Ez a blogbejegyzés a nyolcadik része egy sorozatnak, amely mélyrehatóan foglalkozik az általam Az igazi emberi vezetés alapelveinek nevezett könyvvel, amely a könyvem átdolgozott és kibővített 10. évfordulós kiadásában található. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje, most elérhető.
Néhány évvel ezelőtt találkoztam Steve Jones-szal, egy középiskolai futballedzővel a wisconsini Kimberlyből.
Steve 2013 és 2017 között öt egymást követő állami bajnoki címhez vezette csapatait, hihetetlen, 70 megszakítás nélküli győzelemmel, ami wisconsini államrekord.
Mindig is alkalmi sportrajongó voltam, élveztem nézni a gyerekeim és unokáim játékát. De egy dolog mindig zavart, különösen az iskolai sporttal kapcsolatban, ez pedig a győzelem és a vereség fogalma.
Szóval, megkérdeztem Steve-től, hogy mit tanított a játékosainak. A válasza meglepett. „Nem beszélünk a győzelemről és a vereségről” – mondta. „Arra tanítjuk a játékosainkat, hogy jól játsszák a posztjukat, tiszteletből a csapattársaik iránt. Amikor az emberek valóban törődnek egymással, elképesztő, milyen keményen dolgoznak egymásért.”
Steve megközelítése megragadja a gondoskodó kultúra lényegét. Nem az egyéni elismerésekről szól, hanem a csapat iránti mély elkötelezettségről.
Amikor a játékosok – vagy szervezeteink tagjai – biztonságban, támogatottnak és értékesnek érzik magukat, az erősíti az egymás iránti felelősségtudatukat. Teljes önmagukat adják a játéknak. Nem kötelességből, hanem tiszteletből és törődésből dolgoznak.
A Barry-Wehmillernél ez a gondolkodásmód formálja vezetői filozófiánkat. Megtanítjuk vezetőinket arra, hogyan teremtsenek feltétel nélküli gondoskodást.
Amikor a vezetők empatikusan meghallgatják a csapattagokat, ünneplik a hozzájárulásokat, és elismerik minden egyes csapattagjuk veleszületett méltóságát, olyan kultúrát teremtenek, ahol az emberek a közös jó érdekében „jól akarják betölteni a pozíciójukat”.
A vezetőknek segíteniük kell az általuk vezetetteket abban, hogy ne csak az egyéni karriersikerre koncentráljanak, hanem egyenlő arányban összpontosítsanak arra, hogy a csapat javára jól teljesítsenek a pozíciójukban. Egy csapat mindig legyőz egy egyént.
Túltekinteni magamon és a sikeremen
Üzleti tanulmányaim és korai tapasztalataim során azt tanították nekem, hogy a karrierem rólam és a sikeremről szól.
És így látja sok „vezető” a szerepét. De ez nem vezetés, hanem menedzsment.
Amikor a karrieredet csak magadról szólónak tekinted, könnyűvé válik másokat funkciókként látni, és a sikered érdekében manipulálni őket. Ez a „menedzsment” lényege valójában.
Ez egy Simon Sinek idézetre emlékeztet: „A hadseregben kitüntetéseket adnak azoknak, akik hajlandóak feláldozni magukat, hogy mások nyerhessenek. Az üzleti életben bónuszokat adunk azoknak, akik hajlandóak feláldozni másokat, hogy ők is nyerhessenek.”
Ezzel szemben a vezetés a rád bízott életek gondozása azzal a vízióval, hogy minden este hazaküldöd őket, tudván, hogy számít, kik ők és mit tesznek.
Amikor valaki csatlakozik a „csapatunkhoz”, arra kérjük, hogy működjön együtt velünk a közös jövőképünk megvalósításában. Az igazi vezetők mérhető célokat tűznek ki, hogy az adott személy kapcsolatba tudjon lépni a jövőkép megvalósításával.
Ez hasonló ahhoz, amit Jones edző mondott nekem. Az ő indoklása szerint a sportolás az alsó tagozatban, a középiskolában vagy az egyetemen nem pusztán a játék megnyeréséről szól, hanem inkább az életek formálásáról és a csapatként való játék megtanulásáról.
Ahogy a régi mondás tartja: „Nem az a lényeg, hogy nyersz-e vagy veszítesz, hanem az, hogyan játszol.”
Nem alkalmazhatnánk ezt az üzleti életben betöltött vezető szerepünkre is?
Nyilvánvaló, hogy az üzleti tevékenységünk szempontjából a metafora nem teljesen állja meg a helyét. Pénzügyi értelemben nyernünk kell, hogy támogassuk csapattagjainkat és minden érdekelt fél sikerét. De sok igazság van abban, hogy „ahogyan játszunk”.
Az igazi vezetők elismerik és ünneplik a csapattagok hozzájárulását. Bizonyos területeken mentorálják és segítik őket, másokon pedig felhatalmazzák őket. Az igazi vezetők akkor is hisznek a csapattagokban, ha az illető nem bízik a saját képességeiben.
És amikor inspiráljuk a csapat tagjait, hogy elérjék, akkor sokféleképpen „nyernek”.
Mindig bennük volt
A vezetői szemléletváltásom során az egyik első felismerésem az volt, hogy az üzlet lehet szórakoztató is.
Egy 1997-es felvásárlásunk során bevezettem egyfajta játékosítást az alkatrész-ügyfélszolgálati osztályon. Ennek eredményeként 13 hét alatt 20 százalékkal nőttek az eladások.
Úgy döntöttünk, hogy ezt kiterjesztjük egy másik baltimore-i részlegre is, ahol hasonlóan drámai élményben volt részünk.
