, ha nem volt megfelelően telepítve, vagy nincs megfelelő informatikai támogatás, vagy nem történt erőfeszítés az úgynevezett optimalizálásra vagy helyreállításra. Vannak bizonyos beavatkozások, amelyekkel javítható az elektronikus egészségügyi nyilvántartás.
A szabályozási környezet, a kórházak nagyon összetettek, és évről évre egyre bonyolultabbak ezekkel a külsőleg támasztott követelményekkel. És ezek végül a frontvonalakba szivárognak. Korábban említettem a fizetési nyomásról vagy a visszatérítési modellekről. Ezek folyamatosan változnak, és kevesebb, nem több pénz érkezik a pályára. És végül, de nem utolsósorban konkrét vezetői gyakorlatok. Paul hivatkozott a felülről lefelé vagy a parancsnoki és irányítási modellre, amelyet még mindig széles körben használnak a kórházakban. Mindezek a dolgok együttesen létrehozzák ezt a nagyon nehéz munkakörnyezetet az orvosok és valójában az összes többi klinikus számára.
Mary Rudder:
Nos, egyértelmű, hogy sok minden javításra szorul. Az az érzésem, hogy nem tudjuk megoldani a problémák egy részét, ezért meg fogjuk javítani a tüneteket.
Bruce:
Nos, ez egy nagyon elgondolkodtató kérdés. Megfordítanám ezt, és azt mondanám, hogy az egyik dolog, ami miatt kijöttem a nyugdíjból, az az, hogy akkoriban és ma is azt látom, hogy nagyon lelkiismeretes vezetők néznek rá, hogy mi a probléma. A megoldások pedig gyakran olyan dolgok, mint a wellness igazgatói pozíció létrehozása és egy orvosi wellness bizottság létrehozása, vagy a wellness előnyeinek növelése. Például irányított képek hozzáadása vagy jóga- vagy edzőtermi tagság. És az a véleményünk, hogy ezek kellemesek, szépek, de kezelik a tüneteket, palliatív jellegűek. Nem foglalkoznak a kiégés kiváltó okaival.
Ahogy Paul gyakran felhívja a figyelmet, a probléma nem a munkással van, hanem a munkahelyével. Tehát valójában arra törekszünk, hogy feltárjuk ennek a hat sofőrnek a kiváltó okát, és alapvető változtatásokat hajtsunk végre a munkahelyen, ahelyett, hogy a tüneteket próbálnánk kezelni. Ez a Paul és én általunk megfogalmazott álláspont, miszerint nem a dolgozóval van a baj, hanem a munkahelyével, az egészségügyben még nem ismert és nem méltányolják széles körben. És amikor az ügyfelekkel foglalkozunk, akkor ez a fajta epifánia történik, és nagyon jó eredményeket értünk el, de ez még nem ismert.
Tehát Paul valóban nemzeti és nemzetközi szakértő, széles körben beszél, sőt, ő tartja a vitaindító beszédet a floridai Orlandóban októberben megrendezésre kerülő Nemzetközi Orvos-egészségügyi Konferencián. Ez kétévente történik, és az amerikai, kanadai és brit orvosi társaságok együttes erőfeszítése. De túl gyakran előfordul, hogy az ilyen szemináriumokon vagy konferenciákon részt vevő emberek már igaz hívők, ők azok a wellness tisztek vagy tiszti főorvosok, vagy az egészségügyi stábok elnökei. Általában nem a C-suite emberek. És ez a kihívás az, hogy hogyan juttathatjuk el ezt az üzenetet az igazgatótanácsok, a vezérigazgatók és a vezérigazgató közvetlen jelentései elé?
Pál:
Sokan – különösen az orvosi egyetemeken – megkeresnek, hogy felkérjenek, mutassam be a nagy fordulókon vagy valami hasonlót. Tehát számos webináriumot tartok, vagy egy szakmai szövetség felkér, hogy jöjjek beszélni. Valójában ezen a ponton jobban érdekel minket a tanulás, mint a cselekvés. De a munkába való mélyreható nyomon követés minden bizonnyal sokkal ritkább.
