Az elmúlt néhány évben Bob Chapman megtiszteltetésben részesült, hogy egyre több közönségnek mutathatja be az Igazán Emberi Vezetés üzenetét.
Akár gyártási vezetők, városi önkormányzati vezetők, üzleti hallgatók, HR szakemberek vagy számtalan más ember számára, a cél ugyanaz marad. Bob azt akarja, hogy az emberek megértsék, hogy a vezetési módunk hatással van az emberek életére.
Bobot régóta inspirálja a munkája Az Aspen Intézet és a világban zajló vezetésről szóló párbeszédhez való hozzájárulásukat. Így megtiszteltetés volt, amikor meghívták, hogy beszéljen a 2017-es Aspen Ideas Fesztivál olyan változatos nevek mellett, mint David Brooks, a New York Times publicistája, Cory Booker szenátor, Elaine Chao volt közlekedési miniszter, Henry Cisneros volt HUD-titkár, a Saturday Night Live Weekend Update műsorvezetői, Michael Che és Colin Jost, Katie Couric, Michael Eisner, a Disney korábbi vezérigazgatója, a Pulitzer-díjas Thomas Friedman, Bill Kristol politikai író és Susan Orlean írónő.
„A vezetés kiváltsága” volt előadásának témája, ahol a Barry-Wehmillernél szerzett tapasztalatainkat és megtett utunk történeteit elmesélhette a nagyra becsült közönségnek. Reméljük, hogy üzenetünk számos beszélgetésben gyökeret vert, és a későbbiekben is visszhangra talál, egyre több szervezetben indítva el cselekvést és változást.
Ebben a podcastban Bob előadásának egy szerkesztett változatát osztjuk meg. A fenti linkeken vagy kedvenc podcast-szolgáltatódon keresztül hallgathatod meg.
Másolat
Bob Chapman: Körülbelül másfél évvel ezelőtt abban a kiváltságban volt részem, hogy részt vehettem az unokám ballagásán az Aspen Középiskolában. A zenesátorban volt. Gyönyörű helyszín.
És ahogy Cynthiával ültem a padokon, ahogy unokánk, Aidan, 158 másik diákkal odasétált, mindenki nagyon büszke volt a gyermekére, nagyon örült annak a lehetőségnek, hogy Colorado állam egyik legjobb állami középiskolája jó főiskolákra, jó egyetemekre járhat, és mindenki tapsolt és várta, hogy ezek a gyerekek a világba lépjenek. És a világban szerzett tapasztalataim alapján könny szökött a szemembe, mert ismertem, milyen világba kerülnek. És bár örömmel tölt el minket, hogy elküldhetjük a gyerekeiket a világba, az aggodalmam az, hogy nem teremtettünk olyan világot, ahol továbbra is azok maradhatnak, akiknek lenniük kell, és ezt szeretném megosztani veletek.
Szóval könny szökött a szemembe, de remény van a szívemben. Hadd vezessem végig önöket ezen. Íme a válság.
Ahogy a videóban is elhangzott, az országban dolgozók 88%-a úgy érzi, hogy egy olyan szervezetnél dolgozik, amely nem törődik velük. Az országban dolgozók háromnegyede közömbös a munkájával szemben. Az egészségügyi válságról beszélünk.
Találd ki, ki az egészségügyi válság oka? Az országban működő szervezetek okozzák az egészségügyi válságot. Miért?
Mert az országban az összes betegség 74%-a krónikus. A krónikus betegségek legfőbb oka a stressz, és a stressz legnagyobb oka a munka, rendben? Tudta, hogy hétfő reggelente 20%-kal nő a szívrohamok száma, mivel az embereknek vissza kell menniük dolgozni?
A munkahelyeink pont azoknak az embereknek ártanak, akikért annyira örülünk, hogy a gyermekeink munkát kapnak. Tudják, egy olyan gazdaságról beszélünk, ahol munkahelyeket teremtünk, de nem teremtünk méltóságot és nem teremtünk törődést. És erről szeretnénk Önökkel beszélni.
A munkahelyi beosztottad, a felettesed fontosabb az egészséged szempontjából, mint a háziorvosod.
Gondolj bele. Hány vezető pozícióban lévő ember van ebben az országban tisztában azzal, hogy az a mód, ahogyan vezetik azt a csapatot, amelynek vezetésére jogosultak, hatással lesz, elsődleges tényező lesz azoknak az embereknek az egészségében, akiket jogosultak vezetni? Tudom, hogy ezt soha nem tanították nekem. Soha nem tudatosították bennem, és meg fogjuk mutatni, hogy ez hogyan hat még rátok. Tehát az, ahogyan dolgozunk ebben az országban, nem működik. Abban a kiváltságban volt részem, hogy a Harvardon taníthattam ősszel, a választások előtt. És ott volt 180 globális üzletember. És azt mondtam nekik, azért látják ezt a politikai szélsőségesség-jellegű mozgalmat ebben az országban, mert az emberek szenvednek. Van munkájuk, otthonokba járnak, nyaralnak, alacsony az infláció, de az emberek szenvednek ebben az országban, mert nem érzik magukat értékesnek.
