Ez a blogbejegyzés a hetedik egy sorozatban, amely mélyrehatóan foglalkozik az általam Az igazán emberi vezetés alapelveinek nevezett könyvvel, amely a könyvem átdolgozott és kibővített 10. évfordulós kiadásában található. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje, most elérhető.
Pár héttel ezelőtt, az „Egy kis optimizmus” című podcastjábanEzt mondtam Simon Sineknek:
„A leépítések társadalmunk törött részei. Ez azt jelenti, hogy az üzleti modelled kudarcot vallott. Csalódást okoztál az embereknek.”
Egy nemrégiben írt bejegyzésemben jártam körül ezt a problémát ami elég sok reakciót váltott ki. Nyilvánvalóan sok ember fejében van. Ahogy azt a CNBC nemrégiben megjelent cikkében is megjegyeztékA leépítések száma 65%-kal nőtt az egy évvel korábbihoz képest, és a 2020-as év óta a legmagasabb szinten van.
Tavaly, Volt egy cikk a Psychology Today-ben arról, hogy milyen hatással vannak az elbocsátások egy személyre. Egy szakításhoz vagy váláshoz hasonlították:
Lehet, hogy az elbocsátás oka nem személyes, de a tapasztalataid és a róla alkotott képed személyessé teheti. Bár hasonló a szakításhoz, a munkahely elvesztése másképp érint, mert sokkal több minden múlik azon a heti 40+ órán, amit az adott munkával töltesz.
Sok ember számára a munka több, mint pusztán anyagi biztonság forrása; hozzájárul a céltudatossághoz, a sikerélményhez és az önbecsüléshez. E céltudatosság hiányában megkérdőjelezheted a képességeidet, az értékeidet és a helyedet a világban, így a veszteség nemcsak a karrieredre, hanem a személyes múltadra és identitásra nézve is csapásnak tűnhet.
Jelezd ki a negatív alaphiedelmeket, amelyek felerősítik az alkalmatlanság vagy a kudarc érzését. Ezek a mélyen gyökerező hiedelmek a múltbeli elutasítás és veszteség tapasztalataiban gyökereznek. Hirtelen nem csak a munkahely elvesztéséről van szó; ez egy teljes támadás az önértékelésed ellen, és a leépítést úgy érzed, mintha személyes megerősítése lennél minden negatív gondolatodnak, ami valaha is eszedbe jutott önmagadról.
Egy ideje idéztem ezt a statisztikát egy Gallup közvélemény-kutatásból: A boldogság első számú meghatározója a jó munka, amelyet úgy határoznak meg, mint értelmes munkát olyan emberek körében, akiket szeretsz.
Mi történik, ha ez megszűnik? A negatív hatás az adott személyre, családjára, közösségére és a munkahelyen maradó emberekre nézve felbecsülhetetlen.
A vezetők és az igazgatótanácsok számára a létszámleépítésnek az utolsó lehetőségnek kell lennie, miután minden más lehetőséget kimerítettek. Továbbá nekünk, felsővezetőknek és igazgatótanácsi tagoknak, vállalnunk kell a szerepünket ebben a kudarcban, és a lehető legnagyobb együttérzéssel kell kezelnünk az átmenetet.
Sajnos ez nem gyakran van így.
Amikor az igazgatótanács tanácsadói vagy a felsővezetők azt sugallják, hogy elbocsátásokra van szükség a pénzügyi célok eléréséhez, vagy olyan strukturális költségkiigazításokat kell végrehajtani, amelyeket az elemzők várnak, számomra egyértelmű, hogy a gondolatmenet a befektetőre összpontosít, és nem a gondozási időszakukban lévő életekre.
A törődésünk egyik alapvető demonstrációs módja egy robusztus üzleti modell – vagy motor – révén valósul meg, amely csapattagjaink számára a munkahely biztonságát biztosítja. A gondoskodás kultúrája ezután az a prémium üzemanyag, amely lehetővé teszi az üzleti modell számára, hogy a benne rejlő lehetőségeket kihasználja.
