Podcast: Empatikus hallgatás tanítása főiskolai hallgatóknak

April 19, 2024
  • Bob Chapman
  • Bob Chapman
    A Barry-Wehmiller vezérigazgatója és elnöke

Nemrég kaptam egy csomagot Lisa Waite-től, a Kent State University kommunikációs tanulmányok professzorától, aki egy Business and Professional Communication című kurzust tart.
Lisa_Waite

Lisával találkoztam, miután részt vett a Listen Like a Leader osztályunk, és ezt követően kiképezték ugyanannak az anyagnak a tanítására.

Lisa arról beszélt, milyen hatással volt az osztályunk az ő életére az osztályteremben és azon kívül. Mindketten erősen éreztük, hogy ezt a fajta tantervet – az empatikus hallgatást, mint a kommunikáció alapját – be kell vinnünk iskoláinkba és egyetemeinkbe.

A csomag, amit Lisa küldött nekem, tanítványai leveleit tartalmazta. Saját jegyzetében elmagyarázta, hogy az első tanítási napon megmutatta az osztályának a TEDx-emet, és sok diák meghatottan írt nekem egy levelet gondolataival. Íme néhány idézet:

"Köszönöm, hogy megmutattad a társadalomnak, hogy az emberközpontú vezetés milyen pozitív hatással lehet a munkahelyre, és remélem, hogy egy napon én is részese lehetek ennek."

"Tapasztalataimból tudom, hogy mindig a munka alakította azt a hozzáállásomat, amilyen lesz aznap, és emiatt nem voltam kedves a körülöttem lévőkkel."

"Úgy érzem, egy olyan társadalomban élünk, amely arra neveli a gyerekeket, hogy végigmenjenek az iskolában és holtig dolgozzanak. Nagyon felemelő hallani valakiről, aki azt akarja, hogy valaki jöjjön dolgozni, legyen munkában, és mosolyogva távozzon a munkából."

"Vigasztaló, ha tudjuk, hogy van a világon egy olyan cég, amely nem csak az alkalmazottaival törődik, hanem valóban értékeli családjukat, önérzetüket és kemény munkájukat. Egy olyan cégnél dolgozni, amelyiktől minden nap szeretne dolgozni, és lehetővé teszi Mindig is törekedni fogok arra, hogy boldogan és értékelve térjen haza."

"Amikor vezetői vagy vezetői pozícióba kerülök az életben, ezt a vezetési stílust a fejemben tudom tartani, hogy megfelelően tudjak vezetni egy alkalmazotti csapatot humánus természetben."

Mélyen meghatódtam a szavaiktól. Elvittem a csomagot a kommunikációs csapatunkhoz, és megkérdeztem, hogy interjút készítenek-e Lisával arról, hogy milyen tapasztalatai vannak az empatikus hallgatózási tréningünknek a Kent State-ben végzett tanóráiba való integrálása során.

Esettanulmányokból a címen Harvard Business School nak nek középiskolás diákok Texasban, a Valóban emberi vezetésről szóló üzenetünk lassan megváltoztatja az oktatást, és megmozgatja a tűt abban, hogyan képezzük vállalati vezetőinket. Nagyon büszke vagyok arra a hatásra, amelyet elértünk és a jövőben is fogunk érni.

Lisa elmeséli, hogy az empatikus hallgatás hogyan befolyásolta tanítását, és milyen hatással volt diákjai életére podcastunk ezen epizódjában.

 

Másolat

 

Brent Stewart: Beszéltünk már arról, hogy a vezetés azon alapelvei közül, amelyeket a Barry-Wehmillernél belül próbálunk megtanítani, és külsőleg, olyan csatornákon keresztül, mint ez a podcast, beépültek az oktatási rendszerekbe. A Harvard Business School egy esettanulmányt tanít Barry-Wehmillerről. Kommunikációs készségeinket vagy az empatikus hallgatás tananyagát a texasi középiskolákban használják.

Ebben az epizódban szeretnénk bemutatni Lisa Waite-et, a Kent State University professzorát, aki üzleti és szakmai kommunikációs kurzusán használja kommunikációs készségeink tananyagát. Azt is megmutatja az osztályának, hogy vezérigazgatónk, Bob Chapman TEDx-beszédet mondott, amely tulajdonképpen podcastunk első epizódjában is szerepel, ha vissza szeretne térni és meghallgatni referenciaként. Lisa arról fog beszélni, hogyan találkozott Barry-Wehmillerrel, és egy sor levelet, amelyet nemrég küldött Bob Chapmannek, de arról is beszél, hogy az empatikus hallgatás milyen változást hoz a kenti diákjai életébe. Állítsa be, és hogyan segíti elő egy másfajta gondolkodásmód kialakítását a jövőbeli vezetők elméjében. Szóval itt van Lisa Waite.

Lisa Waite: A Kent State University főállású rezidens oktatója vagyok. Kommunikációt tanítok, kiemelten a szervezeti kommunikációra és kultúrára fókuszálva. Idén augusztusban kezdtem el a 30. oktatási évemet és a 28. évemet tanácsadóként. Van egy kommunikációs és vezetési tanácsadó cégem is, ahol Észak-Amerikában működő szervezetekkel dolgozom, hogy világszínvonalú csapatokat és kultúrájukat építsek fel, és valóban tökéletesítsem kommunikációs készségeiket. Tehát bármennyire is imádom a hagyományos diákjaimat abban a népességben, mindig találok olyan gazdag értéket és kapcsolatokat a felnőtt tanulóimmal is.