És ha megnézzük a lakosságot, a szavazási módját, annyira nyilvánvaló, hogy mi, az amerikai nép egy más üzenetért halunk, egy olyan üzenetért, amely, ha úgy tetszik, a könyvünkben, a Mindenki számít címűben testesül meg. Tehát a munkamódszerünk nem működik, az oktatástól a munkakörnyezetünkig. És amitől a világ szenved, az a vezetési hibák, rendben? A legmagasabb szintről, és ismét az amerikai üzleti életről beszélek, de volt szerencsém a légierőnél beszélni. Volt szerencsém az egészségügyi ágazathoz és az oktatási területhez beszélni. Ez mindenhol hibás, nem csak az amerikai üzleti életben.
Nonprofit szervezetek, vajon a nonprofit szervezetek vezetői tudják, hogyan gondoskodjanak az önkéntesekről? Vajon az iskolaigazgatók tudják, hogyan gondoskodjanak az iskola tanárairól? Tudják, hogy az országban a tanárok 71%-a közömbös abban, amit csinál? Közömbösek. Azok az emberek, akikhez a gyerekeiket küldik alapfokú oktatásban, közömbösek abban, amit csinálnak. Ugyanúgy szenvednek, mint az amerikai munkavállalók. Tehát ebben az országban vannak vezetői hibák, és holnap megoldhatnánk. A Gallup 155 országban végzett felmérést a boldogság forrásáról.
Azt hitték, pénz lesz, ugye? Nem pénz volt, mert az embereknek volt elég pénzük. Már nem a pénz motiválta őket. Azt hitték, az egészség lesz. Azt találták, hogy az emberek magától értetődőnek veszik az egészségüket. A boldogságuk első számú forrása a világon, amit mindannyian maguknak, az általuk fontos embereknek és az ország népének is szeretnének, az, hogy olyan emberekkel dolgoznak együtt, akiket szeretnek. Szóval mit tagadunk meg az ország lakosságának 88%-ától? És amikor látjuk a politikai légkört, ami van, miért lepődünk meg? Nincs semmi, ami... Mindig azt mondom azoknak a csoportoknak, akikkel országszerte beszélek, hogy ne aggódjanak amiatt, hogy ki az elnök, vagy ki a kongresszusi képviselőjük.
Aggódj amiatt, hogy mit teszel, mit teszel azért, hogy olyan környezetet teremts, ahol mindenki számít. Végigvezetlek ezen egy kicsit. Az egyik dolog, amit szeretnék, hogy megérts: a vezetésről a vezetésre való áttérés lehet a világ legerősebb ereje, rendben?
Hatalmasabb, mint bármely más erő, amit valaha láttam. Ha egyszerűen áttérnénk a vezetésre, és ha az emberek, ahogy a téma is mondta, elfogadnák a vezetés privilégiumát, nem a pénzügyi következményeket, például a jó autót, a magasabb fizetést az irodában, hanem azt a privilégiumot, hogy hatással lehetnek mások életére. Tehát most a vezetés privilégiumához vezető útról fogunk beszélni.
Amit tanultam, az az, hogy Indianában végeztem alapképzésben, számviteli diplomát szereztem, majd MBA diplomát Michiganben, és utána a Price Waterhouse-nál kezdtem dolgozni könyvelésben. Vezetői órákat vettem, szereztem menedzsment diplomát, és végül egy vezetői állást kaptam. Szóval mit is próbáltam csinálni? Megpróbáltam embereket irányítani, ugye? Úgy értem, erről szól az egész. Ezt tanították nekem, és ezt tapasztaltam meg a világban. Mi a menedzsment? Mások manipulálása a saját sikerem érdekében. Soha nem tanítottak meg arra, hogy törődjek.
Arra tanítottak, hogy az embereket tárgyakként tekintsem. Ez egy recepciós, az egy mérnök, az egy értékesítő. Nem emberek, hanem a sikeremhez szükséges funkciók. Senki sem tanítja ezt meg, de ez a lényeg. Szükség van ezekre a funkciókra, és ha igazolni tudsz némi automatizálást vagy valami új technológiát, megszabadulhatsz ezektől az emberektől, akik akkora problémát jelentenek, igaz? Szóval, és mi is az, hogyan definiáljuk a sikert a társadalmunkban? Pénz, hatalom és pozíció. Nem értelmes és céltudatos élet. Teljesen rosszul definiáljuk a sikert. De soha nem tanították, soha nem tanították az alapképzésemen, a posztgraduális képzésemen vagy a terepen végzett munkám során, hogy vezetőként az a feladatunk, hogy inspiráljuk azokat az embereket, akiket kiváltságunkban áll vezetni, hogy azok legyenek, akiknek lenniük kell, és ünnepeljük azt, aminek lenniük kell. És soha nem tanították meg arra, hogy törődjek azokkal az emberekkel, akikkel az utam során találkozom.
