Interjú jó barátommal, Simon Sinek-kel nemrég „vírusos lett”. Vírus alatt a több mint 4 milliós megtekintést értem.
Ismét válaszolt az „ezeréves kérdésre”. Annyi vita volt az általa elmondottak körül, hogy a témával újra foglalkozott a Facebook Live session múlt hét.
Mi az az „ezeréves kérdés”? Simon elmagyarázza:
„Úgy tűnik, a millennialokat… nehéz kezelni. És azzal vádolják őket, hogy jogosak, nárcisztikusak, önérdekűek, nem koncentráltak, lusták – de a jogosultság a nagy. És mivel annyira összezavarják a vezetést, az történik, hogy a vezetés megkérdezi a millenniumiakat: „Mit akarsz?”
Mit do azt hiszik, akarnak? Simon feltételezése szerint „céltudatosan akarnak egy helyen dolgozni, hatást akarnak gyakorolni… és ingyen ételt és babzsákot akarnak”.
Simon nagyszerű munkát végez az ezredfordulókkal kapcsolatos problémák és az előttük álló kihívások lebontásában, de az az elmarasztaló dolog, hogy a vezetők hogyan reagálnak – vagy nem reagálnak – ezekre a kihívásokra.
Az interjúkban gyakran kérdeznek erről az új generációról, de leginkább arra irányul, hogy milyen tanácsokat adnék nekik, amikor elkezdik pályafutásukat. Furcsa módon soha nem kérdezik tőlem, hogy milyen tanácsot adnék a vezetőiknek.
Ahogy Simon a Facebook Live chatjében rámutatott, a „Millennial Question” valójában egyáltalán nem az ezredfordulókról szól; köze van a jó vezetéshez.
Ennek az a köze, hogy a vezetők megértsék, mi hajtja valójában ezt a nagyrészt félreértett, de képzett, kreatív és technológiai hozzáértésű generációt, amely a munkaerő 75%-át teszi ki. 2025.
Az olyan cégeknek, mint a Barry-Wehmiller, amelyek elsősorban az ipari gyártás területén működnek, nincs vesztegetni való idő. Hosszú évtizedekig – ahogy a technológia fejlődött és a vállalatok a termelést külföldre helyezték át – a munkahelyek száma tovább csökkent ebben az országban. De az ehhez hasonló statisztikák azt mutatják, hogy a dolgok változnak:
- A Munkaügyi Statisztikai Hivatal jelentése szerint 2016 decemberében a feldolgozóipar 17,000 XNUMX dolgozóval bővült. A közelmúltban azt láttuk, hogy a Fordhoz hasonló vállalatok lemondtak a munkahelyek más országokba történő exportálására irányuló terveiről a beérkező adminisztráció miatt, és olyan cégek, mint a GM, az Apple és a Fiat Chrysler, arról beszéltek, hogy több termelést kívánnak hozzáadni az amerikai üzemekhez. Ez továbbra is trend marad? Talán.
- An Ipari piaci barométer
A gyártás jövőjéről szóló jelentés kimutatta, hogy a feldolgozóipari munkaerő közel fele 55 éves vagy idősebb. Sokan közülük hamarosan nyugdíjba vonulnak.
- A Friss Forbes cikk rámutatott, hogy „2017 végére akár 600 fő félig képzett szakma 5 százalékos vagy annál nagyobb növekedést érhet el”.
A szakmák és az ipari munkák egyre vonzóbbá válnak a munkaerőpiacra belépők számára a középfokú oktatás egyre magasabb költségei és a szinte élethosszig tartó adósság miatt, amely kevés reményt vagy garanciát jelent az állásra. Legalább olyat, amelyik megélhetést biztosít.
Nyilvánvaló, hogy a feldolgozóiparon belül egyszerre van szükség és lehetőség arra, hogy a millenniumi generációt bevonjuk a munkaerőbe. Mégis hogyan fogják a vállalatok vonzani és megtartani őket, amikor sok vezetőt még mindig zavar a millenniumi kérdés: Mit akarnak?
Nyilvánvalóan többet keresnek, mint ingyen ételt és babzsákot.
Gallup
az ezredfordulósokat „Job-Hopping Generációnak” nevezte, mert 21%-uk váltott munkahelyet az elmúlt évben, és 60%-uk nyitott az új lehetőségekre. Miért? Olyan állásokat akarnak, amelyeket érdemesnek érzik – és elhagyják a cégét, ha nem találják ott őket.
Szóval, mitől éri meg egy munka?