Brent:
Szóval, akkor mi kell hozzá? Úgy értem, jelenleg ennek a dolognak a közepén vagyunk, amit az emberek nagy lemondásnak neveztek. Biztos vagyok benne, hogy az egészségügyben az elmúlt három évben, a járvány kezelésében, ez a hullám valószínűleg megvan és közeleg. Az orvostudomány társaságiasodása miatt az orvosok és ápolónők nagy tömegei kell majd felmondani, távozni, hogy a C-suite gondolkodjon el ezen? Minek kell történnie?
Bruce:
Ez már megtörténik, és úgy gondolom, hogy ez nagyon sürgős érzést ad, hogy üzenetünket minél több megtérthez juttassuk el, mert az orvosok, nővérek és más klinikusok több mint 50%-a számol be kiégésről. Nem emlékszem a pontos statisztikára, de valami olyasmi volt, hogy az ápolónők 40%-a azt mondta, hogy a következő pár éven belül elhagyja a szakmát. És ez a már meglévő ápolói hiányon felül van.
Tehát a válság valójában már itt van, és semmi jele nincs annak, hogy enyhülne. Igen, a koronavírus kevésbé virulens, és jobban kezelhető, mint korábban. De ezek a sofőrök, akikről Paul beszél, rendületlenül folytatják. Szóval még nem láttam olyasmit, ami arra utalna, hogy ez a nagy lemondás az egészségügyben bármilyen módon is csökkenőben van. Ha valami, akkor úgy tűnik, hogy felgyorsul.
Pál:
Valószínűleg ez az egyetlen dolog, ami csökkent, hogy sokkal rosszabbnak látnánk, ha nem az emberek felhalmozódnak adósságai, különösen az orvosi egyetemeken. Sok orvosnak legalább 300,000 30 dollár adóssága van, amikor befejezi rezidensi tanulmányait, még mielőtt megkezdte volna valódi munkáját. Általában ezek az emberek 300,000 évesek vagy annál idősebbek, összehasonlítva a főiskolai barátaikkal, akik elég hamar munkába álltak, ezeknek az embereknek nincs lakásvagyonuk, még nem vettek házat. XNUMX XNUMX dolláros adósság van rajtuk, és valószínűleg épp itt az ideje, hogy családot alapítsanak, ahol kezdenek eltenni pénzt mindenféle egyéb kötelezettségre.
Ha nem lenne ez az anyagi teher, szerintem lényegesen többen távoznának. A munka egyszerűen, nagy kihívás. A felmondók hiánya nem jelenti azt, hogy nem szenvednek és nyomorultak a munkájukban. És sok orvos valójában szenved és elég nyomorult a munkája során, különösen azokon a helyeken, ahol ez sokkal inkább felülről lefelé irányuló megközelítés, ahol a felettesük odamegy hozzájuk, és azt mondja: „Ezt a termelékenységi szintet várjuk Öntől. Arra számítunk, hogy most egy óra múlva látja majd ezeket a betegeket. Arra számítunk, hogy ilyen árakon kell fizetnie." És ennek ellenére nem igazán engedik meg maguknak, vagy nem kapják meg az ehhez szükséges támogatást.
Az ország legképzettebb szakembereit fogadjuk, mondta egy GI orvos, akivel beszéltem, amikor elkezdte első igazi munkáját, egy nappal a 26. osztály elvégzése előtt, ennyi ideig tartunk a képzéseken. És mégis, ezek a magasan képzett emberek olyan technológiával próbálnak megbirkózni, amely valóban nem felhasználóbarát, és idejük kétharmadát adatbevitellel és egyéb adminisztrációval töltik. És melyik másik nagy hatalmú vezető tenné ezt? Abszolút időpocsékolás az emberi méltóság, jelentés és lét elvesztésével együtt.