Szóval, egy kicsit át fogjuk tekinteni ezt. Az utunk az Igazi Emberi Vezetés felé. Eredetileg emberközpontú vezetésnek neveztük. A vezetés azokra az emberekre összpontosít, akiknek az életét ránk bízták. De Simon Sinek jött, és sok időt töltött velünk. És Simon azt mondta: Nem, Bob, ez az Igazi Emberi Vezetés. Így kellene vezetnünk egymást. Az emberekről, a célról és a teljesítményről szól. Volt egy étterem itt Boogie-ban, Aspenben, néhányan emlékeznek rá, Boogie's néven, és volt egy tábla a Boogie's falán, amin ez állt: "Minőség, ár és szolgáltatás". Válasszon ki kettőt. Oké? Emberek, cél és teljesítmény. Nem arról van szó, hogy válasszunk kettőt, ne válasszunk ki egyet. Jelenleg a társadalmunk a hármat választja.
A teljesítményről, a részvényesi értékteremtésről szól. Az alapelveink a következők: az alapvető felelősségvállalással kezdődik. Két órán át interjút készítettek velem a Washingtoni Egyetem és a St. Louis-i szervezeti professzorok. Két óra interjú után azt mondták, hogy ön az első vezérigazgató, akivel valaha beszéltem, és aki nem a termékéről beszélt. Azt mondtam, hogy az elmúlt két órában a termékünkről beszéltünk. Komolyan, amikor az életére gondol, visszatekint a gépekre, a termékekre, az eladott dolgokra vagy az életekre, amelyekre hatással volt? Tehát, amikor egy szervezetre néz, és az első helyre, az emberekre néz, akkor abban a kiváltságban van része, hogy vezethet, és tudatában annak, hogy lényegesen befolyásolhatja az egészségüket, teljesen más megvilágításba helyezi a vezetés fogalmát.
Egy cél köré szerveződik a munka. Összejövünk, Simon arról beszél, hogyan találjuk meg a miértünket. Miért jövünk össze, és hogyan inspirálom az embereket arra, hogy felfedezzék a tehetségüket, fejlesszék azokat, megosszák azokat, és ahogy hallani fogjátok, értékeljék őket a tehetségükért? És aztán értéket kell teremtenünk.
Az Inc. Magazine írt egy cikket Barry-Wehmillerről, és azt állította, hogy az emberek a profit felett állnak. Ez nem igaz. Ezt akarta mondani a cikk szerzője. Az emberek harmóniában vannak a profittal. Ha nem teremtünk értéket szervezetekben, non-profit, profitorientált szervezetekben, akkor nem lehetünk jó sáfárai a ránk bízott életeknek. Ez az alapja annak, amire építünk.
Tehát az emberekről van szó, az emberekkel kezdődik, mély felelősségérzettel azok iránt, akiket meghívsz a szervezetedbe, egy céllal, ami inspirálja őket, majd értéket kell teremtenünk, és tudatnunk kell az emberekkel, hogy ők is változást hoznak. Tehát a Barry-Wehmiller-törvény, amiről itt egy kicsit beszéltünk, egy csődbe ment cég volt 1975-ben, amikor apám meghalt, és én átvettem ezt a 18 millió dolláros céget. Ma ez egy körülbelül 2.8 milliárd dolláros globális vállalat, és 90 világméretű felvásárlás kombinációja. Szóval, amikor azt mondod, hogy nehéz ezt a kultúrát kialakítani egy olyan cégben, amely az alapokról nőtt fel, az olyan, mint egy 90, a világ minden tájáról összeolvadt cég árvaháza. De bárhová elrepülhetsz a világon. És mondok egy példát.
Vettünk egy céget Franciaország partjainál, Franciaországban, amelynek elég rossz híre van az üzleti, kormányellenes, munkástanácsi stb. miatt. Átrepültem, hogy meghallgassam az ítéletet, mert a munkástanácsnak szavaznia kell nekünk, hogy megvehessük a cégüket. Így átrepültem ebbe a tengerparti francia faluba, hogy meghallgassam a munkástanácsok eredményét. Azt mondták: „Mr. Chapman, elmentünk Párizsba. Leültünk a párizsi munkástanácsokkal. Tetszik nekünk a kultúrájuk. Tanulmányoztuk. És azt akarjuk, hogy megvegyék a cégünket.” Itt egy csúnya amerikai vesz egy francia céget egy francia cégtől. Azt akarjuk, hogy megvegyék a cégünket. Aztán egy úriember, aki a munkástanács elnöke mellett ült, azt mondta: „Mr. Chapman, mondhatnék valamit?” A neve Felipe. Tört angolsággal azt mondta: „Mr. Chapman, 32 éve várunk önre.” És sírni kezdtek. Ezek a férfiak az 50-es és 60-as éveikben jártak. És sírni kezdtek, mert úgy érezték, végre egy olyan cégnél dolgozhatnak, amelyik törődik velük. A francia kormány nagyon védi a francia munkavállalókat, ugye? De nem védheted meg az emberek lelkét, oké? Nem teheted, nem diktálhatják, hogyan törődjenek velük. Diktálhatnak törvényeket a kompenzációról és, és, mindenféle szabályról, amink van, de az emberek szerte a világon szenvednek. Ezt látjuk az egész világon. Az egész világon működünk. Ez egy egyetemes igazság.
