A boldogság első számú meghatározója a jó munka.
Régóta idéztem ezt a statisztikát a Gallup közvélemény-kutatásából, a világ 155 országában. Íme egy másik Gallup-idézet visszhanggal, ezúttal egy friss rovatból:
…a nagy amerikai álom a jó állás, és az elmúlt években Amerika nem tudta jobban megvalósítani ezt az álmot, mint a közelmúltban bármikor. A jó munka az egyén elsődleges identitása, önértékelése, méltósága – ez határozza meg a barátokkal, a közösséggel és az országgal fenntartott kapcsolatot. Ha nem sikerül olyan jó munkát végeznünk, amely megfelel az állampolgárok tehetségének, képzettségének és tapasztalatának, meghiúsítjuk a nagy amerikai álmot.
Hogyan jutottunk el idáig? Hogyan kezdett kudarcot vallani az üzleti életben való vezetésünk „a nagy amerikai álom”?
Ha megnézzük az ipari forradalmat, a tömeggyártás kezdetét, amikor Henry Ford elkezdte gyártani a Model T Fordokat, a tömeggyártás a tömeggyártásról szólt. Nem az emberi méltóságról vagy az emberi növekedésről volt szó.
Sok gazdasági haszna volt. Nagy elismerést adunk az ipari forradalomnak, hogy megemelte az életszínvonalat hazánkban, ami nem rossz. A kis közösségekhez autó-, cipő- és készülékgyárak érkeztek.
Henry Ford meglehetősen jól fizette az embereket, ahhoz képest, amit egy farmon meg tudnának keresni. De vettünk egy gazdát, akinek mestersége volt, és büszke volt a mesterségére (bár egyben kiszámíthatatlan bevételi forrás is), és munkát adtunk neki egy gyárban. A farmon végzett iparosból egy összeszerelő sorrá vált, ahol 15 másodpercenként rakott fel egy agysapkát.
Aztán megmértük, milyen gyorsan tette fel azokat a hubsapkákat, és arra gondoltunk, talán 12 másodperc alatt rá tudjuk venni erre. Miért? Nem azért, hogy értelmesebb szerepet teremtsünk ennek a férfinak vagy nőnek, hanem azért, mert több pénzt akartunk keresni. Csökkenteni akartuk a költségeinket, hogy az emberek több autót vásároljanak. Beleszerettünk a tömegtermelésbe és az általa teremtett gazdagságba.
És mivel a vagyonteremtésre összpontosítottunk, nem az emberekre, a szakszervezetek azért jöttek létre, hogy megvédjék az általunk alkalmazott embereket, mert jobban érdekeltek minket a termékeink és a vásárlóink, mint az embereink.
Valamikor a vállalatok annyi pénzt kezdtek keresni, hogy megengedhettük magunknak, hogy kedvesek legyünk az emberekkel, mert szükségünk volt rájuk a piaci kereslet kielégítéséhez. Nyaralási időt és juttatásokat adtunk nekik, mert versenyezni kellett a képzett tehetségekért. De, ahogy korábban, most sem azért tettük, hogy javítsuk az ember életmódját, hanem azért, mert szükségünk volt rá, hogy terméket és vagyont termeljenek.
Az 1950-es években és az 1960-as évek elején Amerika hirtelen egyre nagyobb nemzetközi versennyel nézett szembe. Az ő áraik alacsonyabbak voltak, mint a mi áraink. Miután ez megtörtént, úgy döntöttünk, nem engedhetjük meg magunknak, hogy ennek a szakképzett szerelőmunkásnak óránként 15 dollárt adjunk Evansville-ben (Indiana) vagy Toledóban, Ohio államban.
Nyereségünk fenntartása és a versenyzés érdekében elkezdtünk jól fizető állásokat áthelyezni olyan helyekre, mint Mexikó, majd Brazília. Az evansville-i és toledói gyárakat felhagyták. Most ezeket a munkákat Kínába helyeztük át, mert folyamatosan keressük azt a személyt, aki jóval kevesebbért dolgozna, mint az előző.
Végül az ár-versenyképesebb importok jó vagy jobb minőségűek voltak. Így hát elmentünk a tengerentúlra, hogy tanulmányozzuk az ipari folyamatok fejlesztésével kapcsolatos innovációkat, például a Lean-t. De még egyszer, soha nem az volt a célja, hogy gazdagítsa a személy tapasztalatát; a pazarlás megszüntetése volt. Soha nem arról volt szó, hogy az emberek teljes mértékben kifejezhessék ajándékaikat.
Ez az a darab, amit az üzlet kihagyott, és ezt a darabot találtuk meg Barry-Wehmiller-i utunk során. Az emberek csodálatos dolgokra képesek, ha csak olyan környezetet adunk nekik, amelyben felfedezhetik, fejlődhetnek, megoszthatják és megbecsülhetik ajándékaikat. Mi, az üzleti életben, helyrehozhatjuk a megtört amerikai álmot, ha olyan lehetőségeket teremtünk, amelyek révén kiaknázhatják potenciáljukat, és megbecsülhetik őket.
Egy idézet a CBS News legutóbbi cikkéből nagyszerű perspektívát kínál:
A New York Times 2014. decemberi közvélemény-kutatása szerint csökken azoknak az amerikaiaknak a száma, akik még mindig hisznek az amerikai álomban. 72 elején, a pénzügyi válság legrosszabb idején 2009 százalék volt, tavaly decemberben pedig 64 százalék, a javuló gazdaság ellenére… A másik oldala annak a hírnek, miszerint az amerikai álomba vetett hit 64 százalékra csökkent, az, hogy 64 százalék – az amerikaiak közel kétharmada – még mindig hisz egy olyan ötletben, amely gyakran sokkal többről szól, mint a pénzszerzésről.
Emberek (People) akar hinni. Vezetőként a mi felelősségünk, hogy az amerikai álmot valóra váltsuk. Ezt úgy tehetjük meg, ha eltávolodunk a részvényesi érték egyedi fókuszától, és olyan vezetői gyakorlatok felé törekszünk, amelyek „biztonságos” környezetet teremtenek. Egy olyan környezet, ahol az emberek úgy érzik, hogy megbecsülnek azért, akik ők és amit csinálnak, mivel közösen törekszünk egy olyan vízióra, amely értéket teremt minden érdekelt fél számára. Az üzlet akkor lehetne a legerősebb jó erő, ha egyszerűen törődne azokkal az életekkel, amelyeket megérint.