Egy kedves barátomtól tanultam erről a kommunikációs készségfejlesztő tanfolyamról, aki az egyik Barry-Wehmiller szervezetnél dolgozik. És mesélt nekem erről a tanfolyamról, amelyen nemrég részt vett, és folyamatosan mesélt erről az új vezérigazgatóról és az új szervezetről, amellyel együtt dolgozik. És azt mondta: "Kommunikációs kutatóként és kommunikációs specialistaként, Lisa, úgy gondolom, hogy érdekelhet ez a tanfolyam", mert úgy hivatkozott rá, mint az élet megváltoztatására. És őszinte leszek hozzád, azt mondtam: "Igen, igaz." Mert, Brent, ugye, mint tudod, mindannyian részt vettünk szemináriumokon, workshopokon és hasonlókon, és bármennyire is sok nagyszerű leckét és valamilyen releváns értéket kínálnak, addig még nem tapasztaltam olyat, amit megtennék. Az életet megváltoztatónak nevezték.

Szóval, elvégeztem a tanfolyamot, és mit gondol? Ez megváltoztatta az életemet. Valóban az volt. És azt mondta, emlékeztetett, hogy jobb varjút enni, amíg még meleg. Szóval, íme, hogyan változtatta meg az életet. Hazajöttem, és ez nem egy éjszakai folyamat volt, hanem egy év és 18 hónap leforgása alatt a leckék alkalmazásával jobb tanár, jobb tanácsadó, jobb anya, jobb házastárs lettem. Végül kijöttem, és más igazán nagyszerű tapasztalatokat szereztem, amelyeket a Barry-Wehmiller Corporate University kínál. És ez vagy a kezdeti kurzuson, vagy a professzorképzésen, vagy az egyik olyan élményen volt, amikor végül beszélgettem Bobbal, és megegyeztünk, hogy ezt valahogy be kell juttatnunk az iskolákba, Brent. És akkor még nem tudtam pontosan, hogyan fogom ezt megtenni, de tudtam, hogy ezt kell tennem. Ez nagyon zsigeri volt, elhívás, ha úgy tetszik. Így hát elkezdtem kis mértékben beleszőni a tartalom egy részét a saját leckéimbe és saját illusztrációimba. És ezzel eljutottunk az Ön által hivatkozott kurzushoz.

Tehát a hallgatóknak elmagyarázom egy kicsit, hogy mi hozott össze minket ma. Az egyik tanfolyam, amit tanítok, az Üzleti és szakmai kommunikáció címet viseli. Ez felkészíti a hallgatókat a különféle kommunikációs készségek elsajátítására, megvizsgáljuk az interperszonális dinamikát, és beszélünk arról, hogyan építsünk világszínvonalú csapatokat, természetesen az együttműködést. És sok időt és betekintést töltök azzal, hogy a vezetésről és a meghallgatásról beszéljek. De valami, mint tudós, mint oktató, nagyon elkeserítő: a kommunikációs tankönyvekben az empátia és a hallgatás témái általában valahol a tankönyv közepén vagy végén vannak eltemetve. És az én világomban annyi minden nincs rendben.

Szóval, amit teszek, az az, hogy nagyon szándékosan felvázolom ezeket a témákat a kurzus korai perceiben. Az első napon elkezdjük a kurzust az empátia és a meghallgatás kritikus természetéről és fontosságáról. Ennek részeként az elmúlt néhány évben a TED Talk megjelenése óta hagyomány, hogy Bob üzenetét játszom, és ez lesz az alap, amely támogatja és megerősíti az összes többi tananyagot. Ez egy mérőszám, amit használok. És ha az építészetre gondolunk, ha például egy piramis építészetére gondolunk, akkor az alap a legszélesebb, és erre fogunk rárakni minden mást.

Amikor arra készülök, hogy Bob üzenetét ennek előzeteseként mutassam meg, elmagyarázom a hallgatóknak, hogy ez az út, amelyre most indul, és amelyet a következő 15 hét során meg fog tanulni, Bob Chapman üzenetével kezdődik. , ezt semmiképpen sem nevezném kumbaya cuccnak, vagy szöszmötölésnek, vagy szájkifejezésnek, hogy ez a vezetés tényleges formája. És amin mindig csodálkozom, Brent, az a diák erőteljes reakciója. És figyelembe kell vennie ennek a lakosságnak a demográfiai jellemzőit. Az átlagéletkor 18-21 év. Természetesen vannak idősebb diákjaink, akik visszatérnek, hogy befejezzék a diplomájukat, az én felnőtt tanulóim, de az egyik kitüntetett diák odalépett, és azt mondta: „Csodálkozom, és őszintén szólva, le vagyok döbbenve, hogy van valaki. , egy ilyen vezető."

És a hallgatók közül sokan azonnal azt mondják: "Dolgozhatok neki? Én annak a szervezetnek akarok dolgozni." Valóban, és létezik. Ezért azt kérdezte: "Megadnád a címét?" És azt mondtam: "Nos, teljesen. Biztos vagyok benne, hogy nagyon megérintette az arckifejezésed és az érzelmeid." Nos, akkor a diákok elkezdtek felsorakozni, amikor véget ért az óra, és "Írhatok? Írhatok?" Így hát azt mondtam: "Abszolút." És elvettem az összes levelüket, és istenem, sok volt belőlük, és betettem őket egy borítékba, és elmentek.

