Ez a blogbejegyzés a harmadik része egy sorozatnak, amely mélyrehatóan foglalkozik az általam Az igazi emberi vezetés alapelveinek nevezett könyvvel, amely a könyvem átdolgozott és kibővített 10. évfordulós kiadásából származik. Mindenki számít: Az emberekről, mint a családról való gondoskodás rendkívüli ereje. Az átdolgozott kiadás október 21-én jelenik meg. 2025.
2008 őszén világméretű gazdasági visszaesés sújtotta a Barry-Wehmiller szervezetet, ami az új berendezések megrendeléseinek 40 százalékos visszaesését eredményezte.
Korábban, hagyományos vezetőként, a megoldás a létszámleépítés lett volna. A csökkent megrendelésekre reagálva „megfelelő méretűvé” tudtuk alakítani a szervezetet.
De a dolgok másképp alakultak. Egy sor felismerést tapasztaltam meg, amelyek megváltoztatták a vezetésről alkotott gondolkodásmódomat. Mi, a Barry-Wehmillernél, kidolgoztuk a vezetés vezérelveit. ami új perspektívát kínált a sikerre, és nem csupán a vállalkozás pénzügyi teljesítményének megőrzéséről szólt.
Azt mondta: „A sikert az alapján mérjük, ahogyan az emberek életéhez érünk.”
Amikor felkértek minket, hogy mérlegeljük a megfelelő reakciót erre a drámai bevételcsökkenésre, figyelembe véve, hogy az milyen hatással van az emberek életére, Irányelveink útmutatást adtak ahhoz, hogy a jövőképünknek megfelelően gondolkodjunk, érezzünk és reagáljunk.
Hogyan reagálna egy gondoskodó család?
A gondjaimra bízott emberek iránti fokozott gondoskodásom világos céltudatosságot és tisztánlátást adott nekem, amelyen keresztül a helyzetet szemlélhetem.
Azt gondoltam magamban: A Barry-Wehmillernél egy család vagyunk, úgy is kell viselkednünk. Mit tenne egy felelősségteljes család ebben a válságban?
Egy szerető család osztozik a terheken. Ahelyett, hogy végignéznénk, ahogy néhány kollégánk a pusztulással néz szembe, úgy döntöttünk, hogy a reakciónk a közös áldozathozatal lesz.
Miért ne kellene mindenkinek elviselnie egy kis fájdalmat, hogy senkinek ne kelljen sokat elviselnie?
Számos kezdeményezést tettünk a 2008-2009-es gazdasági visszaesésre válaszul, de a legdrámaibb egy fizetés nélküli szabadságolási program létrehozása volt, amelyben a szervezet minden tagja négy hét fizetés nélküli szabadságot vett ki.
A gondoskodásra adott válasz
Csapatunk tagjainak reakciója lenyűgöző volt – sokkal jobb, mint amire számítottunk. Az emberek hónapok óta tojáshéjon jártak, attól tartva, hogy elveszítik az állásukat. Úgy tűnt, mintha mindenkit elbocsátanának körülöttük: rokonokat, sok barátjukat, még a lelkészüket is. De aztán a rákként terjedő félelem eltűnt, helyét a biztonság, a hála és az összetartozás pozitív érzése vette át.
A fizetés nélküli szabadságolási terv megerősítette csapattagjaink számára, hogy valóban törődünk velük.
Hatalmas megkönnyebbülést éreztek, hogy biztosak lehetnek az állásukban és a jövedelmükben. Az is megkönnyebbülést éreztek, hogy a jövő megőrzése érdekében cselekszünk. A hangulat drámaian megnőtt, mert az emberek rájöttek, hogy nem kell aggódniuk az állásuk miatt.
Csapatunk legtöbb tagja örömmel ajánlotta fel négyheti jövedelmét, tudván, hogy ez nem a cég nyereségesebbé tételét, hanem a kollégáik állásának megakadályozását szolgálja.
