Ez a blogbejegyzés a tizedik része egy sorozatnak, amely mélyrehatóan foglalkozik az általam Az igazi emberi vezetés alapelveinek nevezett könyvvel, amely a könyvem átdolgozott és kibővített 10. évfordulós kiadásában található. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje, most elérhető.
Sok hasonlóság van a vezetés és a szülői lét között.
Az egyik hasonlóság az, hogy mindkettőhöz türelem kell.
Ámulatba ejtő, hogy milyen gyakran tesznek fel nekem egy bizonyos kérdést, miközben megosztom Barry-Wehmiller Igazi Emberi Vezetés útját: „Mi van azokkal az emberekkel, akik nem értik?”
Azt mondom: „Könnyű. Csak bánj velük úgy, ahogy szeretnéd, hogy a fiaddal vagy a lányoddal bánjanak, ha nem kapták meg.”
A kérdező általános reakciója az, hogy hátradől, és azt mondja: „Nos, az más lenne.”
De én mindig azt válaszolom: „Miért lenne más? Valakinek a gyerekével beszélsz.”
Bizonyára vannak, akik ellenállnak az olyan munkakörnyezetnek, ahol a törődés, az aggodalom és az érzelmek mindennaposak. Mit lehet tenni ellenük, kérdezik?
A pozitívumokra koncentrálunk. Azokra, akik megértik.
Miközben az Igazán Emberi Vezetés alapjait alkalmazod, a „bátor türelmet” kell alkalmaznod azáltal, hogy azokra koncentrálsz, akik „értik”, tudván, hogy mások követni fognak, amikor készen állnak arra, hogy elsajátítsák a másokról való gondoskodás készségeit.
– Egyáltalán nem bízom benned, asszonyom!
Az igazság az, hogy optimista vagyok, ezért hajlamos vagyok az energiámat arra fordítani, ami jól megy. Mindig azt mondom az embereknek, hogy biztos vagyok benne, hogy vannak olyanok, akik nem értik, de nem tudnám megmondani, hogy kik ők.
Egyszerűen nem törődünk velük, és reméljük, hogy a saját feltételeik szerint boldogulnak.
A „bátor türelem” filozófiánk kulcsfontosságú tényező volt az átalakulásunkban. Ha hajlandó türelmes lenni és hű maradni a víziójához, végül tartós eredményeket fog látni mind kulturálisan, mind anyagilag. De időbe telik, mire lendületet veszünk és felgyorsulunk.
A türelem megköveteli a képességet, hogy a közvetlen dolgokon túl lássunk a víziónk által ígért nagyobb lehetőségekre. Arra koncentrálunk, ami működik, és hihetetlenül türelmesek vagyunk azokkal, akik úgy tűnik, nem „értik”.
Következésképpen egyeseknek nehézséget okoz a vezetői üzenetünkben való bizalommal lenni. Ez rendben is van. Mindannyian egy másik ponton vagyunk ezen az úton, és türelmesnek kell lennünk, és bíznunk kell abban, hogy a szkeptikusok végül meglátják az átalakító erejét – mind a munkájukban, mind a magánéletükben.
Kulturális utunk elején Rhonda Spencer, a humánerőforrás-igazgatónk, meghallgatásokat kezdett tartani egy különösen csődbe jutott wisconsini céggel, amelyet felvásároltunk (vagy ahogy mondani szokás, örökbe fogadtunk). Valójában a főváros lépcsőjén vásároltuk ki őket a csődből. Számos elbocsátáson és hosszabb bizonytalansági időszakon mentek keresztül.
Rhonda elkötelezett volt amellett, hogy többször is ellátogasson ebbe az intézménybe, hogy meghallgassa a csapat minden tagját, és segítsen nekik megérteni, hol tartunk mi, és ők hol tartanak a kulturális utunkon. Az egyik foglalkozáson a bizalomról beszélt.
Egy nő a terem hátuljából felkiáltott: „Egyáltalán nem bízom magában, hölgyem!”
Egy percig gondolkodott, majd azt mondta: „Nos, nem hibáztatlak. Sok mindenen mentél keresztül, és elképzelem, hogy nehéz elhinni, hogy amit mondunk, igaz, és hogy őszinték vagyunk. Ki kell érdemelnünk a bizalmadat.”