Hoztunk egy Moszkvából érkező urat, aki felolvasta a Mindenki számít című könyvünket. Azt mondta: „Meg akarok tanulni gondoskodni a népemről Moszkvában.” Kétezer embere dolgozik Moszkvában. És ő, és ő az volt, én pedig azt mondtam: „Meg akarom tanulni, nemde csodálatos?” Minden időnket azzal töltöttük, hogy oroszként gondoltunk rád, és gyerekként az íróasztalunk alá bújtunk, amikor kimondtad az Oroszország szót. Oké? És itt ülünk együtt, beszélgetünk az emberekről, törődünk velük. Ez egy egyesítő erő, amely elkezdheti gyógyítani a világot. Szóval ő Barry-Wehmiller.
Hadd beszéljek most nektek három felismerésemről, amelyek egy hagyományos üzletemberből egy Igazi Emberi Vezetővé változtattak. 3 márciusában vettünk egy céget Dél-Karolinában. 1997 volt. Márciusi őrület volt. Lerepültem oda, hogy megvegyem ezt. Megvettük ezt az 1997 millió dolláros céget, és olyan gépeket gyártanak, amiket a Frito-Lay venne chips zacskózásához. Szóval lerepültem oda. Az első napon megvettem. Komoly befektetés volt. Az ebédlőben álltam, és mindenki jól szórakozott, arról beszélgetett, hogy melyik csapat nyert, melyik egyetemi csapat nyert, ki van a legjobb négyben, és csak jól érezték magukat.
És minél közelebb értek a 8 órához, annál jobban látszott, ahogy elmúlik belőlük a jókedv. Még a „munka” vagy a „munka” szót sem lehet mosolyogva kimondani. Oké? És aznap azt mondtam magamnak, miért ne lehetne a munka szórakoztató? Miért hívjuk munkának? Miért mennek el az emberek? Miért van TGIF ebben az országban? Hála Istennek, péntek van, oké? Hogy elhúzzak innen a pokolba, és sörrel fojtsam a fájdalmamat, oké?
Vagyis látjuk ezt a fájdalmat. Szóval azt mondtam, miért ne lehetne szórakoztató az üzlet? Szóval bementem egy megbeszélésre, és hirtelen ötletem támadt, hogy milyen játékokat játszhatunk, amik értéket teremtenek, jól érezzük magunkat, és mélyreható változást láttunk a kultúrában. És ez lenyűgözött minket. Csak azt akartam, hogy az emberek jól érezzék magukat. De amikor rájöttünk, hogy az emberek jól érzik magukat, jobban teljesítettek. És nem ezért tettük. Csak azt akartam, hogy jól érezzék magukat. Másodszor, Cynthia és én episzkopálisok vagyunk. A templomunkban voltunk, ahol a templomunk mentora, Ed Salmon mély hatással volt az életünkre, mélyreható hatással volt arra, hogyan neveltük a gyerekeinket. És a padsorban ültünk, és Ed prédikációt tartott. És azt gondoltam, nem csodálatos, hogy megtiszteltetés előttünk állni, és egy prédikációt tartani, hogy inspiráljon minket arra, akiknek lennünk kell? És emlékszem, hogy felkeltem a padsorból, Cynthiára néztem, és azt mondtam: Ó, Istenem, Cynthia, Ed csak heti egy órára gondoskodik rólunk. Heti 40 órát kell vigyáznunk az emberekre. Negyvenszer erősebbek lehetnénk, mint az egyház, ha egyszerűen csak azokról az emberekről törődnénk, akiket vezetni volt szerencsénk. Egy kijelentéssel jöttem ki abból a templomból: az üzleti élet lehetne a legerősebb erő a jó érdekében, ha egyszerűen megértené, milyen mélyreható hatást gyakorolunk azoknak az embereknek az életére, akikről heti 40 órát gondoskodunk.
Ez az, ami... ez a felismerés történt itt Aspenben. Egy barátunk lánya férjhez ment a Roaring Fork Clubban. Szóval, én ott voltam a közönség soraiban, és ő sétáltatta a lányát, néhányatoknak volt kiváltsága ezt megtenni.
A lányát kísérte az oltárhoz, amit néhányatoknak abban a kiváltságban volt része, hogy megtehették, és mindenki ámuldozott, milyen gyönyörű, és milyen büszke rá. Amikor az oltárhoz értek, megfogta a lánya kezét, odaadta egy fiatalembernek, és azt mondta: „Az édesanyja és én ehhez a fiatalemberhez adjuk feleségül a lányunkat.” Leült a felesége mellé, és megölelték egymást, hogy nézzék a szertartás folytatását.
Nos, bármelyik férfi ebben a teremben, aki már kísérte a lányát az oltárhoz, pontosan tudja, hogy nem ezt akarta mondani. Ezt mondták neki. Ezt mondták neki az előző esti próbán. Amit mondani akart, az az, hogy nézd csak, fiatalember. Az édesanyjával együtt hoztuk ezt a drága fiatal hölgyet a világra. Mindent megadtunk neki, amit csak tudtunk, hogy az lehessen, akinek lennie kell. És elvárjuk tőled, fiatalember, hogy ezen a házasságon keresztül továbbra is engedd meg neki, hogy az legyen, akinek lennie kell. Érted ezt, fiatalember?