Brent: Álljunk meg egy pillanatra. Szeretnék elolvasni néhány részletet néhány levélből, amelyeket Lisa tanítványai küldtek Bob Chapmannek. És ne feledje, hogy ezek mind válaszok a TEDx előadására, és ezeket a megjegyzéseket csak a rövidség kedvéért szerkesztettem, de kezdjük Bailey egyikével. És azt mondta: "Annyira felkeltettek az Ön által megfogalmazott gondolatok. Annyira egyszerűek voltak, de annyira sok értelmet adnak a mai világunkban. A vállalkozás irányítása vagy működtetése nem a részvényesekről szól, hanem az emberek meghívásáról, ahol van. a mi dolgunk, hogy fejlesszük őket, és felelősséget vállaljunk életükért és az általuk gyakorolt ​​hatásért, ahogyan mi vezetjük őket."

A diákok gyakran hivatkoznak a családjukra, családjukkal, munkájukkal és munkájukkal, valamint azzal, hogy hogyan jöttek haza. Lauren azt mondta: "Miközben azt nézem és hallgatom, hogy milyen sokan nem érzik, hogy megbecsülik a munkájukat, szomorú valóságnak találom ezt. Előző munkahelyeimben időnként így éreztem, és végül otthagytam. Apám korábban a A lakásügyi hatóság teljes mértékben kihasználta, és nem törődtek vele, hogyan érzi magát, vagy mit gondol, így ő is távozott 23 év után, amikor olyan emberek vannak, akik megbíznak bennük, és meg akarják hallani őket az ötletek és a problémamegoldás terén ez boldogabb emberek dinamikáját hozza létre. A munkahelyemen minden nap látok olyan embereket, akiket bezárnak a munkahelyükön, és úgy kezelik őket, mintha nem lennének ráébredni, hogy nem szabad csak ugatni, és azt gondolni, hogy csak nekik van igazuk."

Taylor azt mondta: "Úgy gondolom, hogy értékelniük kell őket, mint egy egyetemes érzést, amelyhez mindenki kapcsolódhat. Azt is gondolom, hogy bármennyire nem is akarjuk beismerni, a munkánk életünk más területeire is kiterjed, mint például a barátok és a család. Ha nem vagy boldog a munkahelyeden, akkor nagy valószínűséggel csalódottan térsz haza, és készen állsz arra, hogy a körülötted lévő embereket leküzdjed nagyra értékelik a munkájában, és a legtöbb nap csalódottan és kimerülten tér haza, úgy gondolom, hogy az Ön által kínált munkakörnyezet nagyon inspiráló a hozzám hasonló főiskolai hallgatók számára, akik azon tűnődnek, vajon mi a fenére várjunk, amikor meglátjuk. szüleink küzdenek az általuk utálatos munkákkal."

Aztán a többi diák a saját munkatapasztalataikról beszélt. Kaylee így nyilatkozott: "A szolgáltatóiparban dolgoztam, és gyakran éreztem, hogy erőfeszítéseimet nem veszik észre, és nagyon nem értékelik. Igyekszem túllépni az ügyfélszolgálaton, és nem kapok elismerést. Nemrég kaptam egy promóciót, hogy üzlet legyek marketinges ugyanabban a cégben, amikor elköteleztem magam amellett, hogy megmutassam az alkalmazottaknak, hogy fontosak, saját tapasztalataim alapján úgy éreztem, hogy jobban teljesítettem a munkahelyemen Számomra az volt, amikor azt mondtad: "Évek óta fizetünk az embereknek a kezükért, és ingyen adták volna nekünk a fejünket és a szívünket, ha tudnánk, hogyan kell megkérni őket." Szeretem ezt az idézetet, mert a vezetés egy minőség, és ha felismered az embereket a munkahelyeden, akkor túlmutatnak a szervezetedért. Meglep, hogy ha valakivel tisztelettel bánsz és meghallgatod a véleményét, az megváltoztatja az egészet azt tervezem, hogy mindennap gyakorolni fogom, amit a munkaerőben prédikálsz."

És Anthony azt mondta: "Az egyik legfontosabb dolog, ami feltűnt számomra a TED-előadásodban, az az értékről és az elismerésről szólt. Az egyik gondolatod, ami nekem szólt, az az volt, hogy tudsz 10 dolgot jól csinálni, aztán egy kis dolgot rosszul, és rossz lesz a hangsúly. Megoszthatok egy példát, amely a jelenlegi Finish Line üzletemben történt. A múlt héten minden nap elértem az értékesítési célomat, és a felettesem egy másik pontra összpontosított A TED-beszédben az elismerésről szólt. Egyszer elismertek egy Finish Line üzletben, amiért jó munkát végeztem Jó érzés volt megbecsülni.

Illés pedig azt mondta: "Mindig is úgy éreztem, hogy a munkatapasztalatomban hiányzik a jelentőség és érték a szervezet egésze számára. Vicces, sok olyan munkakörben dolgoztam, ahol beütöttem az órát, mindig kaptunk egy számot. és ez úgy éreztem, mintha csak egy másik szám lennék a rendszerben, a hozzájárulásomat egy mérőszámmal és a teljesítménnyel mérték ."