Azt mondtuk az embereknek: „Akkor vegyenek ki szabadságot, amikor az a legjobb nekik.” Néhány vezető eleinte azt mondta: „Ó, ne, Bob, nekünk kell megmondanunk nekik, hogy mikor vehetnek ki szabadságot, mert biztosítanunk kell, hogy legyen elég emberünk a munka elvégzéséhez.”
De én hajthatatlan voltam. Azt mondtam: „Nézd, ha arra kérjük őket, hogy áldozzanak fel, akkor cserébe adnunk is kell nekik valamit. Megadjuk nekik a rugalmasságot, hogy mikor tegyék meg, amikor az a legjobb nekik és családjuknak. Csak tegyék azt, amit tennének, ha megbetegednének.”
A gondoskodás hullámhatása
Csapatunk tagjai akkor tudták kivenni a szabadságot, amikor az a legértékesebb volt számukra. Néhányan élvezték a nyári szabadságot, hogy több időt tölthessenek a családjukkal. Másoknak sikerült megvalósítaniuk a bakancslistájukon szereplő céljaikat, és olyan helyekre utazniuk, ahol még soha nem jártak.
Aztán történt valami más is. Mivel a csapattagjaink úgy érezték, hogy törődnek velük, ugyanezt a törődést másokra is kiterjesztették.
Sokan önkéntes munkára használták az időt, de a gondoskodás még drámaibb értelmében néhány csapattag előrelépett, és „időt szánt” azokra a kollégákra, akik nem engedhették meg maguknak, hogy elveszítsék négyheti fizetésüket.
A törődés érzése annyira ragályos volt, hogy voltak csapattagok, akik egyszerűen nem akartak időt szakítani rájuk. Egyszerűen inkább ledolgozták a fizetetlen idejüket, hogy segítsenek a barátaiknak a munkahelyen. De mi azt szerettük volna, hogy legyen idejük magukra is, és ragaszkodtunk hozzá, hogy vegyenek ki szabadságot, és ne végezzenek semmilyen céges munkát, amíg távol vannak.
Ez vízválasztó pillanat volt a Barry-Wehmiller történetében. Azért, mert törődést éreztek rólunk, mások cserébe hihetetlen törődést és felébredt önzetlenséget mutattak. Egyszerűen azért segítettek másokon, mert akarták, anélkül, hogy bármit is vártak volna cserébe.
A gondoskodás azonnali hatása
Túljutottunk ezen a gazdasági visszaesésen, és a kulturális hatása mélyreható volt. Az, aki a legrosszabb időkben vagy, nem mindig az, aki a legjobb időkben vagy. Az értékeid, a hiedelmeid és a kultúrád nem igazán kerülnek próbára, amikor jók az idők. Ahogy Simon Sinek fogalmazott Barry-Wehmillernél tett több látogatásának egyikén: „Nem ítélheted meg egy cég minőségét a jó idők alapján. Nem ítélheted meg a legénység minőségét, amikor nyugodt a tenger. A legénység minőségét akkor ítéljük meg, amikor viharos a tenger. A létszám soha nem fog a segítségedre sietni. Soha. Az emberek fognak. Ha úgy érzed, hogy mindenki eldobható, tudod mit? Ugyanezt gondolják rólad. Ez kölcsönös.”
A legnehezebb időkben tetteink megerősítették munkatársaink és értékeink iránti őszinte elkötelezettségünket. Tanúi lehettünk egy valódi összekovácsolódásnak a kultúránkban, ami megszilárdított minket vállalatként.
Üzleti tevékenységünk kilenc hónap után újra talpra állt, jóval megelőzve a szélesebb körű gazdasági fellendülést. Valójában a 2010-es pénzügyi évünk rekordév volt a bevételek tekintetében! Ellentétben a versenytársainkkal, akik nagy létszámleépítéseket hajtottak végre, nekünk nem kellett embereket felvennünk a kereslet kielégítése érdekében. Munkatársaink készen álltak, kipihenték magukat és izgatottan várták a visszatérést a munkába. Sokan közülük minden eddiginél képzettebbek voltak, mivel a leállást új készségek elsajátítására használták fel.