Valójában az a lehetőség, hogy ha meg tudnánk fordítani ezt az arányt egyszerre egyharmaddal, olyan értelmes dolgokat csinálva, amelyek valóban értéket adnak, és az esetek kétharmadában a munkafolyamatok újratervezésével és a technológia fejlesztésével elképzeljük a lehetőségeket. a betegek hozzáférésének növelése, az orvosok és ápolónők kapacitásának növelése, hogy valóban a pácienseikre összpontosíthassanak, hogy az emberek könnyebben bejussanak és láthatók legyenek. Munka közben felszabadítja azt a képességet, hogy sokkal értelmesebben kapcsolódjunk pácienseinkhez, és ennek eredményeként valóban jobb ellátást nyújtsunk.
Ehhez vezetésre van szükség ahhoz, hogy felismerje, valóban ez a kihívás, majd be kell fektetni a munkafolyamatok újratervezéséhez szükséges munkába. Az egészségügyi rendszerek pedig – sok okból, amelyek közül néhányan az is –, a valódi pénzügyi egészségügyi rendszerek manapság többnyire hihetetlenül meg vannak szorulva. Tehát ijesztő lehet megtalálni ezt a pénzt a befektetésre. Azok azonban, akik nem vállalják ezt a befektetést, azt kockáztatják, hogy mélyebbre ássák magukat ebbe a gödörbe. Hosszú távon azok az egészségügyi szervezetek lesznek igazán sikeresek, amelyek felismerik ezt, és a változtatásokkal reagálnak rá. Az orvosok és a nővérek olyan helyre fognak menni dolgozni, ahol az őket megillető tisztelettel bánnak velük, lehetőséget adnak arra, hogy azt a munkát végezzék, amit szeretnének. És azokon a helyeken, ahol nem, és valójában csak gyártósoros munkásként kezelik őket, egy bizonyos ponton az emberek egyszerűen nem fognak tudni ott tovább dolgozni.
Mary:
Kíváncsi vagyok akkor, ezért Ön azt mondja, hogy az egészségügyi szakemberek, egészségügyi szolgáltatók, frontvonalak elégedettebbek, kevésbé kiégettek, ha több lehetőségük van közvetlen betegellátásra. Tehát ez azt jelenti, hogy sürgősségi orvosok vagy sürgősségi osztályok orvosai? Mivel a tipikus eset, ami bejön az ajtón, sokkal élesebb, ezért úgy képzelném el a modellt, hogy több időt töltenek a pácienseikkel. Kíváncsi vagyok, hogy az ilyen típusú orvosok tapasztalnak-e hasonló kiégést? Vannak-e trendek a különböző csoportokban?
Pál:
Tehát szakterületenként van eltérés, de ez nem olyan nagy, mint gondolná, néhány ritka kiugró kivételtől eltekintve a legtöbb szakterület között az orvosok 40-60%-a tapasztal kiégést. Mondhatnánk, hogy ez 20%-os különbség, de istenem, az emberek 40%-a még a bőrgyógyászatban is kiégett, ez elfogadhatatlan, és mégis, ez a helyzet.
Bruce és én valójában nagyon szorosan együttműködünk a biztonsági hálós kórházak vezetőivel, és arra összpontosítunk, hogy kapcsolatot tartsanak a sürgősségi orvosaikkal. És ezek az orvosok kiégést tapasztalnak, még mindig foglalkozniuk kell az elektronikus kórlappal, és adatokat kell bevinniük abba. Még mindig nagyon sok szabályozási és adminisztratív terhet érintő kérdéssel foglalkoznak. Azok az idők, amelyeket mélyen azzal töltenek, ami értelmes, mégis örömet okoznak, és ezért tesszük ezt, ezért jönnek vissza az emberek nap mint nap. Tehát van némi eltérés szakmánként, de valójában több eltérést látunk szervezetenként. Még ezeken a kórházakon belül is, amelyekkel együtt dolgozunk, a vezetésből megállapíthatjuk, hogy az orvosok elégedettségi és kiégési szintjei között különbségek vannak.
Brent:
Annyira értelme van azoknak a dolgoknak, amiket leírtok, és mégis, azokkal a nagyobb problémákkal egyszerűen nem foglalkoznak. Mindezek a súlyos statisztikák, drámai statisztikák, miért nem történik ez?