A motor és az üzemanyag
Néhány évvel ezelőtt a Harvard Egyetem professzorai esettanulmányt írtak a Barry-Wehmillerre jellemző emberközpontú kultúra hatásáról.
Ott voltam, amikor egy vezetői értekezleten bemutatták egy körülbelül 160 fős globális vezetői csoportnak. Több mint egy órán át vitatták meg az esettanulmányunkat.
Végül Jan Rivkin, az MBA program vezetője a következő kérdést tette fel a csoportnak: „A Barry-Wehmiller a kultúrájának vagy a stratégiájának köszönhető a siker?”
Még körülbelül 10 percig vitatták meg, majd szavaztak. Az emberek 75%-a szerint Barry-Wehmiller a kultúrájának köszönhetően sikeres.
Aztán Jan megkérdezte, mit gondolok. Kiálltam egy nagyon prominens globális vezetőkből álló csoport elé, és azt mondtam:
Értem, miért gondolod, hogy a kultúránk a fenntartható értékteremtésünk alapja, de hadd mondjam el a saját nézőpontomat.
A részvényérték több mint 10%-os összetett növekedését mutató 30 éves múltra visszatekintő múltunk alapja az, hogy az 1980-as évek végén egy robusztus üzleti modellt építettünk ki, és hűek maradtunk ehhez a modellhez, ahol a stratégiai fókusz középpontjában a piacok, a technológia és az ügyfelek egyensúlya áll, a pénzügyi stabilitással kombinálva.
Hasznos analógia a Ferrari motorja. 85-ös oktánszámú üzemanyaggal fog működni, de nem futja a motor tervezőinek lehetőségeit. Ha azonban 91-es oktánszámú üzemanyagot tölt a motorba, az optimalizálja a motor kialakítását. Másrészt, ha prémium üzemanyagot teszel egy Toyota motorba, az nem engedi, hogy az a motor versenyezzen egy Ferrarival.
Tehát gondoljon üzleti modelljére úgy, mint a motorra, a kultúrára pedig a prémium üzemanyagára. A jó üzleti modell az alapja annak, hogy törődj az emberekkel, és a kultúrád az az üzemanyag, amely aktiválja ezt a motort, és előállítja a tervezés erejét.
Továbbra is fejlesztettük és bővítettük kulturális kezdeményezéseinket, de ugyanakkor arra is ügyelnünk kell, hogy soha ne vegyük le a szemünket vállalkozásunk teljesítményéről. Ez a módja annak, ahogyan csapattagjaink megélhetést biztosítanak maguknak és támogatják családjukat.
Ez megköveteli, hogy az üzleti modell élénkségére és a szervezeti felépítésre állandóan összpontosítsunk, – mindig kihívást jelentve – annak biztosítása érdekében, hogy értéket és biztonságot teremtsen minden érdekelt fél számára.
Amikor valóban törődsz az embereiddel, nemcsak olyan környezetet kell biztosítanod számukra, ahol úgy érzik, hogy fontosak – ahol tehetségük és tehetségük kibontakozhat –, hanem egy jól megtervezett üzleti modellel gondoskodnod kell arról is, hogy megélhetésük biztonságos legyen.
Emberek és teljesítmény harmóniában
A Barry-Wehmillernél többek között azt is bebizonyítottuk, hogy az üzleti életben nem kell feláldozni a gazdasági értékteremtést ahhoz, hogy gondoskodjunk azokról, akiket vezetni jogosultak vagyunk.
Ez nem olyan, mint az egyik vagy a másik. Mi ezt úgy hívjuk, hogy emberek és teljesítmény harmóniája.
Amikor egyensúlyt teremtesz az emberek és a teljesítmény között, az azt jelenti, hogy az egyik feláldozza a másikat. Társszerzőm, Raj Sisodia bevezette minket a harmónia fogalmába az egyensúly helyett.