Az a döntésünk, hogy szabadságokat alkalmazunk munkahelyek megmentésére, büszkévé tette munkatársainkat, és mélyen megérintette a felismerés, hogy egy olyan cégnek dolgoznak, amely valóban törődik velük. Annak ellenére, hogy bevételük egytizenkettedét elveszítették, vállalták a szabadságolási programot, mert azzal valaki más munkáját mentették meg.
Ez egy közös áldozat volt, ami végül nem is tűnt akkora áldozatnak.
A gondoskodás hosszú távú hatásai
Néhány évvel később a St. Louis-i Georgetown és Washington Egyetem kutatói elemezték munkaerőnk egyes szegmenseit, hogy kiderítsék, milyen hatással van a gondoskodáson és együttérzésen alapuló kultúránk csapattagjainkra. Kutatásuk kimutatta, hogy munkatársaink több mint 70 százalékánál, akik úgy érezték, hogy kultúránk megérintette az életüket, egy érdekes következmény mutatkozott: fokozott altruizmus vagy filantrópia érzése. Más szóval, mivel úgy érezték, hogy törődnek velük és értékelik őket a munkahelyükön, nagyobb valószínűséggel kezdeményeztek mások megsegítésében.
Nemrégiben bevezettünk egy vállalati szintű felmérést, melynek neve „Minden hang számít”. A felmérés kérdései a Valóban Emberi Vezetés alapelveit tükrözik, a munka érzelmi és kapcsolati aspektusaira összpontosítva, amelyeket a profitorientált szervezetekben gyakran figyelmen kívül hagynak.
A felmérés eredményei egyszerre megerősítőek és feltáró jellegűek, visszhangozva azt, amit a Georgetown és Washington Egyetem egy évtizeddel ezelőtt, illetve amit mi is 2008-2009-ben tapasztaltunk.
Egy kulcsfontosságú megállapítás az volt, hogy munkatársaink 82 százaléka érzi úgy, hogy közvetlen vezetői törődnek velük, tisztelik őket, és meghallgatják őket.
Éles ellentétben, A Gallup arról számolt be, hogy 2024mindössze az emberek 21%-a értett egyet azzal, hogy szervezetük törődik a jólétükkel.
Miért kell a gondoskodásnak prioritást élveznie az üzleti életben?
A Barry-Wehmillernél a 2008-2009-es gazdasági visszaesésre adott válaszunk egyedi volt. Azóta láttunk más vállalatokat is hasonlóképpen reagálni, de a szomorú igazság az, hogy sok vállalkozás nem a törődés szemszögéből tekint az alkalmazottaira vagy a működésére. Sokuknak olyan igazgatótanácsa és részvényesei vannak, akik csak a hagyományos módon tudják, hogyan reagáljanak ezekre a válságokra. Olyan módon, amely gyakran árt az embereknek.
Azért szeretnénk, hogy a Barry-Wehmillernél vezetőink törődjenek az embereinkkel, mert ők valakinek a becses gyermekei, reményekkel és álmokkal egy olyan jövőről, amelyen keresztül kiaknázhatják teljes potenciáljukat. Nem betöltendő szerepekről vagy funkciókról van szó, amelyek azt szolgálják, hogy azt tegyük, amit akarunk, hogy sikeresek lehessünk. Olyan emberekről van szó, akikről ugyanúgy gondoskodni kell, mint a saját gyermekemről, és akik megérdemlik, hogy másoktól is megkapják ezt a gondoskodást.
És, ahogy azt tapasztaltuk, A törődés ragályos. Amikor az emberek érzik, hogy törődnek velük, az arra ösztönzi őket, hogy másokról is gondoskodjanak.. Képzeljük el, milyen hatással lenne – nemcsak egy vállalkozáson belül, hanem az emberek egyéni életében is –, ha a fenti Gallup-szám minden vállalatnál fordított lenne, mint ahogy a Barry-Wehmillernél.
Az üzleti élet erőteljes, a jótékony hatású erő lehet a világban, ha vezetőink rendelkeznek a szükséges készségekkel és bátorsággal ahhoz, hogy gondoskodjanak azokról, akiket vezetni kiváltságuk van.