Bruce:
Ezt meg fogom szúrni. Azt hiszem, nehéz igazán átadni a kórház vezetésének rendkívüli bonyolultságát. Peter Drucker, a neves vezetési guru, akit sokan a modern vezetéselmélet és -gyakorlat atyjának tartanak, mintegy 30 évvel ezelőtt megfigyelte, hogy a kórházak messze a legbonyolultabb szervezet, amelyet valaha is elképzeltek a történelemben. Sokan visszatekintünk, és azok voltak a régi szép idők. Tehát a komplexitás exponenciálisan nőtt pályafutásom során.
Szóval sok kérdéssel kell zsonglőrködni. Olyan kevés az idő, kevés a sávszélesség. És természetesen az átlagos kórházi vezetői osztály tisztában van a kiégéssel, de a sok egyéb probléma miatt küzdenek, pénzügyi kihívások, szabályozási nyomás, megbízások, toborzási kihívások, személyzeti problémák, ütemezés, megfelelőség, egyenlőség és betegbiztonsági kezdeményezések, betegelégedettségi aggodalmak. Egyszerűen nincs elég idő arra, hogy valóban egy olyan bonyolult, nehéz és sokrétű dologra összpontosítsunk, mint ez.
És nagyon gyakran történik ilyen redukcionizmus vagy delegálás, amikor a vezérigazgató azt mondta: "Tudom, hogy probléma van. Nem tudom pontosan, mit tegyek, de létrehozok egy pozíciót, aki felelős lesz. Lesz egy wellness vezetőnk, mert úgy hallottam, hogy ez jó dolog. És létrehozzuk ezt az orvos wellness bizottságot, mert azt olvastam, hogy ez jó dolog. És akkor a problémát megoldottnak tekintjük. A következő válságban továbblépek." És a valóságban ez még csak a kezdet, nem a vég. És szóval, ez része annak, amit Paul és én megpróbálunk elmagyarázni, hogy ehhez tartós, folyamatos vezetésre és a vezetési gyakorlat megváltoztatására van szükség a C-suite részéről. Nem delegálható.
Pál:
És ennek hatékony megvalósítására van egy modell, amelyet az elmúlt két évben az ország minden kórháza megtapasztalt. Amikor a COVID kitört, az ország minden kórháza létrehozott egy irányító központot, amely a legfelsőbb vezetést összefogta, hogy megbirkózzanak a kihívásokkal, amelyek többszörösek és folyamatosak voltak, és gyakran egyre súlyosbodtak. De ezek a vezetők naponta kétszer-háromszor összegyűltek, és megtudták, mi történik, mi történik rosszul a frontvonalban, és mit kell tenniük, hogy eltartsák frontvonalbeli dolgozóikat. A COVID egzisztenciális fenyegetésének hátterében pedig bebizonyítottunk néhány olyan dolgot, amit nem hittünk igaznak.
Először is bebizonyítottuk, hogy az egészségügy gyorsan tud változni, amikor azt mondogattuk magunknak, hogy nem, túl szabályozott, túl sok a kockázat, és nem tudunk gyorsan változtatni, de valóban, egy héten belül minden orvosi látogatástól a rendelőben, személyesen eljutottunk a 90%-ig a távorvosláson keresztül. És olyan helyiségeket alakítottunk át, amelyekről soha nem gondoltuk volna, hogy intenzív osztályként működnek, mint egy rendes kórházi osztály vagy egy kolonoszkópiás egység, intenzív osztályos ággyal, ahol kezelni lehet a betegeket.
De ahogy a COVID, majd a COVID intenzitása csökkent, az irányítóközponti értekezletek használata csökkent. És most, miközben még mindig fennáll az orvosok hihetetlenül kiégett válsága, a távozásra kész emberek, folyamatos öngyilkossági ráta, még nem igazán foglalkoztunk ezzel, de az Egyesült Államokban évente három-400 orvos öngyilkosság történik. problémák. És mindez még mindig nem tekinthető elég válságnak ahhoz, hogy fenntartsuk azt az intenzitást, amelyet ezek a parancsnoki központok biztosítottak számunkra, hogy kezeljük a COVID-válságot.