Amikor beléptem, a bejárat feletti táblán ez állt: „Elkötelezettek vagyunk ügyfeleink sikere iránt.” Megkérdeztem az ügyfélszolgálati osztály vezetőjét, hogy mit találnék a csapata tagjai között. Azt válaszolta: „Egy csoport dühös embert.”
A vezető folytatta azt, amit szerinte hallani akarok. „Ez egyfajta működésképtelen csapat; valószínűleg foglalkoznunk kell néhány emberproblémával, és csökkentenünk kell a létszámot.”
Ehelyett bevezettük egyszerű motivációs játékunkat a csapattagok számára, és elkezdtük ünnepelni a napi és heti csapat- és egyéni győzelmeket. A csapat teljesítménye az éjszaka folyamán megfordult, de ami még hihetetlenebb, megváltozott a csapat kultúrája. Az eredmények meghaladták a kitűzött célt, és 13 hétig tartottak.
Miután 60 napig játszottam a játékkal, megkérdeztem a csapatot, hogy mit gondolnak róla. Az egyik munkatársam arcán könnyek patakzottak le, amikor elmesélte, milyen volt, amikor csapattársa utasítást adott neki, hogy elérje a napi célját, és aznap „megnyerje a játékot”. Csodálatos bajtársiasság érzése alakult ki, amit pusztán a közös győzelem élménye hozott létre.
A csapat teljesítményében és kultúrájában bekövetkezett drámai változás láttán ámulva megkérdeztem a csapatvezetőt: „Mit gondol erről az embercsoportról?”
Azt mondta: „Soha nem gondoltam volna, hogy ez megvan bennük.”
Az igazság az, hogy mindig is megvolt bennük a tehetség. Ami hiányzott, az a megfelelő vezetés, ami a legjobbat hozná ki belőlük. Munkatársaink kreatív tehetségét gyakran elnyomják a klasszikus „vezetési” gyakorlatok.
A vezetés a gondnokság
Mindenki fontos szerepet játszik egy vállalkozásban vagy szervezetben. Mindannyian szerepet vállalunk az értékteremtésben, valamint a gondoskodó környezet megteremtésében, abban, hogy ott legyünk egymásnak.
Mindannyian egy csapat részei vagyunk. Legyen Ön az edző, a hátvéd vagy a beálló, mindenkinek megvan a maga szerepe a szervezetében/csapatában.
A vezetés mély felelősséggel járó szerep – kötelezettség a ránk bízott életek iránt. Nem a személyes haszonról vagy a hatalomról szól, hanem valami nálunk sokkal nagyobb dolog iránti elszámoltathatóságról.
Minden ember egyedi adottságokkal, kiaknázatlan potenciállal és végtelen lehetőségekkel érkezik erre a világra. Vezetőként az a szerepünk, hogy felismerjük és ápoljuk ezt a potenciált, meglássuk az egyénekben rejlő tehetséget és jóságot, és inspiráljuk őket arra, hogy azzá váljanak, aminek lenniük kell.
Ez egy elhívás arra, hogy felemeljünk, erőt adjunk és segítsünk másokat abban, hogy betöltsék azt a célt, amiért születtek. A Barry-Wehmillernél a vezetést gondnokságként definiáljuk – mély és valódi felelősségvállalásként azokért az életekért, amelyekhez hozzáérünk.
Számunkra a gondoskodás többet jelent az etikus döntéshozatalnál; mély elkötelezettséget jelent a gondoskodás, a nevelés és a felemelés iránt. Túl gyakran az emberek mérgező kultúrát és bántalmazó vezetést élnek át, ami elcsüggedtté és elszakította őket saját emberségüktől. Arra törekszünk, hogy begyógyítsuk ezt a sebet, és olyan környezetet teremtsünk, ahol az emberek értékesnek, tiszteltnek és teljes mértékben élőnek érzik magukat.
A gondnokság nem arról szól, hogy hatalmat gyakoroljunk mások felett; arról, hogy inspiráljuk, irányítsuk és szolgáljuk őket. Felhívás arra, hogy bizalommal, ne pedig kontrollal vezessünk – olyan környezetet teremtve, ahol az emberek szabadon fejlődhetnek, hozzájárulhatnak és boldogulhatnak.
Az igazi vezetés nem a tekintélyről szól; arról, hogy a befolyásunkat arra használjuk, hogy a legjobbat hozzuk ki másokból, összehangolva az egyéni potenciált a közös jövőképpel és céllal. A gondnokság a szolgálat cselekedete, egy elhívás arra, hogy olyan módon vezessünk, amely helyreállítja a méltóságot és gazdagítja mindazok életét, akik részesei az utazásnak.
A mások szolgálatának kell meghatároznia a vezető szívét, de ahhoz, hogy jó csapattársak legyünk, mindig keresnünk kell a lehetőségeket, hogy megmutassuk, törődünk vele. Tehát a vezetés gondolkodásmódja és hozzáállása, a másokkal való törődés hozzátartozik a csapathoz.
És aztán, amikor megteremtjük ezt a környezetet, amikor jól játszunk egymásért, ahogy Jones edző mondja: „Amikor az emberek valóban törődnek egymással, elképesztő, milyen keményen fognak dolgozni egymásért.”
A vezetőknek segíteniük kell az általuk vezetetteket abban, hogy ne csak az egyéni karriersikerre koncentráljanak, hanem egyenlő arányban összpontosítsanak arra, hogy a csapat javára jól teljesítsenek a pozíciójukban. Egy csapat mindig legyőz egy egyént.