Élvezed a munkádat?
Az Ön által vezetett emberek értelmesnek és kifizetődőnek találják a munkájukat? Végül is egy átlagos dolgozó amerikai idejének egyharmadát munkahelyen tölti.
Nem kellene ezt a drága időt valami jutalommal töltenünk?
Minden évben, amikor a March Madness körbejár, visszavezetek oda, amikor a Barry-Wehmillernél először fedeztük fel egy egyszerű játék erejét, amellyel megváltoztathatja a csapat kultúráját és a tagok véleményét a munkájukról.
1997 márciusa volt, és éppen megvásároltuk a Hayssent (most BW Flexible Systems) Greenville-ben, SC. Az első napirendemen aznapi találkozó az Ügyfélszolgálati csapattal volt.
Ekkor senki sem ismert fel, így néhány percig a kávéskanna mellett ácsoroghattam, és csendben figyeltem a munkatársakat a műszak kezdete előtt. Az NCAA March Madness főiskolai kosárlabdatorna javában zajlott, és a munkatársak szenvedélyesen beszélgettek csapatukról, az irodai medencéről, arról, hogy mennyi pénzt fognak nyerni stb. Mosolyogtak és nevettek; testbeszédük azt mutatta, hogy jól érzik magukat. Ahogy azonban az óra közeledett a műszak reggel 8 órás kezdési idejéhez, látni lehetett, ahogy a móka kiürül a testükből.
Elgondolkodtatott: Miért nem lehet az üzlet szórakoztató? Miért dolgoznak az emberek, hogy megéljenek, csak azért, hogy szórakozni tudjanak?
A tárgyalóterembe vezető néhány rövid lépés alatt kidolgoztam egy tervet.
– Figyeljen mindenki – mondtam. „Játszani fogunk, és ez a következőképpen fog működni: az nyer, aki a legtöbb alkatrészt adja el, és ha a csapat eléri a gólját, a csapat nyer. Minden héten játsszuk ezt a játékot.”
Fogalmuk sem volt arról, miről beszélek – és nekem sem, mivel a márciusi őrület izgalmaktól inspirálva ez csak úgy eszembe jutott. Együtt úgy döntöttünk, hogy kipróbáljuk. Ennek az egyszerű játéknak az eredménye megdöbbentő volt: már a következő héten 15 százalékkal nőtt a rendeléseik, és ott is maradtak! Még drámaibb volt azonban a szerepükkel és a mindennapi munkájukkal kapcsolatos érzéseik megváltozása, amely abból fakadt, hogy egyszerűen kitűzték a kitűzött célokat, majd megünnepelték az elért eredményeket.
Vezetőként a mi felelősségünk a munkahelyi „győzelem” meghatározása. Amikor az embereket inspirálják, hogy elérjék, szinte mindig ezt teszik. Amikor az emberek úgy érzik, hogy győznek, a környezet dinamikája megváltozik, és az emberek elkezdenek szórakozni. Az egész csapatkultúra megváltozik.
A March Madness által ihletett első egyszerű játék óta 34 vállalatnál vezettünk be motivációs programokat. Még az akvizíció lezárása előtt is ezt tesszük, és 34-ből 34 alkalommal jelentős bevételnövekedést tapasztaltunk.
Az egyik esetben egy újonnan felvásárolt 200 millió dolláros vállalat ügyfélszolgálati csapatának hoztuk el a programot, amely 100 millió dolláros utópiaci bevétellel rendelkezett. A csapat azonban levertnek, motiválatlannak és megbecsületlennek érezte magát. Ezt kínáltuk nekik: a legjobb eladó minden héten 100 dollárt kap, és ha a csapat eléri a célját, a csapat minden tagja 100 dollárt kap. Eladásaik heti 714,000 763,000 dollárról heti XNUMX XNUMX dollárra nőttek azonnal!
Az emberek hihetetlenül képesek reagálni a vezetésre. Nem az embereket kell megváltoztatni, hanem az emberek vezetését. Amerikában nem az amerikai munkás a probléma; Amerikában a probléma az igazi vezetők hiánya. Ezeken az egyszerű játékokon és motivációs programokon keresztül hihetetlen eredményeket értünk el a hétköznapi emberektől – mert inkább inspiráltak, mintsem irányítottak.
Az ezekből a játékokból levont egyszerű tanulságok képezik mai kultúránk alapját. Amikor olyan új szervezeteket szerzünk be, amelyeknek szembe kell nézniük a változás szükségességével, tudjuk, hogy az üzlet jövője ezeknek az embereknek a kezében van. Egyszerűen megfelelő vezetésre van szükségük.
Az évek során megkérdeztem az ügyfélszolgálati csapat tagjait, milyen érzéseket keltettek ezek a programok. Az egyik így válaszolt: „Nos, a lányom férjhez megy, de van pezsgő íze és sörköltsége. Ezekkel a plusz bevételekkel szebb esküvőt tudok neki rendezni.”
Egy másik csapattag megosztotta: „Egy péntek este, amikor tudtam, hogy sikerült, felhívtam a férjemet, és azt mondtam: „Ma este vásárolok. Elviszlek vacsorázni.” A lány rendkívül büszke volt a teljesítményére.
Egy másik csapattag, aki több mint 30 éve dolgozik a cégnél, felajánlotta ezt a történetet. „91 éves édesanyám velem él. Nincs fent, amikor dolgozni megyek, ezért hazamegyek ebédelni, hogy meglátogassam. Anyámmal sokat beszélgettünk erről a programról. A minap, amikor hazamentem ebédelni, bementem és megkérdeztem, hogy érzi magát. Ahelyett, hogy válaszolt volna nekem, az első kérdése az volt: „Már elkészítetted a számokat?”
Később a cége ügyfélszolgálati alelnöke megosztotta velem, hogy nagyon küzdött, mielőtt elindítottuk az ösztönző programot. Később a társulat második számú előadója lett. Inspirációt kapott, hogy jól teljesítsen.
Az egyszerű emberek, akiket egyszerű játékok, gólok és jutalmak motiválnak, rendkívüli eredményeket hozhatnak létre.
Embereink lehetőségeinek csak az szab határt, hogy vezetőként képesek vagyunk inspirálni őket. Mit teszel, hogy inspiráld az általad vezetett embereket?