Harmóniában a dolgok összefonódnak és felerősítik egymást. Valami jobbat, szebbet hoznak létre.
A tény az, hogy az üzleti növekedés és az emberek növekedése nem különálló gondolatok; egymást kiegészítő darabok az értékteremtésben. Erényes körforgásnak hívjuk. Az a befektetés, amelyet az embereink növekedésébe fektetünk, végső soron az üzlet növekedését segíti elő; ha bővítjük az üzletet, az nagyobb lehetőségeket biztosít az embereink számára a virágzáshoz.
A Barry-Wehmillernél mindent megteszünk azért, hogy olyan környezetet teremtsünk, amelyben munkatársaink felfedezhetik, fejleszthetik és megoszthatják tehetségüket, és tudják, hogy kik ők és mit tesznek, az számít.
De ahhoz, hogy mindez lehetséges legyen, gazdasági értéket is kell teremtenünk befektetőink elvárásaival összhangban. Ezt vállalataink által nyújtott különféle szolgáltatásokon keresztül tesszük, mint például a beruházási eszközök építése, valamint tanácsadási és egyéb szolgáltatások nyújtásán keresztül. Vállalkozásaink biztosítják az eszközt, a gazdasági motort, amelyen keresztül gazdagíthatjuk csapattagjaink életét.
Ha minden évben nullszaldós vagy veszteséges lennénk, az emberekre való összpontosításról szóló üzenetünknek nem lenne nagy súlya. Továbbá, ha az üzleti modellünk kizárólag az embereinkre összpontosítana, valószínűleg nem tenné lehetővé számunkra, hogy megadjuk nekik a legalapvetőbb módot, ahogyan kimutatjuk a törődésünket: a biztos jövőt.
És egy sikeres üzleti modell nélkül, amely lehetővé teszi vállalkozásunk növekedését, nem tudnánk lehetőségeket biztosítani munkatársaink fejlődésére.
Nem elég csupán egy sikeres vállalkozásnak lenni, amely értéket teremt a részvényesek számára, vagy egy nagyszerű munkahelynek. Hisszük, hogy meggyőző jövőképet kell teremtenünk munkatársaink számára, akik bizalmat szavaznak nekünk.
Céltudatos személyzeti tervezés
A vezető elsődleges felelőssége egy olyan üzleti modell megtervezése, amely robusztus, folyamatosan fejlődik és képes megfelelni minden érdekelt fél elvárásainak.
Ez az alap megalapozott reményt ad a csapattagoknak a jövőre nézve, lehetővé téve számukra, hogy magabiztosan tervezzék meg az életüket, tudván, hogy munkájuk biztosítja családjuk számára a szükséges jövedelmet és stabilitást.
Láttam már jó szándékú vezetőket kudarcot vallani – nem azért, mert nem törődtek az embereikkel, hanem azért, mert az üzleti modelljük fenntarthatatlan volt. Amikor a vállalkozások összeomlanak, az emberek szenvednek a legtöbbet. A munkahelyek elvesztése nemcsak a végeredményt befolyásolja, hanem a családokon is végigsöpör, destabilizálva a pénzügyi biztonságot és érzelmi megterhelést okozva.
A leépítések nem stratégia, hanem az üzleti modellen vagy a vezetésen belüli mélyebb problémák tünetei. Az igazgatótanácsoknak fel kell ismerniük, hogy minden döntésük minden érdekelt felet érint, nem csak a részvényeseket. Az üzleti teljesítmény értékelésekor a leépítéseket a vezetés vagy a stratégia kudarcának kell tekinteniük, nem pedig rutinszerű költségcsökkentő intézkedésnek.
A bizalom egy virágzó szervezet alapja, és semmi sem rombolja le gyorsabban a bizalmat, mint ha az embereket feláldozhatónak tekintjük. Ha azt akarjuk, hogy csapataink elkötelezettek, motiváltak és innovatívak legyenek, olyan üzleti modelleket kell építenünk, amelyek tisztelik és védik azokat az embereket, akik lehetővé teszik a sikert.