Tehát van egy modellünk ennek a munkának a végrehajtására, ez a modell ott van a parancsnoki központokon keresztül. Egyszerűen nem láttuk ezt elég sürgető problémának ahhoz, hogy ilyen intenzitással tegyük. Valószínűleg nincs szükség arra, hogy a parancsnoki központok naponta kétszer ülésezzenek a kiégés kezelésére, de a legtöbb parancsnoki központ most, ha egyáltalán találkozik, hetente vagy havonta egyszer találkozik. És azok a szervezetek lesznek sikeresek hosszú távon, amelyek ezt komolyan veszik, és sokkal intenzívebben és érzékenyebben kezelik ezeket a kihívásokat.
Mary:
A beszélgetés során még csak nem is beszéltünk a betegek hibáiról. Érdekelne, hogy milyen hatással volt ez a kiégés a betegre?
Pál:
Van egy nagyszerű orvos a Rochesteri Egyetemen, valójában egy pszichiáter. Nemrég vonult vissza aktív gyakorlatától, de szenvedélyesen rajong a kiégésért, és azért, hogy az ellátásunk megszervezésében és ellátásában szerepet játszó emberi tényezők hogyan befolyásolják működési képességünket. Michael Privitera a neve. És ez az emberi tényezőkön végzett munka valójában azt bizonyítja, hogy amikor az emberek kiégnek, kevesebb vér jut az agyukba, és olyan anatómiai változások történnek, amelyek csökkentik a rövid távú memóriánkat és növelik a reakciókészségünket, és ténylegesen hatással vannak a finommotorikánkra. kontroll, ha arra gondol, hogy valaki műtétet végez. Mindezek a tényezők tehát befolyásolják azon képességünket, hogy valóban mélyen kapcsolódjunk, figyeljünk rájuk, és tisztában legyünk a betegek ellátása során felmerülő kihívásokkal. Tehát igen, ez hatással van a minőségre.
Mary:
Azt gondolnám, hogy ez megjelenik a kórházi teljesítményben. És szerintem ez az, amire a magas rangú vezetők odafigyelnének, de a vegyes bizottság is.
Pál:
Mary, ez egy nagyszerű pont, és egyre nagyobb a tudatosság erre, minden bizonnyal az egészségügyi intézményeket szabályozó ügynökségekben, legyen szó az AAMC-ről, amely az orvosi egyetemek szabályozó testülete, az ASGME-ről, a diplomás orvosképzésről, és most a Jointról. Jutalék. Kezdenek figyelni erre, és valójában erőfeszítéseket igényelnek a kiégés csökkentése érdekében, vagy mérik, nyomon követik és dolgoznak a csökkentésén.
Bruce:
És csak annyit tennék hozzá, Mary, azt hiszem, valószínűleg mindannyian láttuk azt a „nyelve az arcban” táblát, amely azt mondja: "A korbácsolás addig fog folytatódni, amíg a morál javul." Itt van egy komoly pont, mégpedig az, hogy amikor a kórházi vezetők egy minőségi vagy betegbiztonsági pontszám csökkenését látják, akkor a tendencia a hagyományos erőfeszítések megkétszerezése. Több dokumentációra van szükségünk, jobb dokumentációra. Több jelentésre van szükségünk. Több felügyeletre van szükségünk ezekre az orvosokra és nővérekre. Ellentétben azzal, hogy visszalépünk és feltesszük a kérdést: "Mi az a munkagyakorlat vagy a munkakörnyezet, ami megnehezíti ezeknek a klinikusoknak, hogy megszerezzék azt a pontszámot, amelyet szerintünk meg kellene szereznünk?"
Tehát menj el, beszélgess velük, derítsd ki, mi akadályozza, hogy olyan eredményeket érjenek el, amelyeket ők is szeretnének látni. Szóval ezért használtuk Paul és én azt a rövidített kifejezést, hogy valóban megvizsgáljuk a változó vezetési gyakorlatokat. Ez számomra nagyon jól illusztrálná ezt a kérdést.