Így hát ott ültem, és ahogy most már tudják, a gondolataim mindenfelé jártak. És azt mondtam: Ó, Istenem, mind a 12,000 XNUMX emberünk valakinek a drága gyermeke, akárcsak az a fiatal hölgy. És mit csinálunk? És ez volt az a nap, amikor már nem funkcióknak tekintettem az embereket.
Már nem mérnökként írtam le az embereket. Különleges emberekként írtam le őket a világban, akiket abban a kiváltságban volt részem, hogy vezethettem. Azt mondanám nektek, az esküvői történet, ami szerepel a könyvünkben, és ami szerintem a leginkább átalakító jellegű volt, amikor mindenkit, aki nekem dolgozott, valakinek a drága gyermekének láttam. Az American Airlines elnöke, Doug Parker, körülbelül két hónappal ezelőtt a globális vezetői értekezletén felolvasta az esküvői történetet 6,000 globális vezetőjének, és elmagyarázta nekik, hogyan változtatta meg ez a 125,000 XNUMX emberéről alkotott képét. Nagyon meghatódva tette. Szóval vannak reménysugarak odakint. Szóval, az incidens után, amikor azt mondtuk, miért ne lehetne szórakoztató az üzlet? Elkezdtünk hátrébb lépni, és drámai változásokat figyelni a viselkedésben. És összegyűjtöttünk egy csoportot, hogy megkérdezzük: mi történik a cégünknél? Valami nagyobb dolog történik, mint amit el tudunk képzelni. És elkezdtük leírni ezeket a dolgokat. Ez az Enron-botrány és a Monica Lewinsky-botrány környezetéről szólt, ahol némileg aggódtam amiatt, hogyan definiáljuk a sikert az országunkban. Azt mondtam tehát, hogy a sikert az alapján fogjuk mérni, ahogyan az emberek életére hatunk, nem a részvényértékünk növekedésén, nem az értékesítésünk növekedésén, nem a piaci részesedésünkön, hanem a sikert fogjuk mérni. Megérintjük az ügyfeleinket, megérintjük a csapattagjainkat, megérintjük a bankárjainkat, a beszállítóinkat, a közösségeinket. A siker az, ahogyan mindezekhez hozzáérünk, és ahogyan megfogalmaztuk ezeket az értékeket. És ez adta meg nekünk ezt az alapot, amire mindent alapozhatunk.
Hadd meséljek el egy történetet. Ezután bevezettük ezeket. Létrehoztunk egy egyetemet, hogy megtanítsuk az embereket a gondoskodásra. És volt egy rendezvényünk Green Bay-ben, Wisconsin államban, egy cégnél, amit megvásároltunk, egy 180 millió dolláros cégnél, ami papírtörlő berendezéseket gyártott olyan embereknek, mint a Procter and Gamble. És most tartjuk ezt a globális vezetői találkozót. Körülbelül 20 elnökünk és operatív vezetőnk volt jelen, további 20. Szóval körülbelül 40-50 ember volt a teremben. És előző este kaptam egy e-mailt. Elkezdjük a találkozót. És az operatív alelnök azt mondta, Bob, talán kimehetnél az üzembe, mert néhányan gyakorlatokat végeztek a lean hulladékcsökkentésről, a Toyota Termelési Rendszerről. Azt mondta, azt hiszem, nagyon értékelnék, ha elismernéd, amit elértek. És én azt mondtam, Craig, miért nem hívod be őket a találkozóra, és tájékoztatod mindenkit a fejleményekről? Szóval ez a három úriember, két UAW csapattag, egy nem szakszervezeti csapattag, aki itt Steve volt, akivel korábban még soha nem találkoztam, másnap reggel munkába állt, az operatív alelnök azt mondta, hogy menjetek el és beszéljetek mindenkivel. Odamentek az összes elnökünk elé, és az üzleti nyelven beszéltek. Minden a számokról szólt. Összegyűltünk, és kihívást jelentett számunkra, hogy csökkentsük a költségeket, javítsuk a minőséget, csökkentsük az átfutási időt és javítsuk az ügyfélélményt. Számok, számok, számok. És az üzleti nyelven beszéltek.
Ismétlem, a gondolataim mindenfelé járnak. Nem figyeltem a számokra. És megnéztem ennek az úriembernek a képét, a neve Steve. Soha nem találkoztam vele ezelőtt. Azt kérdeztem: Steve, hogyan befolyásolta ez az életedet? És amit mondott, az mélyreható volt. Itt van ez az úriember, akinek fogalma sem volt arról, hogy a cég elnökével fog beszélni, soha nem találkozott velem, nem tudta a kérdéseket. És Steve felállt, és azt mondta: Tudja, Mr. Chapman, 30 éve dolgozom ennél a cégnél. Megyek dolgozni, kipipálom a kártyámat. Megmondják, mit tegyek. Senki sem kérdezte meg soha, mit gondolok. Tíz dolgot eltalálok, és egy szót sem hallottam róla. És ha egyet elrontok, akkor szétrágják a seggem. Azt mondta, visszagondolva, amikor este hazamentem, nem éreztem magam túl jól. Ahogy egész nap bántak velem. De tudja, ez csak a munkám volt, és semmit sem tehettem ellene. Szóval, amikor este hazaérek, leveszem a baseballsapkámat, kinyitom a szúnyoghálós ajtót, és bedobom a kalapomat. Ha a kalapom kirepülne, tudtam, hogy jobb lenne, ha lemegyek a bárba és iszom egy sört, mert egyértelműen nem volt túl jó környezet. De mivel mi magunkévá tesszük az Igazi Emberi Vezetést, és az emberek most megkérdezik tőlem, mit gondolok, hozzájárulhatok ahhoz, hogy jobbá tegyem a dolgokat, és az ötleteim meghallgatásra találnak. Azt mondta, Mr. Chapman, amikor este hazamegyek, drámaian másnak érzem magam. És amikor drámaian másnak érzem magam, amikor este hazamegyek, kedvesebb vagyok a feleségemmel. És tudod mit? Amikor kedvesebb vagyok vele, beszél hozzám. Azt mondtam, Steve, új mérőszámunk lesz a lean-re ebben az országban, és ez az amerikai válási arány csökkenése lesz.