És szeretném ezekből a levelekből néhány kivonat olvasását Sarah megjegyzésével zárni, és azt mondta: "Úgy érzem, ebben a félévben gyakran eszembe jut az emberek iránti szeretetemre való felhívásom. Ez a beszéded ennek a példája. Minden, amit mi nyomot hagy az emberekben. Ez csak néhány dolog, amit Lisa tanítványai mondtak, miután megnézték Bob Chapman TEDx előadását. Így most még többet fogunk hallani Lisától az óráiban tanuló diákokkal kapcsolatos tapasztalatairól.

Hozzá: Valami nagyon érdekes a Bob üzenetére adott reakciójukban, vagy a reakciójuk részeként, az az, hogy szinte minden diák, Brent, az osztályomból elmondta, nem csak ezen az órán, hanem minden alkalommal, amikor tanítom a kurzust, és ezt látják. . És hadd álljak meg egy pillanatra. Ezt sok vállalati képzési tapasztalatom során is megosztom. A hallgatók és az ügyfeleim pedig azt mondják: "Soha nem tanultam meg, hogy valóban ilyen jellegű beszélgetéseket folytassak." Főleg a diákok: "Soha nem tanultam igazán az érzelmekről vagy arról, hogyan kell ilyen nyíltan beszélni a kudarcokról." És ez felkeltette a kíváncsiságomat. És bele akartam ásni néhány kutatásba. És vannak nagyon hiteles tanulmányok.

Steven Beebe, Joseph DeVito és mások arról beszélnek, hogy ezek a diákok ebben a generációban gyakorlatilag mindenre használják a technológiát. Így sokuk számára nagyon kínosnak és intenzívnek találják a személyes beszélgetéseket, amelyeknek része a meghallgatás és az empátia. De azt tapasztaljuk, hogy ez nem az ő hibájuk, hanem az ő körülményeik. Hadd mondjam el még egyszer. Ez nem az ő hibájuk, hanem az ő körülményeik, mert amennyire a technológia több módot ad a kommunikációra, egyúttal több módot is teremt arra, hogy félreértsenek bennünket. És ez keretezi a lecke első részét.

Bob beszél erről a félelmetes és mélységes felelősségről, amikor vezetőnek hívnak bennünket, és arról, hogy mások életét bízzák ránk. És beszélek a példaképekről, és arról, hogy kiket tekintünk példaképnek és tekintünk rájuk. Áldásban részesültem, hogy nagyszerű szüleim vannak, de azt mondom a tanítványaimnak és a klienseimnek, hogy ahogyan veszélyes lehet a szülőnek, vagy úgy tanítani, ahogyan tanítottak, ugyanúgy veszélyes lehet úgy vezetni, ahogyan vezették. És Bob sokat beszél erről az Everybody Matters című könyvében. Sok rossz vezető van, Brent, de az a tapasztalatom, hogy ezek többsége nagyon jó ember. Csak sajnos nem volt példaképeik, kiváltságuk és lehetőségük gondoskodó vezetők számára dolgozni.

Szóval, amikor nézzük Bob beszédét, megállok, és sok csodálatos beszélgetésbe kezdünk. De az egyik tanulság, amit megpróbálok átadni, az az, hogy jövőbeli vezetőként hogyan akarsz beszélni a világgal, és hogyan szeretnéd, hogy a világ megismerjen. És arra is, hogy rámutassak Bobra, és amint azt a Barry-Wehmiller tanfolyamomon megtanultam, a szervezet vezetőjének lenni nem kell azt jelenti, hogy Ön a vezérigazgató vagy a hatalmat gyakorló személy, lehet belépő szintű. egy szervezet alkalmazottja néhány hétre, és vezetői képességet tanúsítson.

És azt is meg kell jegyezni, és ez nagyon fontos, hogy nem csak vezetők vagyunk, és a meghallgatás és az empátia nagyszerű képességeit szervezeteinkben használjuk. Vezetők vagyunk istentiszteleti helyeinken. Minden bizonnyal vezetők vagyunk a saját otthonunkban, és sokan közülünk, Brent, vezető szerepet töltünk be polgári célunkban és abban, ahogyan a közösséget szolgáljuk. És mindez természetesen benne van abban, amit szolgai vezetésnek vagy szolgai orientációnak nevezünk. És itt van az igazán kritikus rész az oktatásban vagy a vállalati oktatásban részt vevők számára. Miközben ezen gondolkodunk, nagyon fontosnak találtam, hogy megosszam saját korlátaimat, és azt, hogyan tanultam az empátiáról és az empátiáról való tanítást. És ez volt az egyik nagy változás a világomban, amikor visszatértem a tanfolyamról, az volt, hogy hogyan beszéltem és érintkeztem az emberekkel, és tanítottam a meghallgatásról és az empátiáról.

És jobb munkát kell végeznünk, hogy kihívjuk a vezetőket és a pedagógusokat ebből, az elefántcsonttoronyból, és képesek legyünk beszélni saját tökéletlenségeinkről és korlátainkról. Mert az én tapasztalatom és az, amit tapasztaltam, Brent, az az, hogy a hallgatóknak és az ügyfeleknek engedélyt ad a kudarcra és a tanulásra, felfedve saját tökéletlenségeiket. Szóval ez a lecke második része.

