Ez a harmadik és egyben utolsó része ennek a podcast-sorozatnak, ahol a Barry-Wehmiller vezérigazgatója, Bob Chapman válaszol a közösségi média közönségünk által feltett kérdésekre. A kérdéseket a You Tube beágyazás alatt találja. Ne felejts el visszamenni és meghallgatni első rész és második rész.
Reméljük, hogy az elmúlt három epizódban folytatott párbeszédet ugyanolyan inspirálónak találja, mint mi. A jövőben is megtesszük!
Kérdések ebben az epizódban:
Az Everybody Matters-ben írt arról az útról, amely a vezetés vezérelvei kidolgozásához vezetett Barry Wehmillernél. Azt mondta, Ön (és csapata) az évek során egyetlen szót sem akart megváltoztatni az eredeti GPL-dokumentumból. A kérdésem az, hogy hogyan érheti el, hogy a belépő szintű alkalmazottak azt higgyék, ők vezetők a szervezeten belül, és a vezetői fejlődésük akkor kezdődik, amikor belépnek az ajtón? Az ezzel kapcsolatos harcunk abban a rendszerszinten elavult hitben rejlik, amely szerint a vezetés a menedzsment szinonimája, és inkább hierarchikus, semmint szisztematikus jellegű.
-Annie
Mit talált a legnagyobb kihívásnak a Barry Wehmillernél jelenleg létező kultúraváltás megvalósításában? Számomra azt tapasztalom, hogy a másik felső vezetés elakadt régi üzleti gondolkodási folyamat és gyakorlat. Az Supply Chain Group valóban rájön. Megértik, hogy együtt jobbak vagyunk, mint egyénileg. Nagyon szeretik Simon Sinek üzeneteinek bátorítását. Hatni akarnak az emberekre, de nyilvánvalóan ez kihívás volt, és időnként úgy érzik, túlterheltek. Nem értik, hogy mások miért ellenállnak a szükséges kultúraváltásnak. Bármit, amit megosztana, nagyra értékelnénk.
- Rodney
Kedves Bob!
Hogyan lehet javítani a közoktatási rendszereket, hogy a tudatos kapitalizmus által inspirált vállalkozók és vezetők új generációja szülessen?
-Nico
Elolvastam a könyvét, széles körben használjuk vezetői munkánk során, Ön a szervezetünkben volt beszélni, a TED-beszédeit használom vezetői tanfolyamainkon, és számos helyszínen láttam beszélni. Szeretem a munkáját, amit Ön és csapata végez. Kérdésem azokra az életekre vonatkozik, amelyekre a munkája hatással van a munkahelyén, azzal a reménnyel és bizonyítékkal, hogy ez hatással van az otthoni életre is. Történt-e valami mozgás afelé, hogy ezt az általános iskolákban tanítsák, családot alapító fiatal szülőknek tanítsák, házassági tanácsadás stb.? Inkább a front-end oktatása, szemben a szervezeti oktatással, amely inkább a háttér felé tart (és ahol sajnos sok saját fejlesztési munkát is végzünk).
-Chris
Kedves Bob!
Szolgáló vezető vagyok: hiszem, hogy mindenekelőtt azért vagyok ott, hogy a csapatom igényeit támogassam. Ha megvan, amire szükségük van, akkor szenvedéllyel elláthatják szerepüket.
Igazgató vagyok egy speciális iskolában, ahol magas fokú szorongásos és autista gyerekeket tanítanak. Abban az iskolában nincs olyan ember, aki csak a szerződésében szereplő órákat végzi el, és az egész iskola jóindulatúan működik. Szeretem a csapatomat és azt, amit tesznek, mind személyesen, mind szakmailag diákjainkért és családjaikért. Ez azonban most egészen más iskola, mint az, amelyet egy évvel ezelőtt átvettem.
Egy nagy mentálhigiénés szervezethez tartozunk, ahol a felettünk állókat csak a lényeg (az ebitda) érdekli. A főnököm nem „vezető”, nem „problémamegoldó”, és nem a „csapata” jólétét tartja szem előtt. ' napirendjére. Egy hibáztatási kultúrát folytat.