Az általunk alkalmazott transzformatív gyakorlat egyik példája az Üzleti Kiválósági Személyzeti Modell, amelyet „Céltudatos Emberi Tervezésnek” nevezünk. Ez a megközelítés arra ösztönzi a vezetőket, hogy ugyanazt a szándékosságot alkalmazzák a szervezeti tervezésben, mint a termékinnovációban, biztosítva, hogy a munkafolyamatok folyamatosan fejlődjenek a szervezeti célok elérése érdekében. Ez egy erőteljes és fontos vezetői készség, és drámaian csökkenti a leépítések szükségességét.
Míg régóta nagyra értékeltem a terméktervezés innovációját, a Céltudatos Személyzettervezés rávilágított arra, hogy mennyire fontos ugyanezt a fókuszt alkalmazni a szervezetek tervezésében is.
A folyamatos fejlesztés kritikus fontosságú a vezetésben. Folyamatosan újra kell értékelnünk szervezeti felépítésünket és folyamatainkat, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy azok értéket teremtenek, és megfelelnek vállalkozásunk és munkatársaink igényeinek. Például a természetes lemorzsolódás kihasználásával lehetőséget biztosíthatunk a csapatnak a munkafolyamatok átalakítására, mielőtt automatikusan lecserélnénk valakit, aki távozik.
Ha – ahogy a Barry-Wehmillernél tesszük – „a sikert az alapján mérjük, ahogyan az emberek életére hatunk”, akkor minden egyes, szervezetünkhöz csatlakozó személy felé elkötelezzük magunkat, hogy jövőjük a mi gondoskodásunkban rejlik.
Nem vehetünk fel embereket a mai igények kielégítésére, majd holnap elbocsáthatjuk őket. Tartozunk az embereinknek azzal, hogy tudatosan törődünk a jövőnkkel, hogy biztosítsuk közös jövőnket.
A jó erő
A pénzügyi és foglalkoztatási biztonság kulcsfontosságú ahhoz, hogy értelmes munkát teremtsünk a gondozásunk alatt állók számára.
Ebben a biztonságban és gondoskodó, felhatalmazó környezetben csapattagjaink összefoghatnak, hogy megosszák egyéni tehetségüket – párosítsák szenvedélyeiket készségeikkel –, értéket teremtve önmaguk, mások és a szervezet számára. Mindent meg kell tennünk, hogy segítsünk nekik meglátni azt az örömöt és boldogságot, amely a közös jövőképünk megvalósításából fakad.
Amikor csapattagjaink biztonságban érzik magukat, és gondoskodó környezetben élnek, ahol lehetőségük van a legjobb önmaguk kibontakoztatására, boldogabbak és egészségesebbek, mert úgy érzik, hogy vezetőik és csapattársaik értékelik és megértik őket.
Amikor elégedettnek érzik magukat az otthonuktól és családjuktól távol eltöltött idő miatt, stressz helyett inspirációt és energiát kapnak. És amikor szeretteikkel vannak, megosztják ezt az örömet és a beteljesülést, ahelyett, hogy megbecsülhetetlennek és jelentéktelennek érzik magukat, stressz és keserűség.
De az embereinknek biztonságban kell érezniük magukat. És érezniük kell, hogy törődnek velük.
A törődésünk egyik alapvető demonstrációs módja egy robusztus üzleti modell – vagy motor – révén valósul meg, amely csapattagjaink számára a munkahely biztonságát biztosítja. A gondoskodás kultúrája ezután az a prémium üzemanyag, amely lehetővé teszi az üzleti modell számára, hogy a benne rejlő lehetőségeket kihasználja.
Minden szervezet vezetői tartoznak ezzel azoknak, akik bizalmat szavaztak nekünk, és a leépítések a múlt visszaélésszerű „vezetési” gyakorlatává válnak!
Ez alapvető fontosságú, ha az üzleti élet a jó, nem pedig a romboló erő akar lenni.