Szóval most, pár héttel később, az Independence Pass-ban túrázok a lányommal, Jenniferrel, Cynthiával és még néhány emberrel, és ez a hölgy Dallasból származik, Beverly. És mondtam Jennifernek, hogy Beverlynek volt egy tévéműsora Dallasban a családi tanácsadásról. Nagyon híres. És Jennifer, háromgyermekes, 45 éves, három gyerekkel, ugyanazt kérdezte tőle, amit te is kérdeznél tőle. Azt mondta: Beverly, mi a legfontosabb a gyereknevelésben? Beverly gondolkodott egy percig, és azt mondta, tapasztalataink szerint a gyereknevelésben a legfontosabb a jó házasság. Oké? És az agyam bingózott. Most összeraktam Steve-et és Beverlyt. Amikor hazaküldjük az embereket, az emberek 88 százaléka ilyen jól érzi magát, ez kihat a házasságuk minőségére, és a gyerekek, akiket a legjobb szándékkal hoztak erre a világra, most olyan szülőknek vannak kitéve, akik nem érzik jól magukat egymással, és úgy bánnak egymással, ahogy egész nap bántak velük. És ezt biztosan tudjuk, és erre később még kitérek. De egyértelműen úgy, ahogyan hazaküldjük az embereket, amikor a közösségeinkben felmerülő problémákat vizsgáljuk, amikor az oktatás problémáit vizsgáljuk, tükörbe kell néznünk. Nem a gyerekekről van szó, ők mit láttak, mit tapasztaltak? Embereket küldtünk haza összetörve, akik nem tökéletes házasságot éltek, és a gyermekeik nem láthatták azt a fajta házasságot, amelyet utánozhatnak, amikor kimennek a világba. Tehát ebben a teremben, ha mindannyian elköteleznénk magunkat az emberek iránt, lehetőségünk lenne kapcsolatba lépni a saját életünkkel, mélyrehatóan befolyásolhatnánk a következő generációt, és elkezdhetnénk a gyógyulást. Szóval Steve mélyreható változást hozott számomra.
A következő dolog, amit mondtam, hogy a vezetői képességeink nagy része abból fakadt, amit Cynthiával a szülőségről tanultunk. Azt hiszem, amikor fiatal vagy és gyerekeket nevelsz, hajlamos vagy arra koncentrálni, hogy miért nem tetted el a ruháidat? Későn jöttél vacsorára. Miért kaptál ötöst az iskolában ötös helyett?
Van egy problémánk, és így jutott eszembe az út során, hogy fényt kell derítenünk a szervezetre, és meg kell keresnünk a jóságot. Mert ha nem dicsérjük meg az embereket hétszer minden egyes konstruktív pozitívumért, az elnyomóvá válik. Tudjuk ezt a gyereknevelésben, és tudjuk, hogy a felnőttek sem különböznek ettől. A környezet, amelyben Steve-ről beszéltünk, olyan volt, ahol felmerült benne a kérdés: mit csináltál rosszul? Mit csináltál rosszul? Steve hazamegy, és mit csinál a gyerekeivel?
Hajlamos ugyanazt megismételni, ahogyan vele bántak. Mindenféle díjat kapunk. Folyamatosan keressük a szervezetünkben a jóságot, és büszkén mutatjuk. Mert milyen a legtöbb szervezet, hogy hé, hallottad, kit rúgtak ki? Hallottad, hogy elbocsátás lesz? Állandóan az emberek jóságáról beszélünk. Szóval gazdasági visszaesés idején Simon erről beszélt tegnap. Elfogadtuk a Vezetés Irányelvet. 2008, 2009 jött, és a megrendeléseink 35 százalékkal csökkentek. A Vezetés Irányelve előtt én is azt tettem volna, amit mindenki más tett ebben az országban, és nem éreztem volna rosszul magam emiatt, mert ez a szokás az üzleti életben. Sok embert elbocsátottam volna. De Olaszországban ültem, és januárban beléptem az igazgatósági ülésre, és ahogy beléptem az ülésre, az első szavaim az igazgatóságomnak az voltak, hogy nem kellene embereket elbocsátani? 2009 januárjában minden szétesett, és én azt mondtam, hogy nem hiszem. Elég jó megrendelésállományunk van. Azt hiszem, rendben vagyunk. De körülbelül hat héttel később egy olasz szállodában ültem, és kaptam egy e-mailt, hogy egy nagy ügyfél függőben tartott egy hatalmas megrendelést. Szóval azt gondoltam, istenem, ez minket is érintett. Mit fogok tenni? Visszamentem a vezérelvű vezetéshez, és azt mondtam, ha a sikert az alapján mérjük, ahogyan az emberek életére hatunk, és ebben a környezetben elbocsátunk embereket, akkor pontosan azokat az embereket fogjuk megbántani, akiket mi vezethetünk.