És akkor Bob 2.0-nak hívom. Beleszámítom Brené Brown munkásságát is. Számos bestseller könyve van. De Bob könyvének partnere a Merj vezetni. És nem ezen a tanfolyamon, hanem egy másik felsőfokú tanfolyamon, amit tanítok, Bob könyve tulajdonképpen kötelező olvasmány. És a Barry-Wehmiller lecke a gondolati iskolában, ha úgy tetszik, empátiával, ez az egyik nagy aha-pillanatom a tanfolyamból és az elfoglaltságom: nem feltétlenül az a dolgunk, hogy jobbá tegyük a dolgokat, hanem az, hogy ezt a kapcsolatot megteremtsük. .

És hazajöttem, és tényleg több mint néhány napig kellett ülnöm ezzel, hogy megpróbáljam összeszedni az elmémet, és visszavonni minden korábbi gondolkodásomat. Ez nem egyik napról a másikra történik. Nem jöttem haza a kurzusról, és nem fejeztem be Bob könyvének elolvasását, és nem értem el ezt a változást és ezt a személyes átalakulást. Ez hosszú ideig tartott. És szeretem ezt így mondani: "Még egy folyamatban vagyok." Azt hiszem, bizonyos fokig mindannyian azok vagyunk, örökké tanulóknak kell lennünk. De hogy ehhez empátiával térjünk vissza, nem az a dolgunk, hogy jobbá tegyük a dolgokat, hanem a kapcsolatteremtés. És nem feltétlenül az élményhez kapcsolódik, hanem a személy érzelmei ehhez az élményhez.

Mondhatok itt egy példát? Egy illusztráció, Brent. Például, ha van egy kolléganőm, aki három nagyon fiatal gyermek egyedülálló anyja, és talán átélt valamilyen nehézséget, és engem keres hallgatóként. Nem vagyok egyedülálló anya, és minden bizonnyal megpróbálhatom átfordítani a lencsét, és empatikus lélekkel mindent megteszek, hogy megértsem a körülményeit. De nem feltétlenül ezt próbálja kihozni belőlem. Megpróbálja megengedni vagy segíteni, hogy az érzelmeimet összekapcsoljam ezzel az élménnyel. És amire rájöttem, és ez, újra fogom használni a szavakat, aha pillanat. Emlékszem, hol voltam a tanfolyamon és az előttem álló facilitátor, mert ezt megelőzően, mint sokan, én is fixáló akartam lenni. Meg akarjuk javítani, tanácsot akarunk adni, és fontos lépés, hogy ezt ne tegyük, és együtt tudjunk ülni velük ebben a kényelmetlenségben. Amit Brené Brown úgy hív: „Ülj a sötétben”, és ne adj tanácsot, amitől jobban érezzük magunkat.

És tessék, mindannyian a hamuban álltunk. Mindannyian voltunk abban a kényelmetlenségben vagy abban a sötétségben, amikor valakihez kellett fordulnunk, és el kellett fogadnunk tőle az empátia és az igazán nagyszerű meghallgatás szellemét. És amikor elkapnak minket, hogy "Istenem, nem tudom, mit mondjak", akkor jó helyről mondunk valamit, akkor jóindulattal jövünk rá, de megpróbáljuk azt a tanácsot adni, abban a pillanatban jobban érezzük magunkat, és ez valahogy megváltoztatja azt, hogy az ő szükségleteikről az én szükségleteimre irányulunk. És amikor ezt abbahagyhatjuk, nemcsak az én-orientáltságból a mi-orientáltsággá válik, hanem olyan felszabadító is.

Brent, ez volt az egyik másik nagy lecke, amivel eljöttem. És ezt próbáljuk megtanítani az empátiáról és a meghallgatásról. Ezt már nem kötelező tőlünk, a teher szót fogom használni, hogy a megfelelő tanáccsal, vagy a megoldással próbáljam megjavítani. Ettől megszabadultunk. De hogy képes legyek reflexiósan elmondani a másik személy jelenlétében, és egyszerűen valami ilyesmit mondani: "Istenem, nem is tudom, hogy most mit mondjak. Látom, mekkora fájdalmat vagy fájdalmat érez. zűrzavar vagy csalódottság, de tudod mit, nagyon örülök, hogy elmondtad. Tehát mi is tanulunk, ahogy én is, és próbáljuk megtanítani arra, hogy nem a tanácsok gyógyítanak, hanem a kapcsolat.

Amikor Bob könyvét használom ebben a tanításban, és hivatkozom a TED-beszédére, ahogy mondtam, a tanfolyam egyik mérőszáma marad, hogy megtanultam, és azt mondom a hallgatóimnak, megtanultam, hogy ne legyek tudó tanár, hanem a hallgató diák. A kurzus elvégzése előtt pedig tudó tanárként mentem be erre a kurzusra, mert amikor valaki jön és azt mondja: "Hé, szeretném tudni, tudnék-e néhány percet az idődből. Van valami nehéz, ami a szívemen van. ." Nos, azonnal átváltunk a tanári módba, vagy: "Nos, istenem, nekem kell tudnom adni nekik a választ vagy a tanácsot."