Érdekes felismerés volt ez Rhonda számára; mivel lényegében a Barry-Wehmiller vállalaton belül „nőtt fel”, és annyi olyan vezető irányította, akikről mindig úgy érezte, hogy az ő érdekeit tartják szem előtt. Rhonda egy új szintű empátiát fejlesztett ki azzal kapcsolatban, amin az általunk felvásárolt vállalatoknál dolgozó emberek keresztülmentek.
Könyvében, Viszlát a csúcsonZig Ziglar egy példázattal illusztrálja ezt. Ha bolhákat teszünk egy befőttesüvegbe és lezárjuk a fedelet, azonnal ugrálni kezdenek és megpróbálnak menekülni.
Miután többször a fedélre ütögetik, a bolhák végül rájönnek, hogy nem tudnak elmenekülni, és felhagynak a próbálkozással. Továbbra is ugranak, csak nem olyan magasra. Ha most leveszed a fedelet, a bolhák tovább ugranak, de nem elég magasra ahhoz, hogy kiszabaduljanak az üvegből. Azt sem veszik észre, hogy a fedél már nincs a helyén.
Tudatában vagyunk annak, hogy amikor felvásárolunk egy vállalatot, az abban dolgozó emberek a saját tapasztalataik termékei. Lehet, hogy a múltjukban nagyszerű vezetőkkel találkoztak, vagy – ami valószínűbb – negatív tapasztalatokat is szereztek.
Még ha valaki más tette is rá a fedelet az üvegre, vezetőként a mi dolgunk levenni a fedelet, és tudatni az emberekkel, hogy biztonságosan újra magasra ugorhatnak.
Arra biztatjuk az embereket, hogy a türelmet években, ne pedig hónapokban mérjék. Megéri várni, mert az ilyen emberek gyakran válnak kultúránk legszenvedélyesebb és leghatékonyabb példaképeivé és szószólóivá.
Ezek a korábbi cinikusok gyakran kiemelkedő segítőkké válnak folyamatfejlesztési utunkon, ünnepelt professzorokká egyetemünkön, felsővezetőkké vállalkozásainkban,
Ez történt Randall Fleminggel.
Darth Vader eltérítése a sötét oldalról
Randall a gyártási részlegünkben dolgozott. BW Papersystems létesítmény Wisconsin északi részén.
193 centiméterével ez a korábbi különleges erők katonája impozáns figura volt.
„Valószínűleg nem voltam a legjobb ember, valószínűleg nem az a személy, akinek a közelében gyakran szeretnél lenni.” Randall megosztotta a Truly Human Leadership Podcastunkban„Egyszer valaki úgy jellemzett, mint akivel nem akarsz találkozni egy sötét sikátorban. Nem akar velem találkozni.”
„Nehéz erre emlékeznem, de igen, egyáltalán nem voltam egy túl kedves ember.”
Randall rendkívüli tehetséggel és kulcsfontosságú műszaki ismeretekkel rendelkezett. Kézműves, hegesztő volt, és kiválóan értett a szakmájához. Gyakran viselt hegesztőálarcát, leengedett védőpajzsmal, ami a „Darth Vader” becenevet hozta neki.
„Amikor a Barry-Wehmiller felvásárolt minket, nyilvánvalóan megkönnyebbülés volt, mert egy nappal a bezárásunk előtt voltunk” – mondta Randall. „De amit ők hoztak az asztalra egy új módszerként, az biztosan nem illett bele ebbe az egyenletbe. Nem tetszett, ami történt. Ebből a szempontból azt gondoltam, hogy egyszerűen így marad, visszamenni dolgozni, csinálni a dolgodat, és nekik más volt a filozófiájuk. És igen, én nem voltam velük.”
Ahelyett, hogy Randallt „problémaként” azonosították volna, két folyamatos fejlesztési vezetőnk – Ken Coppens és Maureen Schloskey – rendszeresen meglátogatták Randall területét, hogy ne feltétlenül nyomást gyakoroljanak rá a változásra, hanem tényleg meghallgassák őt.