Ez egy olyan gondolkodásmódot kényszerített rám, amire korábban soha nem gondoltam, mert azt tettem, amit mindenki. Elbocsátottam embereket. Ez nem személyeskedés. Így hát ez jutott eszembe. A hotelszobámban azzal az ötlettel jöttem, hogy mi lenne, ha mindenki kivenne egy hónap szabadságot, hogy senkit se kelljen elbocsátani? Így hát visszaküldtem e-mailt Amerikába. Azt mondtam, gondolkozzatok el ezen. Hogyan tudnánk ezt megcsinálni? Voltak szakszervezeteink. Szerte a világon voltak gyáraink. És a csapat, mire leszálltam, kidolgozott egy cselekvési tervet. És bejelentettük, hogy mindenki kivehet egy hónap szabadságot, amikor csak akar, ami hatalmas dolog volt, ráadásul fizetés nélkül. És ami történt, az az volt, hogy a cégnél a morál drámaian megnőtt. Elvettük a fizetésük egytizenkettedét, és a morál drámaian megnőtt.
Miért? Mert biztonságban érezték magukat, és úgy érezték, hogy lemondtak egy havi fizetésükről, hogy a szomszédjuk az irodában és mások ne veszítsék el az állásukat, mert ismerték ezeket az embereket, ismerték a gyerekeiket, és nem akarták, hogy baj essen rajtuk. Mert járulékos károk is vannak, amikor elbocsátasz embereket, és az emberek ismerik ezeket az embereket, ismerik a gyerekeiket, és érzik a barátaik fájdalmát. Ezért felfüggesztettük a 401(k) megtakarítási tervünket, a hozzájárulásunkat, így is befizethették a megtakarításainkba. Így átvészeltük a gazdasági visszaesést, és hirtelen az üzletünk drámaibb mértékben javult, mint gondoltuk, például 2009-10 őszén. Hazamentem Cynthiához, és azt mondtam, tudod, amikor a dolgok gyorsan rosszra fordultak, odamentünk az embereinkhez, és azt mondtuk, áldozatot kell hozni. Most, hogy a dolgok gyorsan jobbra fordulnak, mi a megfelelő módja a reagálásnak? És azt mondtam, tudod mit, az emberek nyugdíjazása nagyon fontos számukra, miért nem megyünk vissza, és adjuk vissza nekik azt a hozzájárulást, amit feladtak? Így hát úgy gondoljuk, hogy mi vagyunk az egyetlen cég az országban, amelyik visszavágott és visszaadta nekik azt a meccset, amit ők a következő három negyedévben feladtak.
És ez mélyen jelentőségteljes volt, mert aki a legrosszabb időszakokban vagy, az az, aki vagy, és így ítélnek meg az emberek. Ha törődsz az embereiddel, nem rúgsz ki embereket. Tudod, honnan jött ez? A francia kivégzőosztagtól, ugye? Úgy értem, az üzleti nyelv embertelen. Vannak főnökeink, felügyelőink, menedzsereink, kirúgunk embereket, elbocsátunk embereket. Embertelen nyelv ez a gyermekeiddel, testvéreiddel, anyáiddal és apáiddal szemben. Szóval azt hiszem, amit ezen az úton megtanultunk, a vezetés mások manipulálása a sikered érdekében. Nem tudsz senkit irányítani, akkor miért próbálkozol, és miért adjuk az embereknek ezt a címet? A vezetés a rád bízott életek gondozása, és ez a mély felelősség a gondjaidra bízott emberekért. A vezetés és a szülőség ugyanaz. Nincs különbség. Ez egyszerűen azokról az emberekről való gondoskodás, akik születésük vagy munkájuk révén érkeztek. Az emberek minden szinten, minden szinten mélyen tudni akarják, hogy kik ők, és hogy mit tesznek, az számít. Amikor ezt őszintén megmutatod nekik, akkor a képzeleteden túl is megérinted az életüket. A figyelem a legfontosabb vezetői készség és a törődés legerőteljesebb megnyilvánulása. Ezt szeretném egy percre kihangsúlyozni és érinteni. Amikor úgy döntöttünk, hogy nem kérhetjük az embereket, hogy vezetői pozícióból vezetői pozícióba kerüljenek, mert a vezetést tanították nekik, soha nem tanították őket vezetésre, ezért egyetemet kellett létrehoznunk. Az egyik csapattagunk azt mondta, ha vezetővé akarjuk tenni az embereket, akkor meg kell tanítanunk őket hallgatni. Azt mondtam, miért kellene a felnőtteket megtanítani a hallgatásra? Mindannyian nagyon fiatalon tanulunk meg hallgatni.