És már nem így vagy ilyen alkalmakkor jutok ezekhez a körülményekhez, hanem hallgató-hallgatóként. És akkor erre építünk, hogy ki tudjunk maradni az ítélkezésből, ami nagyon nehéz, mert ez már önmagában együttérzéssel jár. És emlékszem, hogy anyám azt mondta, hogy csak együttérzéssel segíthetsz az embereknek megtalálni. És ebbe sok éberség is beletartozik. És azt hiszem, Brent, a mindfulness egyike azoknak a szavaknak, amelyek divatos szóvá váltak a társadalmunkban. De a következőképpen próbálok gondolkodni az éberségről, és arra tanítom, hogy nagyon alaposan gondolja át, hogyan szeretne megjelenni egy beszélgetésen, és a megbocsátás szellemét is.

Van, amikor talán hallgatónak választottak, és nem lényem teljes súlyával keltem fel erre az alkalomra, és nem voltam teljesen jelen. És ahhoz, hogy később, akár másnap is visszatérhessek ahhoz a személyhez, és azt mondhassuk: "Tudod mit? Szükséged volt arra, hogy így jelenjek meg, és ebben alulmaradtam, és elnézést kérek." És kérjen egy javítást. Az is nagyon fontos, hogy megálljunk és gondolkodjunk a megtiszteltetésen, és szándékosan használom ezt a szót, a megtiszteltetés, Brent, amikor valaki hallgatóságnak választ bennünket. Állj meg és gondolkodj el ezen. Ők választottak ki téged, ezért nagy becsben tartanak, vagy eleget gondolnak rád, hogy időt kérjenek. Tehát, ahogy befejezem ezt a leckét, nem csak a tudományos körrel, hanem a vállalati ügyfeleimmel is, emlékeztetnünk kell minket arra, hogy mindehhez érzelmi műveltség szükséges ahhoz, hogy folyékonyan beszélhessünk. Brené Brown erre emlékeztet bennünket, hogy folyékonyan megértsük az érzések nyelvét.

Mint ahogy folyékonyan kell tanulnunk egy másik nyelvet is. Nos, folyékonyan meg kell értenünk az érzések nyelvét, és ahelyett, hogy tanácsot osztanánk, azt tudtuk mondani: "Nagyon sajnálom, ez elszomorít, hogy ez történt. Akarsz róla beszélni?" És ez lehetővé teszi az adott személy számára, hogy érzelmeit az asztalra tegye. És ez elvezet minket ahhoz, amit én szeretek nevezni, a második szintű hallgatáshoz. Mert tágabb értelemben, hogy beszélhessek, csak kiválasztok egy témát, hogy beszélhessek például a fajról. Nos, először hallgatnod kell, tudnod hallgatni a fajról. Ahhoz, hogy egy mérgező kultúráról beszélhess, először jártasnak kell lennie a kultúra hallgatásában. És az volt, hadd gondoljam. Azt hiszem, Stephen Covey volt az, és csak átfogalmazom, aki azt mondta: "Először arra kell törekednünk, hogy megértsünk, majd beszéljünk." Tehát hogyan jelenik meg mindez a jövő vezetőiben?

És Brené Brown, szeretem ezt a szót. Ennek a leckének a címe: Ejtőernyős ugrás, és remélem, nem rontom el, de azt mondja, hogy meg kell tanítanunk az embereket a leszállásra, mielőtt ugrálnak. És ha ejtőernyőzni megy, bár én nem, nem látok okot arra, hogy kiugorjak egy teljesen jó repülőgépből, de aki igen, annak megértem, hogy az oktatók több időt töltenek a biztonságos leszállás megtanításával, mint a tényleges ugrással. És ugyanez igaz a vezetésben is. Nem várhatjuk el az emberektől, hogy kockázatot vállaljanak, sőt esetleg kudarcot vallanak, ha nincsenek felkészülve a kemény landolásokra. És a lényeg az, hogy ha nincsenek meg a képességeink ahhoz, hogy újra feljussunk, nem kockáztathatjuk az elesést.

Brent: Igen igen. Az egyik dolog, amiről korábban beszélt, azok a kihívások, amelyekkel manapság a diákjai szembesülnek. És azt mondtad, hogy az elektronikus kommunikációval nagyon nehéz az empátia. Beszélnél erről egy kicsit bővebben? És akkor beszéljen néhány egyéb kommunikációs kihívásról, amellyel diákjai vannak.

Hozzá: Persze, abszolút. Nos, mint mondtam, ez nem az ő hibájuk, hanem az ő körülményeik. Megkérdeztem a diákokat a legkorábbi emlékeikről a technológiával való interfész kapcsán, és sokan azt mondták, hogy két és három éves korukban húzták fel az iPadet és a mobiltelefonokat, és tanultak meg kis cica alkalmazásokat megnyitni. Tehát ez elvonja őket attól a szemtől szembeni kontextustól. És az empátia elektronikus megjelenítésének módja más, mint a szemtől szemben. Ha belegondolunk, hiányzik belőlünk az a nagyon zsigeri kapcsolat, az az emberi elem, a kommunikációs helyzetek és a kapcsolatok szinte klinikailag és kissé sterilekké válnak, ha úgy tetszik. És tudom, hogy rendkívül védem a millenniumi éveimet és a Z generációt, nem csak azért, mert nagyon érdekel a sikerük, de ők is, Brent, sok olyan kommunikációs körülményt és kapcsolati körülményt tapasztaltak meg a technológiával és a technológián keresztül, amit mi nem. .