„Elkezdtek beugrani hozzám, és azzal kezdtek, hogy köszöntek, én pedig nem válaszoltam, de csak visszajöttek” – mondta Randall. „Mindig köszöntek, vagy megálltak és kérdeztek valamit, és elkezdtek idegesíteni, odáig menően, hogy jobb híján elkezdtem velük beszélni. Szóval elkezdtem érdeklődni, hogy miért beszélnek velem ezek az emberek? Miért nem hagynak békén?”
„És onnantól kezdve lassan épült fel a hangulat, miután elkezdtem mindegyikükkel külön-külön beszélni, és megengedtem nekik, hogy olyasmit halljanak tőlem, amit általában nem osztanék meg. Elkezdtem megérteni, hogy nem is olyan rossz dolog, hogy valójában az érdekeimet tartják szem előtt, az én érdekeimet, ami korábban soha nem történt meg.”
Ez a türelem Randall iránt nemcsak új munkamódszerek elfogadásához vezetett, hanem megváltoztatta az életét is.
„Így hát elindultam egy személyes változás útján, egyszerűen csak megpróbáltam más emberré válni” – mondta Randall. „Nem akarom azt mondani, hogy jobb emberré. Csak olyan valaki akartam lenni, akire nem úgy tekintenek, mint akit kerülgetnek. Segíteni akartam.”
Randall a Barry-Wehmiller Egyetem egyik legmagasabbra értékelt professzorává vált, aki megtanította kollégáinak a szenvedély, az optimizmus és a céltudatosság inspirálásának erejét. Emellett csapatunk értékes tagjává vált, és folyamatos fejlesztési eseményeket vezetett a szervezet egészében.
„Amikor visszatekintek az utamon, rengeteg örömöt tudok leszűrni belőle” – mondta Randall. „Úgy értem, visszatekintek arra, hogy már a személyes változásom előtt is rengeteg lehetőséget kaptam, vagy én is sok lehetőséget megragadtam, ahogyan azokat felkínálták. Ez pedig beteljesülést és büszkeséget ad nekem, mert azt tanították nekem, hogy ha kapsz egy lehetőséget, ragadd meg, és hozd ki belőle a legtöbbet.”
„Szóval, visszatekintve a 35 évre, amit ennél a cégnél töltöttem, igen, sok mindent csináltam. És elmondhatom, hogy nem is tervezhettem volna jobb karrierutat, mint amim volt, még a rossz időkben, még a nehéz időszakokban is, mert a cég mindig mellettem állt.”
Felszállás a buszra
Ha csak három vagy hat hónapot adtunk volna Randallnak, ha nem mutattunk volna bátor türelmet, soha nem történt volna meg a személyes átalakulás, és soha nem vált volna példaértékű vezetővé, az egész szervezetünk ragyogó fényévé.
Rendkívül személyesen is kifizetődő volt ez Randall és a hozzá hasonlók számára, és tartós előnyökkel járt a kultúránk számára. Az emberek látják, hogy türelmesek voltunk Randall-lal, hogy nem volt harag, és hogy most már a szervezet egésze támogatja. Randall életében bekövetkezett változások sok más embert is arra inspiráltak, hogy ők is átéljék a saját átalakulását.
Barátunk, Bill Ury, a világbéke-tárgyaló, élénk metaforával írja le a bátor türelem filozófiáját:
„Olyan, mintha egy buszt vezetnél körbe-körbe a háztömbben. Akkor veszed fel az embereket, amikor készen állnak, amikor úgy döntenek, hogy részt vesznek. De ragaszkodsz az értékeidhez és az irányodhoz, és türelmesen várod, hogy az emberek felszálljanak.”
Az emberek tudják, hogy a busz újra vissza fog jönni, és mindenkinek lesz rajta hely, és senki sem fogja őket hibáztatni, amiért nem szálltak fel hamarabb. A metafora kiterjesztéseként, ahogy a múlt héten írtam, ez egy biztonságos üzlet (stabil üzlet), és a sofőr (vezető) ismeri a célt (vízió) és az odavezető legjobb útvonalat (folyamat és kultúra).
Miközben az Igazán Emberi Vezetés alapjait alkalmazod, a „bátor türelmet” kell alkalmaznod azáltal, hogy azokra koncentrálsz, akik „értik”, tudván, hogy mások követni fognak, amikor készen állnak arra, hogy elsajátítsák a másokról való gondoskodás készségeit.