Brent:
Szóval, ahogy itt befejezzük, problémákat diagnosztizáltunk, és van, amiről úgy gondoljuk, hogy gyógyír lehet rá. Szóval, hol a remény? Hol van a remény, amit láttok előre, és a remény abban, hogy mi történhet, mi lehet, és milyen jó dolgok kezdenek történni?
Pál:
Természetesen nő a nemzeti tudatosság. A General Surgeon néhány kijelentéssel állt elő az elmúlt néhány hónapban a kiégés körül, és tulajdonképpen egyre nagyobb figyelmet fordít erre. Az Országos Orvostudományi Akadémia néhány éve erre összpontosított, és most adott ki... Tulajdonképpen nem, október 3-án éppen kiad egy új ajánláscsomagot, és erre összpontosít.
Több megbeszélést látunk a kiégésről, akár egyéni előadásokat más konferenciákon belül, akár több konferenciát a kiégéssel kapcsolatban, mint például az Orvosok Egészségügyi Nemzetközi Konferenciája és egy másik konferencia, amelyen Bruce és én is részt vettünk, egy sor kiégési szimpózium, amelyre most minden alkalommal kerül sor. vagy hat hónapig. Tehát egyre nagyobb a tudatosság, és ma már minden kórházban van erre némi figyelem, akár a wellness-igazgató megközelítésén keresztül, akár más erőfeszítésen keresztül, hogy a klinikusok jólétére összpontosítsanak. Szóval van remény.
Azt hiszem, az fog cselekvésre ösztönözni, ha ez a kihívás elég jelentőssé válik ahhoz, hogy fenyegesse a szervezetet. Annyi más kihívással kell megküzdeniük a kórházi vezetőknek, például pénzügyi kihívásokkal, az IT-rendszerek feltörésének veszélyével. Sok kihívással kell megbirkózni, de mivel ez még nagyobb aggodalomra ad okot, egyre több figyelmet fogunk fordítani rá.
Bruce:
Azt hiszem, a remény örökké fakad. A kórházak – minden összetettségük ellenére – adaptív szerveződésűek lehetnek. Paul felhasználta azt a kiváló példát, hogy a COVID csúcspontja alatt parancsnoki központokat állítottak fel, és a lehetetlennek tűnő dolgok a kényszerítő körülmények miatt váltak lehetővé. És furcsa módon, úgy gondolom, ahogy ez a válság kibontakozik, úgy gondolom, hogy ez... Bizonyos értelemben minden válság lehetőséget teremt, és úgy gondolom, hogy a megfontolt vezetők és igazgatótanácsok egyre inkább visszalépnek, és azt mondják: "Rendben, mi egyértelműen valami mást kell csinálni. És mi az?" És úgy gondolom, hogy Paul munkájának – mind a beszédének, mind az írásának – köszönhetően van egy út előre azoknak a szervezeteknek, amelyek valamit másképp szeretnének csinálni.
Mary:
Azt hiszem, még egy felcsillant remény az, hogy az orvosi felvételi vagy az orvosi iskolai jelentkezések száma emelkedik. Még mindig nagyon sokan jelentkeznek az orvosi egyetemre, így még mindig sok idealista ember van, akik annak ellenére, hogy mi történik, orvosok akarnak lenni, és gondoskodni szeretnének az emberekről. És így legalább van, hogy reményt adjon nekünk.
Pál:
Igazad van, Mary, még mindig sok-sok idealista ember van, akik keresik a munkájuk értelmét. És ez minden kihívás ellenére továbbra is ösztönzi az orvosi egyetemi alkalmazások növekedését. És ezen is rengeteg kreatív, okos ember dolgozik.
Bruce:
És az általunk leírt kihívások, a kiégés, az ápolás, az orvostudomány, a gyógyszertár, a különféle terápiák ellenére, még mindig csodálatos területek. Szerintem az a kihívás, hogy olyan munkakörnyezetet tudjunk teremteni, amely méltó ezeknek a fiataloknak az idealizmusához.