Íme egy példa. Épp a minap az órán azt mondtam a diákjaimnak, hogy az empátiáról szeretnél beszélni, azt mondtam, hogy nem tudom elképzelni, hogy fiatal felnőttként nagykorúvá váljak, visszagondolva a középiskolára vagy a középiskolára, ami oly sokunk számára nehéz. elég, csak nagykorú. De ezt a közösségi média korszakában kell megtenni, ahol annyi a zaklatás és sok a negatívum. És minden bizonnyal a közösségi médiának megvan a maga helye számos nagyszerű módon, hogy összekapcsolja az embereket, és újraegyesítse a családokat és hasonlókat. De a nehézség, mivel most kihívásokról és nehézségekről beszélünk, az, hogy a diákoknak, vagy nem csak a diákoknak, hanem a fiatalabb generációnak is nagyon megküzdöttek az udvariasság elsajátításával, mert ez egyszerűen nem példakép. Bizonyos mértékig nem követik a mintát az iskolákban. Ez nem példakép a közösségi médiában és a társaikban. Nem olyan hatékony a példakép, mint ahogyan azt szeretnénk látni a munkahelyükön.

Tehát azért küzdenek, hogy megértsék a helyüket ebben a nagyon-nagyon összetett társadalomban. De ezek a nemzedékek és néhány sajnálatos, nagyon negatív tapasztalatuk révén rúgták ki az ajtót, ha úgy tetszik, azok előtt, akiknek beszélnünk kell arról, és valóban meg kell próbálnunk megakadályozni az udvariasság további bukását a munkahelyen. Mert minden nap a tanulók, akik bemennek az osztálytermem ajtaján, és remélem, ez nem hangzik elcsépeltnek vagy cikinek, de ez a jövő, aki besétál az osztálytermem ajtaján. Ezek a holnap vezetői. És ezt nagyon-nagyon mély felelősségnek veszem azért, hogy felkészítsem őket a munkahelyre, és arra, hogy jövőbeli vezetőink legyenek.

Brent: Abban a tekintetben, hogy a hallgatók hogyan sajátítják be azt, amit a kommunikációról tanít nekik, könnyebben felismerik, hogy ez a vezetés lényeges része, és egy olyan tér létrehozásának elengedhetetlen része, ahol az embereket megbecsülik, hogy vezessék őket? Szerinted könnyebb nekik ebben a korban felszívni ezt, mint sok élményen átmenni?

Hozzá: Nos, lehet, és itt van, miért. Természetesen jobb minden olyan viselkedést korán kijavítani, amely nem kedvező, amikor először elkapja. A régi közhely: "Régi kutyát nem lehet új trükkökre tanítani." Tudniillik nagyon nehéz belépni egy szervezetbe, amikor az emberek 15, 20, 30 éves karriert futottak be, és megpróbálnak változtatni. Ez nagyon-nagyon kihívást jelenthet. A szervezetek nem válnak egyik napról a másikra mérgezővé, és nem tudod egyik napról a másikra helyrehozni. Ezért nagyon előnyös, ha ezeket az információkat pályafutásuk korai szakaszában eljuttathatjuk ezekhez a hallgatókhoz. És oly sokan, miután megnéztük Bob beszédét, sokféle érzést fognak visszhangozni a spektrum különböző végein. Egyes tanulók azt mondják majd: "Ettől nagyon jól érzem magam most, mert van egy nagyszerű felügyelőm. Van egy nagyszerű vezetőm." Aztán a többi diáknak olyan szomorú az arca, és azt mondják: "Ó, istenem, el sem tudom képzelni, hogy létezne egy ilyen szervezet. Ez szinte irrealitás az én világomban. És én akarok ez a vezető lenni. ."

Tehát megállunk, beszélünk róla, és boncolgatjuk, én pedig kommunikációs boncolásnak, vezetői boncolásnak nevezem. Tehát mi kell ahhoz, hogy ez a vezető legyél? És mit viszel el? Mit jelent számodra az empátia? És hogy megértsék például a mély hallgatásról, hogy nem kell tanácsot kapnod, nem kell a válaszokat sem. Csak megváltoztatja az egész orientációjukat. És ezt az érzést visszhangozzák: "Igazából sosem gondoltam erre." De határozottan megerősítik: "Olyan vezető akarok lenni, mint Bob. Ez akarok lenni az embereimnek és ez a szervezetemnek most."

Egy másik nagyon fontos része annak a leckének, amit elmondok, ez, mert sokan közülük, Brent, csalódottságát fejezi ki: "Nos, a vezetőm idősebb, neki jobban kellene tudnia." Tehát meg kell állnunk, megállnunk és meg kell értenünk ezt. Az érzelmi érettséget nem lehet összetéveszteni a kronológiai életkorral. A Barry-Wehmiller kurzusban egy DiSC-nek nevezett viselkedési profil tendenciát tanulmányozunk. És ha ezt tanulmányozod, rájössz, hogy az emberek különböző viselkedést mutatnak. És attól, hogy valaki 30, 40 vagy 50 éves, az nem jelenti azt, hogy az illető természetesen jobb vezető lesz csak azért, mert több tapasztalattal rendelkezik, vagy idősebb. Nem lehet egyenlőségjelet tenni az érzelmi érettség és a kommunikációs hatékonyság vagy a vezetési hatékonyság és a kronológiai életkor közé. És ez az egyik ilyen tanulság, csak tátott szájjal ülnek, megértik, gondolkodnak rajta. Látom, hogy forognak a kerekeik. És ezt én nagyon egyszerűnek, de egyszerűen mélynek nevezem.