Egy évig próbáltam viselkedésemmel modellezni, hogyan lehet megfordítani egy kultúrát. És újra és újra megmutattam neki, hogy a coaching és a munka az embereken és a csapatodban lévő embereken keresztül hogyan teszi lehetővé számukra, hogy maguk is vezetők legyenek, és büszkeség és felelősség érzését keltsék abban, amit csinálnak.
A problémák akkor kezdődtek, amikor rájöttem, hogy a csapatom nem rendelkezik mindennel, amire szüksége van ahhoz, hogy a legjobb munkát végezze. Ezért elkezdtem olyan forrásokat kérni, mint például több terapeuta óra (ez diákjaink többsége számára törvényi előírás, és valójában minden helyi hatóság bőven fizeti). Csak akkor jöttem rá a hibámra, amikor már túl késő volt. A mai naptól elbocsátottak, és nem kellett ledolgoznom. Nincsenek jogaim, mivel nem dolgoztam ott elég sokáig. De a kérdésem nem rám vonatkozik, hanem a kollégáimra, vajon képesek-e fenntartani azt az együttműködési kultúrát, amelyet közösen hoztunk létre, és megmaradnak abban a pozitív buborékban egy mérgező szervezeten belül? Vagy most visszatér az iskola ahhoz, amivel először találkoztam érkezésemkor?
Tisztelettel és köszönet mindenért.
-Michelle
Miután elolvasta a könyvét, megkérdezte: „van-e ROI a gondoskodáson?” és "szükséged van engedélyre a vállalattól, hogy jobban bánj az emberekkel?"
Igen, ezt csinálom a munkahelyemen .. és kaptam olyan kritikát, hogy „NEM a te dolgod, csináld a dolgod!”
Tehát a kérdésem a következő: „Hogyan lehet megakadályozni, hogy az emberek féltékenyek legyenek? főleg a menedzsment? mivel úgy tűnik, meg kell mutatniuk, hogy ők a főnök”.
-Aroop
Őszintén szólva, küzdök. Néhány éve olvastam az Everybody Matters-t, miután a mentorom bemutatta. Eleinte nem voltam készen rá, és rengeteg kifogást kerestem magamnak és a munkahelyi környezetemnek (múltnak és jelennek) egyaránt. De valami folyton visszalökött a fogalmakhoz. Rájöttem, hogy soha nem dolgoztam olyan környezetben, ahol ez sem 1). Tekintse a munkaerőt a cél elérésének eszközeként és/vagy 2). Legyen ez csak üzleti mentalitás.
Jelenleg a HR osztályt vezetem egy növekvő cégnél, amelynek tartozása egy tőkebefektető. Csendesen kezdtem keresni a következő szakmai kalandomat, és volt néhány közeli slágerem, de aztán lehetőséget kaptam, hogy elemezzem/javítsam az előnyöket, így abbahagytam a keresést, mivel ez egy olyan projekt, amelyért könyörögtem, és amitől eltántorítottam. éveken át. A hasznot a közelmúltig költségmegtakarításnak szánták, amikor is a potenciális vállalati jelöltek az előnyök (vagy azok hiánya) alapján visszautasították az interjúkat. Már sikerült jelentősen javítanom a 401k-t, és dolgozom az egészségügyi terven és a PTO-politikán, ahogy beszélünk. De ugyanakkor ezek az eltérések a gondolkodásom/érzésem között (hosszú távú, stratégiai gondolkodó vagyok) kimerítenek.
Tudom, hogy ez hosszú ívű, és talán a háttértörténet nem fontos, de ez egyben a szakmai életem és a kereszteződésem középpontja is, és ezért túlnyomórészt annak tűnik számomra. A kérdésem alaposabb. Jobb-e/tud-e több változást elérni, ha egy nem emberközpontú rendszerben marad, miközben törekszik a lehető legkisebb fejlesztésekre, és ennek eredményeként pozitívabb légkört teremteni? Vagy olyan környezetet keresni, amely jobban illeszkedik ahhoz az úthoz, amelyen személyesen szeretne járni? És ha mégis emberközpontúbb környezetre törekszik, mennyire nehéz megtörni a természetes eredetű rossz szokásokat? Lehet, hogy ez túl személyes kérdés, de hónapok óta ez volt a legnagyobb lelki küzdelmem, és nem vagyok közelebb a válaszhoz, mint az elején.
- A név elhallgatva