A Levo Institute, az ezredfordulósok karrier-hálózati forrása, azt mondja, hogy az ezredfordulós munkaerő 15%-a „kékgalléros” munkakörben dolgozik, a munkavállalók kétharmada „naponta látja munkája hatását, érzi, hogy közvetlen csapata értékeli, és úgy érzi, hogy munkájuknak célja van. Mindezt annak ellenére, hogy hogyan vélekednek a jelenlegi vezetésről és kultúráról, amely munkájuk kedvenc szempontjai közül a legalacsonyabbak közé tartozik.”
Sajnálatos módon azonban alig több mint 74%-uk úgy érzi, nincs sem olyan személye, akit mentornak lát (aki segítséget és tanácsot ad egy kevésbé tapasztalt személynek), sem szponzora (aki egy kevésbé tapasztalt személy előléptetését szorgalmazza). Nem látják, hogy a vállalatok érdekeltek volna a fejlődésükben.”
A Gallup által megkérdezett millenniumiak is hasonló érzéseket fejeztek ki. Azt mondták, azt szeretnék, ha a vezetőjük törődne velük, mint alkalmazottal és emberrel. Valójában a Gallup felfedezte, hogy azoknak a millenniumi embereknek a 62%-a, akik úgy érzik, hogy nem munkával kapcsolatos kérdésekről beszélhetnek a menedzserével, egy év múlva a jelenlegi szervezetükhöz fognak tartozni.
Megfigyeléseink azt mutatják, hogy az ezredfordulósok, akár meg tudják fogalmazni, akár nem, olyan cégeket keresnek, amelyeknek világosan meghatározott céljaik vannak, és arra vágynak, hogy egy közös cél eléréséhez hozzájáruljanak. Olyan vállalatoknál szeretnének dolgozni, amelyek valóban törődnek velük, és szándékosan segítik őket abban, hogy növekedjenek és fejlődjenek olyanná, amilyennek kellett lenniük. Olyan vezetőknek akarnak dolgozni – nem menedzsereknek vagy főnököknek, hanem igazi vezetőknek –, akik tudatják velük, hogy számít, kik ők és mit csinálnak.
A 2000-es évek eleje óta, egész Barry-Wehmillerben, nagyon szándékosan törekszünk arra, hogy olyan kultúrát hozzunk létre, mint amilyet a millenniumiak elképzelnek. Növekvő globális szervezetünkben egyesít bennünket az a közös elképzelésünk, hogy sikerünket mások életének érintésén mérjük. Ez azt jelenti, hogy csapatunk tagjai számára értelmes munkát biztosítunk a gondoskodás, az együttérzés és az emberi kapcsolatok környezetében.
Csapatatagjainkat és vezetőinket a meghallgatás felbecsülhetetlen értékű készségére tanítjuk a kommunikáció és az együttműködés javítása érdekében. Keményen dolgozunk a bizalom és a tisztelet kiépítésén. Elősegítjük a nyílt párbeszédet munkatársaink között, függetlenül azok szerepétől vagy beosztásától, hogy folyamatosan javítsuk üzleti gyakorlatunkat. Felajánljuk nekik a szabadságot, hogy felhasználják ajándékaikat és tehetségüket egy jobb üzlet létrehozására. Elismerjük és ünnepeljük csapatunk tagjait az út során nyújtott figyelemre méltó hozzájárulásukért.
Lényegében segítünk nekik felfedezni, felnőni és azzá fejlődni, aminek kellett lenniük. És a világ több mint 100 helyszíne egyikében sincs egyetlen babzsákos szék sem.
Az ezredfordulókról és azok úgynevezett hiányosságairól szóló sok retorika mellett nehéz elgondolkodni, hogy nem rázzuk-e meg őket tisztességesen. Talán itt az ideje, hogy feltegyük magunknak ezt a kérdést: vajon a millenniumiak a gondok, vagy a mi vezetésünk hiányzik?
Ahogy barátunk, Simon Sinek mondta: „Ezt a csodálatos fiatal, fantasztikus gyerekekből álló csoportot fogadjuk… és olyan vállalati környezetbe helyezzük őket, ahol jobban törődnek a számokkal, mint a gyerekekkel. Jobban törődnek a rövid távú haszonnal, mint ennek a fiatal embernek a hosszú távú életével.”
Azok a vállalatok, amelyek nem támogatnak olyan kultúrákat, amelyekben csapattagjaik boldogulhatnak, maguk is küzdenek a boldogulásért. A baby boom korosztály eltűrte a hagyományos vállalati környezetet. A Xer-generáció egyre frusztráltabbá vált számukra. Végül az ezredfordulók előremozdítják a munkahelyi kultúra változásáról szóló beszélgetést. És ez jó dolog. Mert ahogy Simon egyszer mondta nekem: „Mindenki megérdemel egy munkát, ahol a nap végén úgy tér haza, hogy elégedett a munkája által.”
Az „ezeréves kérdésre” csak akkor nehéz válaszolni, ha figyelmen kívül hagyod a probléma lényegét.