Brent: Ahogy fiatalabb diákokkal dolgozik, és olyan vezetőkkel dolgozik, akik már egy ideje részt vesznek a játékban, jó rálátást kap a mai tájra. Mi ad sok reményt a holnap vezetőivel és a holnap vállalataival kapcsolatban, és remélhetőleg hogyan fejlődnek az empatikusabb és gondoskodóbb szervezetek? Hol van a remény érzése, amikor mindkettőt látja, a vezetők és a jövőbeli vezetők teljes körét most?

Hozzá: Van reményem, Brent, és ennek talán az is része, hogy inkább pozitív vagyok, és talán egy kicsit idealista is, de nagyon-nagyon összetett társadalomban élünk. Nagyon összetett időben élünk. És függetlenül az életkorodtól vagy a sokszínűségedtől, bármitől is különbözünk, úgy gondolom, hogy emberi lényként sokkal jobban hasonlítunk, mint másokra. Meg kell tanulnunk ünnepelni a különbségeinket, és tudomásul kell vennünk a különbségeinket. És meg kell tanulnunk létrehozni és megszületni ezeket a gondoskodó kultúrákat. És ismétlem, ez nem megy egyik napról a másikra, de hiszem, hogy ha továbbra is példaképet tudunk mutatni arra a viselkedésre, amelyet más emberekben látni szeretnénk, akkor az felveszi a maga energiáját.

Ennek az elején azt mondtam, hogy sok rossz vezető van, nagyon-nagyon jó emberek, de néhányan sajnos nagyon rossz vezetők. Nem hiszem, hogy az emberek reggel felébrednek, a vezetők reggel felkelnek, és el akarnak bukni. Ez a szándékhoz kapcsolódik. Sokat beszélünk a szándékról. Nem hiszem, hogy egyetlen vezető sem azzal a gondolattal kel fel reggelente, hogy "Jaj, ma be akarok menni, és tényleg kudarcot vallok a vezetésemben, és össze akarom zúzni az alkalmazottaimat, és nem igazán akarok érdekelni. bárkiről." Nem hiszem, hogy az emberek ezzel a gondolkodásmóddal ébrednek fel. Nos, ez megtörténik? Valóban megtörténik ez a viselkedés? Természetesen igen. Mert egyes emberek, vezetők, akik már kint vannak a szervezetekben, ilyen vagy olyan okból eltévedtek.

De a jó hír, és ahol a remény, a reményről kérdezted, hol jön be a reményem, azt hiszem, hogy vissza tudjuk húzni az embereket és a szervezeteket a középpontba. És nem lehetünk mindenek minden ember számára. És tudom, hogy Bob gyakran mondja azt a kérdést, amit a legtöbbször feltesznek neki a közönség, az emberek megkapják az üzenetet, és azt mondják: "Bob, ez nagyszerű, csodálatos és érdekes, és én is úgy kapom, ahogy a közönség kérdezi tőlem, de mit azokról az emberekről, akik nem értenek hozzá?" És Bob válasza, és én visszafogtam ezt: "Nos, segítenünk kell nekik elérni, mert ez a mi felelősségünk, mint vezetők."

És az egyik másik lecke, amiről Bob beszél: "A nagy kiváltság nagy felelősséggel jár." Vezetéssel, vezetői szerepben, Brent, nem kell kevesebb munkát végeznie. Több munkára van hivatva, és ezzel együtt jár a nagy felelősség is. Kötelességünk tehát segíteni az embereket tanítani, mert rendelkezünk ezzel az információval, megértésünk van, és valamennyire ki is találtuk. Még egyszer mondom, soha nem állok egy osztályterem előtt, és nem is állok a közönség elé, és azt állítom, hogy mindenre megvan a válasz. Ami azt illeti, mindig azzal kezdem a szakmai továbbképzést vagy a félév elején, hogy "egy nagyon tökéletlen egyéniség állok előtted, mert örökkévaló diák vagyok." És úgy gondolom, hogy bármelyikünk abban a pillanatban, amikor úgy érezzük, hogy elérkeztünk az élethez bármilyen szinten vagy bármilyen hivatásban, abbahagyjuk a tanulást, és elkezdünk kudarcot vallani.

 

 

 

 

 


Kapcsolódó hozzászólások

Segítségre van szüksége a Truly Human Leadership elveinek szervezetében történő alkalmazásához? A Chapman & Co. Leadership Institute a Barry-Wehmiller vezetői tanácsadó cége, amely más vállalatokkal partneri kapcsolatban áll, hogy stratégiai víziókat alkossanak, bevonják az alkalmazottakat, javítsák a vállalati kultúrát, és vezetői tréningeken, értékeléseken és workshopokon keresztül kiemelkedő vezetőket fejlesszenek ki.

Tudjon meg többet ccoleadership.com