Felkértek, hogy októberben beszéljek a Republikánus Párt 200 tagjával, azt hiszem, így is volt. Ahogy Paul Ryannal ültem az asztalnál, a republikánus rendezvényt vezető hölgy odahajolt hozzám – és ez nem fog meglepődni –, közvetlenül azelőtt, hogy megtartottam volna a főelőadásomat, és azt kérdezte: „Mr. Chapman, mit fogunk tenni a bizalomhiány ellen?” Azt kérdeztem, hogy Washingtonban? Azt mondta, hogy nem, ebben a teremben. Azt mondta, senki sem bízik senkiben. Ilyen kormányzatunk van a közösségeinkben, az országunkban, a világban. Senki sem bízik senkiben, és ez nyilvánvaló, ha este a híreket nézzük. Miért? Mert soha nem bíztunk benne, így belekezdtünk ebbe az intenzív ötperces beszélgetésbe, mielőtt felmentem volna, és az egész beszédem középpontját erre a 200 republikánusra tereltem, és azt mondtam: „Tudják, mi volt a problémájuk mindannyiótoknak? Mindannyian megtanultatok beszélni, és azért választottak meg titeket, mert tudjátok, hogyan kell beszélni, de összejöttök, és nem tudjátok, hogyan kell hallgatni.” Mert nem tudjuk, hogyan kell meghallgatni, nem tudjuk, hogyan kell értékelni a másik véleményét. Nem tudjuk, hogyan kell megoldani a dolgokat, mert nem értjük, hogyan gondolkodsz. Mivel mindannyian gondolkodunk, az aranyszabály nyilvánvalóan az, hogy úgy bánj másokkal, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak, de azt tapasztaljuk, hogy ez nem egészen így van. Az üzenet az, hogy bánj másokkal úgy, ahogyan bánni kell velük, és ezt meg kell tanulni. Ez egy tanult készség. Tehát az, ahogyan vezetünk, ahogyan bármely szervezetet vezetünk, mélyen befolyásolja az egészséget és a képviselt családi egységet. Tehát az emberek, akik hazamennek a gondozásodból, az, ahogyan velük bánsz, hatással lesz arra, ahogyan bánnak a házastársukkal és a gyermekeikkel. És ezt holnap megváltoztathatjuk. Nem kell adókat emelnünk, nem kell törvényeket változtatnunk, csak... és amikor mindannyian arra törekszünk, hogy a kormány oldja meg a dolgokat, ez eszembe juttatja – gondolván a minap –, hogy ha sétálsz Aspen városában, és látsz egy kis szemetet, és azt mondod: Vajon Aspen miért nem szedi össze ezt a szemetet, ahelyett, hogy fölé hajolsz, felszeded és kidobod? Miért várjuk a kormánytól, hogy oldja meg, mi a baj ebben az országban, amikor itt van a szívünkben és a fejünkben, hogy holnap meg tudnánk oldani ezt az országot, ha elkezdenénk törődni azokkal az emberekkel, akiknek megvan a kiváltságuk, hogy vezethessenek? Ez hatással van az egészségükre és a családi életükre.
Simon Sinek a következő megfigyelést tette Barry-Wehmiller-törvény tanulmányozása során. A hadseregben azokat tiszteljük, akik mások szolgálatába állítják magukat, az üzleti életben pedig bónuszokat adunk azoknak, akik feláldozzák másokat önmaguk szolgálatában. Tudod, mennyire igaz ez? Egy XYZ cég elbocsát 5,000 embert, a részvényárfolyam emelkedik. Jó munka. Szóval felmentetted a részvényárfolyamot. Mi a helyzet az 5,000 emberrel? Ők találnak majd másik munkát.
Miért nem taníthatjuk meg az üzleti iskoláinkban, az oktatásban az embereket arra, hogy törődjenek azokkal, akiknek megvan a vezetés kiváltsága? Miért tanítjuk az összes órát, amit tartunk? Nem tanítjuk meg a meghallgatást, és nem tanítjuk meg az embereket arra, hogyan inspirálják az embereket. Emberi erőforrások menedzsment tanfolyamokat tartunk. Tehát az, ahogyan vezetünk, hatással van az emberek egészségére és a családjukra, és nem kell semmi mást tanítanunk, mint hogy ráébresszünk mások vezetésének mélyreható kiváltságára. Nem a fizetésről, a címről és a hatalomról szól. Hanem a mély felelősségről valakinek a gondjainkra bízott drága gyermekéért. Szóval nem egy elméletről beszélek. Arról beszélek, hogyan van ez Barry-Wehmillerben. Ez nem egy elmélet. Teremthetünk egy olyan világot, ahol mindenki drága gyermeke tudja, hogy ki ő és mit tesz. Ünnepelhetjük a gyermekek világba lépését, ha megtanulunk jó vezetők lenni. Köszönöm a lehetőséget, hogy beszélhettem önökkel. Remélem, mindannyiótoknak, remélem, megérintettem a szíveteket, hogy változást hozhassunk ebben a világban. Köszönöm szépen.